A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A ...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA – O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.

Raphaela Freitas Rocha

Viçosa, MG Julho/2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS


Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, do Departamento de Administração.

RAPHAELA FREITAS ROCHA - 51580

VIÇOSA - MG Julho de 2007 ii

Raphaela Freitas Rocha


Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.

Aprovada em ___ de julho de 2007. Profª. Luciana de Oliveira Miranda Gomes – DAD/UFV Examinadora Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira – DAD/UFV Examinador Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro – DAD/UFV Orientador

Viçosa, MG Julho de 2007 Nota: _____ iii

AGRADECIMENTOS Agradeço inicialmente a Deus, que me deu força e perseverança durante toda a execução deste trabalho. À minha família, sempre me apoiou e incentivou, mesmo à distância. Agradeço a todos os amigos que me ajudaram a realizar este trabalho: ao Bruno Frossard, não somente pelo apoio moral e emocional, pelos incentivos, pelas críticas e sugestões, que a todas adotei, como também pela reserva de livros na biblioteca e empréstimo de materiais para a revisão literária; ao Pedro Zama, que auxiliou muito com os filtros de dados e na elaboração do design dos gráficos; também, ao Rodrigo, pela preocupação constante com o andamento do trabalho e o grande incentivo para que pudesse ser finalizado. Agradeço ainda às minhas colegas de república, que foram bastante compreensivas na divisão da utilização do computador. Agradeço à Carla, gerente administrativa da Agromídia, que esteve sempre à disposição para ajudar com interesse e boa vontade, enviando informações quando solicitadas e atendendo-me nas reuniões necessárias para a realização da pesquisa. Agradeço também a toda a equipe de funcionários da Agromídia, que, com interesse e dedicação, contribuíram para a realização da essência deste trabalho. Agradeço sinceramente a atenção e dedicação de meu orientador, Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, que, apesar de tudo, me aceitou novamente como sua orientanda e me apoiou, estando sempre disponível quando necessário. Agradeço, ainda, a todos aqueles, que mesmo indiretamente, me ajudaram a concluir esse trabalho tão importante em minha carreira.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES, TABELAS E GRÁFICOS Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação ...............................................23 Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow) ......................................28 Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo Westley ...........36 Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por Walton (1973).............................................................................................................................41 Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley ..................43 Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no trabalho segundo Davis & Werther.................................................................................46 Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de Huse & Cummings ......................................................................................................................48 Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa ......................................49 Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman & Oldham.........52 Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho .....................................60 Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz ................................................................61 Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído...................................................................62 Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo .........................................................................63 Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais....................................65 Ilustração 15 – Mapa de Riscos .....................................................................................66 Ilustração 16 – Organograma da Agromídia...................................................................81 Ilustração 17- Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996) ........................133 Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT .....................................................................33 Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores ....................................................58 Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas........................74 Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999) ...............76 Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de Trabalho......96 Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde ................................99 Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral ................................101 Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação ..................................103 v

Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação......................105 Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação .................107 Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da Empresa ......109 Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação Chefia-Subordinado .....................................................................................................................................111 Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do Trabalho .....................................................................................................................................113 Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT ......................................................114 Tabela 15 - Menores índices de satisfação ..................................................................120 Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação ................................................134 Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável ........................................................135 Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento .........................................................91 Gráfico 2 - Função dos Empregados..............................................................................92 Gráfico 3 - Idade dos Funcionários ................................................................................93 Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários.............................................................93 Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários............................................................94 Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa.........................................................95 Gráfico 7 - Condições de Trabalho.................................................................................96 Gráfico 8 - Saúde ...........................................................................................................98 Gráfico 9 - Variáveis de Saúde.......................................................................................98 Gráfico 10 - Moral.........................................................................................................100 Gráfico 11 – Variáveis de Moral ...................................................................................100 Gráfico 12 - Compensação...........................................................................................102 Gráfico 13 - Variáveis de Compensação......................................................................103 Gráfico 14 - Participação ..............................................................................................104 Gráfico 15 - Variáveis da Participação .........................................................................105 Gráfico 16 - Comunicação............................................................................................106 Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação .......................................................................106 Gráfico 18 - Imagem da Empresa ................................................................................108 Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa............................................................109 vi

Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado....................................................................110 Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado ...............................................111 Gráfico 22 - Organização do Trabalho .........................................................................112 Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento.........................116 Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função .............................................116 Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade ................................................117 Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo.................................................117 Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução ............................118 Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa..........................118 Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho ........................................................132 Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho.....................................................132

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SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO.......................................................................................................11 1.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11 1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................13 1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA......................................................15 2 OBJETIVOS ................................................................................................................17 3 METODOLOGIA..........................................................................................................18 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA........................................................................18 3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA ..............................................................................19 3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA.................................................................................19 3.3.1 Revisão da Literatura .....................................................................................19 3.3.2 O instrumento de coleta de dados..................................................................20 3.3.3 Coleta de dados .............................................................................................24 3.3.4 Análise dos dados ..........................................................................................24 3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA...............................................................................25 4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................26 4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................26 4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA...................................................................27 4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO ................................32 4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT ................................................................41 4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no trabalho ............41 4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho ......43 4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto de cargos 45 4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e produtividade .......47 4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho nas organizações...........................................................................................................48 4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa .................49 4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA............53 4.5.1 As pesquisas na Embrapa .............................................................................53 4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul.......................54 viii

4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais ...............................55 4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará....................................55 4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS .............56 4.6.1 Ergonomia......................................................................................................57 4.6.2 Cores..............................................................................................................57 4.6.3 Iluminação......................................................................................................59 4.6.4 Poluição Sonora .............................................................................................61 4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental.................................................................62 4.6.6 Limpeza Interna..............................................................................................63 4.6.7 Odores e Decoração ......................................................................................64 4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho.............................................................64 4.6.9 Distribuição do Espaço...................................................................................68 4.6.10 Distribuição do Trabalho ..............................................................................68 4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL ..................................................................................................69 4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE...................................................................................................71 4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE .............................72 4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS........................73 5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...........78 5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................78 5.2 MISSÃO................................................................................................................79 5.3 HISTÓRICO..........................................................................................................79 5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................81 5.4.1 Organograma .................................................................................................81 5.4.2 Descrição dos Cargos ....................................................................................81 5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA...................................................................................83 5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA.........................................................84 5.7 PRODUTOS DA EMPRESA .................................................................................85 5.7.1 Sites ...............................................................................................................85 5.7.2 Multimídias .....................................................................................................86 ix

5.7.3 Softwares .......................................................................................................88 6 RESULTADOS ............................................................................................................90 6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA 91 6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO ...................................................................95 6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa ..........................95 6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho ..................................................................95 6.2.3 Bloco 3 – Saúde .............................................................................................97 6.2.4 Bloco 4 – Moral ..............................................................................................99 6.2.5 Bloco 5 – Compensação ..............................................................................101 6.2.6 Bloco 6 – Participação..................................................................................103 6.2.7 Bloco 7 – Comunicação ...............................................................................105 6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa ....................................................................107 6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado .......................................................110 6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho ..........................................................111 6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT ....................................................114 6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ......................................................................................................115 6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA ......................119 7 CONCLUSÕES .........................................................................................................121 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................125 9 ANEXOS ...................................................................................................................128 9.1 QUESTIONÁRIO ................................................................................................128 9.2 GRÁFICOS .........................................................................................................132 9.3 ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................133 9.4 TABELAS............................................................................................................134

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1 APRESENTAÇÃO 1.1 INTRODUÇÃO As empresas modernas, diante dos processos de mudança e dos constantes avanços tecnológicos, têm buscado a qualidade, a produtividade e a competitividade para fazer frente à globalização da economia, o que exige maior participação dos trabalhadores nos processos organizacionais. As organizações perceberam que o seu grande capital é mesmo o homem. Quanto melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva tornase a empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a motivação e o comprometimento dos funcionários com a qualidade e excelência do trabalho realizado. Dessa

forma,

paralelamente

às

inovações

tecnológicas,

as

inovações

administrativas começam a surgir à medida que há a necessidade de pessoas motivadas, saudáveis e preparadas para enfrentar os constantes desafios. Nesse contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem se tornando parte integrante da cultura organizacional das empresas.

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De acordo com Antonio Lázaro Conte1, a importância da QVT reside simplesmente no fato de que passamos em ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos 35 anos de nossas vidas. Não se trata mais de levar os problemas de casa para o trabalho, e sim de levarmos para casa os problemas, as tensões, os receios e as angústias acumulados no ambiente de trabalho. De acordo com RODRIGUES (1994), historicamente, atribui-se a origem da denominação Qualidade de Vida a Eric Trist (1975) e seus colaboradores, que estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio indíviduo-trabalho-organização, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Segundo DEJOURS (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e multidimensional. Ter qualidade de vida depende, pois, de fatores intrínsecos e extrínsecos. Assim há uma conotação diferente de qualidade de vida para cada indivíduo, que é decorrente da inserção deste na sociedade. De acordo com FERNANDES (1996), pode-se entender QVT como um programa que visa à renovação das formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. Para a autora, as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. O conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Dessa forma, a capitalização dos recursos humanos é tão essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, senão o fundamental e mesmo diferenciador de sucesso. De acordo com PALADINI apud FERNANDES (1996: 21), “para obter um sucesso contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados (qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na

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Antonio Lázaro Conte é engenheiro, doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.

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abertura para a inovação e a flexibilidade”. Sendo assim, a melhoria da qualidade de vida dos empregados, sem dúvida, refletir-se-á na produtividade empresarial. Certamente que programas sofisticados de qualidade de vida exigem grandes investimentos e são inacessíveis para pequenas empresas. No entanto, sempre existe algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer empregador, grande ou pequeno, para que a todo trabalhador, independentemente da atividade desempenhada ou do salário recebido, seja dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que refletirá não somente em sua qualidade de vida, como também na produtividade da organização. O objetivo deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da pequena empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG, buscando mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições de trabalho. Visa-se obter o conhecimento da percepção dos empregados sobre aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho, através de técnicas confiáveis e científicas, de forma a permitir à empresa o monitoramento de melhorias contínuas, para alcançar o tão almejado tripé produtividade, competitividade e qualidade.

1.2 JUSTIFICATIVA O tema Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente em por parte de todas as empresas que buscam ser altamente competitivas em mercados cada vez mais globalizados. Há uma unanimidade na certeza de que o homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio. As empresas apenas serão bem sucedidas ao atingirem a satisfação dos seus funcionários, pois não se obtém a satisfação dos clientes com funcionários desmotivados e insatisfeitos. Sendo a capitalização dos recursos humanos tão essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, a qualidade de vida no trabalho é considerada indispensável à produtividade e à competitividade, cruciais à sobrevivência para toda e qualquer empresa.

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Partindo-se desta convicção, mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições de trabalho é também uma questão-chave para o sucesso empresarial, pois não se pode melhorar o que não se consegue medir. E tratando-se de pequenas empresas, uma das grandes dificuldades nelas encontradas, como é visto na revisão da literatura deste trabalho, é a inexistência de dados quantitativos, o que ocasiona em ausência de informações sobre processos, controles e mercado. Desta forma, justifica-se a relevância da análise proposta neste trabalho, que busca medir a qualidade de vida dos empregados para melhorá-la, o que, sem dúvida, irá refletir-se na produtividade empresarial. Além disso, propõe-se a utilização de um instrumento científico que sirva à coleta de dados confiáveis no tocante à mensuração dos níveis de satisfação dos empregados, através de uma metodologia científica, calcada em modelo analítico de investigação que, embora elaborado com base na literatura que trata dos conceitos e fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada realidade empresarial. Pode-se considerar, também, que estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho ainda são relativamente escassos no Brasil, apesar dos trabalhos pioneiros já desenvolvidos sobre o tema, como o de Quirino e Xavier (1987), o de Rodrigues (1992) o de Fernandes e Gutierrez (1988), o de Fernandes e Becker (1988), o de Fernandes e Rendón (1992), o de Moraes et al. (1992), o de Vieira (1993) e o de Tannhauser (1994). Não se tem notícia, porém, de pesquisa estruturada sobre QVT, que busque sua melhoria a partir da mensuração de seus fatores determinantes, em pequenas empresas, categoria esta que tem desempenhado papel fundamental na economia e ganhado evidência crescente. Ressalta-se ainda a importância do estudo da QVT para o profissional de Secretariado Executivo. Segundo termos definidos pelas Leis nº 7.377/85 e nº 9261/96, é permitido ao bacharel em Secretariado Executivo, dentre outras, as atribuições de assessorar executivos, planejar, organizar e gerenciar trabalhos de secretaria executiva, elaborar e executar o fluxo de informações e de conhecimentos estratégicos; exercer a prática de conhecimentos éticos e protocolares. O bacharel em Secretariado Executivo é habilitado também para promover e participar da melhoria do processo de

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gestão e desenvolvimento das organizações públicas e privadas, na busca do aumento de produtividade e competitividade. Como a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é considerada um processo de gestão que busca aumento de produtividade e competitividade, o profissional de Secretariado Executivo está habilitado a participar e promover este processo. Em pequenas empresas, onde o profissional absorve ainda outras funções gerenciais, pode partir desse profissional a iniciativa de gerenciar um programa de melhoria da QVT, tendo necessidade, portanto, de maior conhecimento a respeito.

1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA A relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade vem sendo tema freqüente de pesquisas acadêmicas. É certo que a Qualidade de Vida no Trabalho tem reflexos diretos e positivos na produtividade empresarial, melhorando a competitividade da empresa. Além disso, considera-se a QVT como expansão do conceito de Qualidade Total, já que funcionários desmotivados não atingem as metas dos programas de qualidade. Devido a essa relação positiva entre QVT, produtividade e Qualidade Total, muitos empresários manifestam interesse em adotar programas que elevem a QVT em sua empresa, como um objetivo estratégico para aumentar competitividade. Neste processo, surgem, então, duas questões que se constituem os problemas desta pesquisa: •

De que forma pode-se obter melhoria da QVT?

•

Como vincular a necessidade de pequenas empresas em obter melhoria da QVT aos custos que advém deste processo?

Quanto ao primeiro problema levantado, baseando-se no trabalho de FERNANDES (1996:16), propõe-se, nesta pesquisa, a melhoria da QVT a partir da mensuração de seus fatores determinantes, pois, segundo a autora, “não se pode melhorar o que não se consegue medir”. Assim, este trabalho analisa a QVT, propondo melhorias a partir de sua mensuração por meio de técnicas científicas confiáveis, de forma que, a análise quantitativa da QVT possa subsidiar o planejamento estratégico,

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permitindo ao empresário estabelecer as prioridades que deverão orientar as diretrizes básicas das ações gerenciais. Quanto ao segundo problema da pesquisa, de fato, se para as grandes empresas do setor, que em geral dispõem de estrutura organizacional, capacidade administrativa, técnica e financeira que justificam e respaldam esforços visando à qualidade, a melhoria da QVT já é difícil, ainda pior é a situação enfrentada pelas médias e pequenas empresas, onde a busca permanente de soluções para os problemas do dia-a-dia provoca natural dificuldade para a adoção de ações objetivando a melhoria de QVT, ainda encarada por muitos empresários como um estágio difícil de ser alcançado. O dito popular de que qualidade custa caro ainda está muito arraigado entre os pequenos empresários, constituindo-se em dificuldade adicional para o engajamento das pequenas empresas em programas que tenham o objetivo de melhorar a QVT. Entretanto, como mostra a revisão da literatura desta pesquisa, a QVT é também influenciada por fatores subjetivos como: a participação dos empregados, ações e condições psicossociais que refletem a moral do pessoal, a eficiente comunicação na empresa, uma boa relação entre chefes e subordinados, a reformulação dos cargos, entre outros. Assim, propõe-se, para pequenas empresas, a melhoria da QVT a começar pela melhoria nestes fatores subjetivos, que custam menos caro para as organizações. Além disso, através de medidas simples, os pequenos empresários podem fazer mudanças com baixos custos nas condições físicas e de instalações, atendimentos a reivindicações salariais e outras medidas do gênero, que, apesar dos custos, também têm grandes implicações na melhoria da QVT.

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2 OBJETIVOS

O objetivo geral deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho, a partir da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da empresa de pequeno porte Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG, sobre suas condições de trabalho, de forma a permitir à empresa o monitoramento de melhorias contínuas para obter qualidade, produtividade e competitividade. Do ponto de vista específico, objetiva-se: •

Levantar o posicionamento do empregado em relação à QVT e ao posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a reestruturação do mesmo;

•

Investigar as condições do ambiente de trabalho que, se modificadas, melhorariam a qualidade de vida dos empregados;

•

Avaliar o nível de satisfação do empregado em relação à saúde, moral, compensação, participação;

•

Identificar os aspectos de relação chefia-subordinado que poderiam facilitar o desempenho do empregado;

•

Identificar a percepção do empregado no que tange à imagem da empresa.

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3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Esta pesquisa classifica-se como descritiva qualitativa, na medida em que procura analisar a Qualidade de Vida no Trabalho, a partir do estudo de caso da pequena empresa Agromídia Software, com o objetivo de verificar suas deficiências em relação ao tema, para possíveis intervenções por parte da administração, visando obtenção de qualidade, produtividade e competitividade. Nesta pesquisa, busca-se, primordialmente, descrever as características da população analisada e estabelecer possíveis relações entre variáveis, incluindo-se neste grupo as que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças a respeito de uma determinada situação, o que se constitui escopo de pesquisas descritivas. Conforme RODRIGUES (1994:133), o método descritivo qualitativo consiste de uma “observação por meio de perguntas diretas ou indiretas, de problemas de unidades relativamente numerosas, colocadas em situações naturais, destinada a obter respostas susceptíveis de serem submetidas à análise quantitativa”, que assemelha-se ao método proposto nesta pesquisa.

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3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA Esta pesquisa adota como premissa o fato de que os conhecedores da Qualidade de Vida no Trabalho são os próprios funcionários das empresas, isto é, que todo trabalhador, funcionário ou executivo sabe do que precisa em todos os sentidos (físico,

instrumental,

técnico,

psicossocial,

organizacional)

para

melhorar

sua

performance para desenvolver um trabalho melhor e elevar a sua qualidade de vida dentro da organização. Assim, são os próprios funcionários que têm informações valiosas para subsidiar a política de RH da empresa, sendo o foco de investigação mais importante. Partindo desta premissa, a população desta pesquisa constitui-se dos trabalhadores da empresa analisada neste estudo de caso, que totalizam sete (7) funcionários efetivos (excluindo-se estagiários que não atuam na sede da empresa, mas em várias regiões do país, por meio de contatos via internet). Devido ao pequeno número de funcionários, visto que trata-se de uma pequena empresa, a amostra foi definida pela totalidade da população. Isto é, todos os funcionários da Agromídia foram submetidos à análise proposta neste trabalho. 3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA Esta pesquisa passou pelas seguintes etapas: revisão da literatura, elaboração do instrumento de coleta de dados, coleta dos dados, análise dos dados e tratamento estatístico para posterior interpretação dos resultados. Estas etapas são descritas a seguir. 3.3.1 Revisão da Literatura Propõe-se inicialmente uma revisão bibliográfica de livros, artigos, revistas e pesquisas na internet buscando a compreensão dos termos que englobam a Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definições, fatores e modelos resultantes de referencial teórico já consagrado na comunidade científica sobre o tema. Busca-se, também, a reflexão sobre a influência determinante entre os níveis de satisfação das necessidades humanas e a produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se em conceitos modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, enfocar-seá, ainda, a correlação entre a mobilização, a participação e o comprometimento do

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pessoal com a qualidade de vida no trabalho, visando à consecução das metas da Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Além disso, serão levantadas breves definições e características de pequenas empresas.

3.3.2 O instrumento de coleta de dados Baseando-se no trabalho de FERNANDES (1996), adaptou-se o instrumento estruturado proposto por esta autora em sua obra para o estudo de caso desta pesquisa. Foi elaborado, então, o instrumento de coleta de dados (questionário), que contempla as questões desta pesquisa, com o qual os dados foram coletados. O questionário (em anexo) solicita o nível de satisfação do funcionário em relação às diversas variáveis da qualidade de vida no trabalho, agrupadas em blocos de acordo com suas semelhanças. O questionário é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez fatores relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco contém variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação dentro da escala proposta. Sendo assim, seguindo o modelo do instrumento estruturado proposto por FERNANDES (1996), questionário desta pesquisa apresenta a seguinte estrutura:

Bloco 1 – QVT global na empresa Neste bloco procurou-se verificar o posicionamento pessoal do funcionário em relação a QVT geral na empresa.

Bloco 2 – Condições de Trabalho No segundo bloco, buscou-se explorar a satisfação do funcionário com as condições ambientais físicas em que executam suas funções, analisando variáveis como limpeza, arrumação, segurança, insalubridade, ergonomia, cores do ambiente, iluminação, poluição sonora, aeração e temperatura ambiental,odores, decoração, layout e espaço, umidade, e material e equipamentos.

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Bloco 3 - Saúde No terceiro bloco, explorou-se a satisfação dos empregados quanto às ações da empresa no que se refere à saúde, em termos preventivos e curativos. Os itens analisados neste bloco foram: assistência aos funcionários e às suas famílias, saúde ocupacional, prevenção de acidentes, educação e conscientização sobre a saúde na empresa, saúde ocupacional, estresse, prevenção de acidentes no trabalho, alimentação no trabalho, saneamento básico, e aquisição de medicamentos.

Bloco 4 - Moral No quarto bloco, analisou-se o nível de satisfação dos funcionários quanto às atitudes da empresa relacionadas à moral do pessoal, como relações interpessoais, reconhecimento, feedback/retorno, orientação para as pessoas, e motivação e liderança.

Bloco 5 - Compensação No quinto bloco analisou-se a satisfação do funcionário com relação às práticas de trabalho e política de compensação da empresa, incluindo as seguintes variáveis: remuneração, equidade salarial interna e externa, salário variável, e outros benefícios.

Bloco 6 - Participação Neste bloco, explorou-se a percepção do entrevistado em termos de sua aceitação e engajamento nas ações empreendidas, no sentido de gerar as condições indispensáveis à sua participação efetiva, incentivadas a partir de oportunidades relacionadas a: prática de criatividade no trabalho, liberdade de expressão, repercussão das idéias, capacitação, programas de participação, capacitação, autonomia e responsabilidade.

Bloco 7 - Comunicação No sétimo bloco, foi analisada a eficácia do processo de comunicação da empresa, verificando-se os aspectos que lhe dizem respeito, como: conhecimento das

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metas da empresa, fluxo de informações de cima para baixo e no mesmo nível hierárquico, comunicação formal e informal.

Bloco 8 – Imagem da Empresa No oitavo bloco, investigou-se a satisfação do funcionário em relação à imagem da empresa, verificando sua identificação com a empresa, a imagem interna e externa, a responsabilidade social da empresa, responsabilidade social pelos produtos e serviços, responsabilidade social pelos empregados, e enfoque no cliente.

Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado No nono bloco, analisou-se a satisfação do funcionário quanto à relação chefiasubordinado, verificando o apoio sócio-emocional, orientação técnica, igualdade de tratamento, delegação de atividades, gerenciamento pelo exemplo, liberdade de expressão, relacionamento com a chefia, autonomia e responsabilidade, incentivo, liderança e motivação.

Bloco 10 – Organização do Trabalho No décimo bloco, analisou-se as formas de trabalho e sua organização, que são o fator chave da QVT. Considerou-se: a possibilidade de inovações no trabalho, organização de métodos e processos, grupos de trabalho e divisão do trabalho, variedade de tarefas e habilidades requeridas no trabalho, ritmo de trabalho, jornada de trabalho e horários de entrada e saída, significado e importância da tarefa, valorização do cargo, nível de desafio no trabalho, identificação com a tarefa, possibilidade de carreira no trabalho, crescimento pessoal, garantia de emprego, e conhecimento e responsabilidade pelos resultados do trabalho. Além dos dez blocos, foram solicitados ao funcionário alguns dados de identificação, como Setor ou Departamento, função, idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa, com o objetivo de obter-se cruzamentos e também informações sobre as diferentes percepções dos respondentes por grupos de segmentação. O questionário apresenta, ainda, um espaço para observações, onde o funcionário entrevistado tem a liberdade para registrar aspectos que explicam o índice

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de satisfação escolhido e depoimentos marcantes de sua percepção, bem como suas opiniões e sugestões específicas. Utilizou-se uma escala gráfica para análise dos resultados, conforme ilustração 1, atribuindo-se valores de 1 a 5 para as respostas, onde 1 é insatisfação total, 3, neutro, e 5, satisfação total. Para a análise e interpretação dos resultados, foi estabelecido o limite-padrão de 3 (indiferente) para as variáveis. Assim, as variáveis que obtiveram índices inferiores a 3, são consideradas deficientes. Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação Bastante Insatisfeito

Insatisfeito

1

2

Isto vai mal. Estou muito descontente.

Está ruim.

Indiferente

Satisfeito

3

4

Há coisas boas e más. Não sei dizer.

Está bem. Estou contente.

Bastante Satisfeito

5

Isto vai bem. Estou muito contente.

Fonte: Adaptado de FERNANDES (1996:86) Tal procedimento permite a construção de tabelas e gráficos com base nos dados obtidos, e através das médias são levantadas as tendências de satisfação com os fatores. Após o processamento estatístico dos dados, são gerados gráficos com a análise da satisfação global de cada bloco, outros com a análise específica da satisfação de cada variável do bloco, além de tabelas com a média da satisfação de cada variável e do bloco em geral (que varia entre 1 – satisfação mínima e 5 – satisfação máxima). A partir da análise destes gráficos e tabelas, pode-se compreender melhor a Qualidade de Vida no Trabalho na Agromída. Objetiva-se que os resultados analisados e interpretados ofereçam subsídios para a reformulação das políticas e estratégias de RH, orientando programas de ação, de modo a atender às expectativas da população-alvo, com vistas à melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.

24

3.3.3 Coleta de dados Anteriormente ao início do processo de coleta de dados, foi apresentado o projeto de trabalho à Gerente Geral da Empresa, com exposição da metodologia da pesquisa, permitindo a discussão de suas estratégias e finalidades. Além disso, foram feitas exposições das idéias básicas sobre qualidade de vida no trabalho aos funcionários, bem como informações sobre a pesquisa e instruções sobre o preenchimento do questionário. Para a coleta de dados, de acordo com a preferência da gerência da empresa, o questionário foi enviado aos sete funcionários pela intranet da Agromídia e, após preenchidos por cada um, foram recebidos por e-mail, diretamente do sistema. Assim, de acordo com a gerência, assegura-se o anonimato dos entrevistados, visto que o procedimento é eletrônico, sem intervenção da administração, além de não atrapalhar a rotina de trabalho de cada funcionário.

3.3.4 Análise dos dados Posteriormente, os depoimentos coletados através dos questionários foram tratados cientificamente, quantificando-os de acordo com a escala de satisfação proposta (ilustração 1), o que revela os níveis de satisfação dos empregados geral quanto à qualidade de vida no trabalho na empresa, como também por fator, por setor, por sexo ou outra variável de segmentação que se pretendeu avaliar. Por fim, a partir da análise e interpretação dos resultados, elaborou-se a conclusão do trabalho, pretendendo-se auxiliar a empresa na seleção de subsídios às políticas e estratégicas que forem mais adequadas à mobilização e satisfação do pessoal.

25

3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA Este trabalho apresenta algumas limitações importantes que devem ser destacadas. Em primeiro lugar, cita-se a subjetividade, que é risco de toda pesquisa de ordem social. A opinião e o ponto de vista dos funcionários sobre sua própria qualidade de vida no trabalho sofrem influência de sua subjetividade, o que pode reduzir a validação dos dados coletados e, conseqüentemente, da investigação realizada. Entretanto, a adoção de técnicas adequadas de coleta de dados e de tratamento estatístico das informações auxiliam a precisar a análise e interpretação dos resultados. Em segundo lugar, o pequeno tamanho da amostra – já que se trata de pequena empresa – utilizado em pesquisa quantitativa como a presente, deve ser encarado com alguma reserva, pois dificulta o tratamento científico dos dados, comprometendo a análise e interpretação dos resultados. Assim, tratando-se de estudos em pequenas empresas, nas quais há poucos funcionários para analisar, recomenda-se, após experiência nesta pesquisa, a adoção de metodologia qualitativa com coleta de dados através de entrevistas face-a-face, o que não foi possível nesta pesquisa devido à recomendação da administração da empresa analisada neste estudo. Em terceiro lugar, os fatores da QVT avaliados em cada bloco não têm pesos equivalentes, razão pela qual a utilização de médias geral e dos critérios também devem ser encarados com alguma reserva. No entanto, o uso de medidas de tendência central permite estabelecer a posição relativa dos funcionários no que concerne à satisfação das suas necessidades e anseios, principalmente quando são consideradas as respectivas melhorias implementadas.

26

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Recentemente, o termo Qualidade de Vida no Trabalho – QVT invadiu todos os espaços, passou a integrar o discurso acadêmico, a literatura relativa ao comportamento nas organizações, os programas de qualidade total, as conversas informais e a mídia. Apesar da preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da administração científica, só recentemente as empresas vêm se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade. O maior interesse pelo tema se deve ao fato de que percebeu-se que a melhoria da QVT faz com que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. A produtividade e a eficiência organizacional, que dependem da participação e comprometimento dos trabalhadores, são metas essenciais à sobrevivência das empresas.

27 Além disso, a mobilização e satisfação de todo o pessoal é ponto fundamental na estratégia de Qualidade Total, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de qualidade, tão buscada pelas empresas atualmente. Como salientam Barçante e Castro apud FERNANDES (1996: 26), “qualidade é, antes de tudo, uma atitude. Quem faz a qualidade são as pessoas, muito mais do que os sistemas, as ferramentas e os métodos de trabalho”. Assim, a qualidade de vida no trabalho se faz necessária, pois não se pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do comprometimento de todos. Dessa forma, vem-se aumentando o interesse não somente pelo estudo do tema, como também pela sua prática nas empresas. Albuquerque apud LIMONGI-FRANÇA (2002) afirma que, dentro do contexto no qual as organizações buscam produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida no trabalho vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. 4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA Segundo RODRIGUES (1994), com outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer a satisfação e bem-estar do trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação da raça humana. Já nas primeiras civilizações, existiam as preocupações como forma de execução das tarefas e vários métodos foram aplicados para minimizar o mal-estar ou esforço físico do trabalhador. Historicamente exemplificando, RODRIGUES (1994) cita fatos históricos que vieram a alterar a forma de execução da tarefa, trazendo melhoria nas condições de trabalho e bem-estar do trabalhador, como por exemplo, os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre princípios de geometria, a 300 anos a.C., que foram aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo; ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que em 287 anos a.C., diminuiu o esforço físico de muitos trabalhadores.

28 No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacam-se Helton Mayo, cujas pesquisas, conforme RODRIGUES (1994), são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola das Relações Humanas. Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização, como se pode verificar na ilustração 2. Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow)

Fonte: FERNANDES (1996: 47) Maslow se ocupou dos fatores motivacionais ligados às necessidades humanas, com reflexos no desempenho e na auto-realização do indivíduo.

29 Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outas coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme RODRIGUES (1994). Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo RODRIGUES (ibid.), várias das dimensões destacadas por McGregor são analisadas e consideradas em programas de QVT. Vale mencionar também Frederick Herzberb. As pesquisas desse autor detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos – capazes de produzir insatisfação – compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e segurança no trabalho. Os fatores motivadores – geradores de satisfação – abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (RODRIGUES, 1994). Segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), já nos anos 1930, a QVT está relacionada com os objetivos do movimento sindical após a grande crise da época, que se centraram na segurança e na salubridade do trabalho, no tratamento dispensado ao trabalhador e no aumento de salários. A autora também associa QVT ao enfoque da psicologia surgida na década de 1950, em que se considera a existência de uma correlação positiva entre estado de ânimo e produtividade e afirma-se que é possível elevá-los mediante a melhoria das relações humanas. Paralelamente, RODRIGUES (1994) afirma que a partir dos anos 50 surgem as primeiras teorias que associavam a produtividade e a satisfação do trabalhador. Entretanto, somente com a sistematização dos métodos de produção, as preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma científica.

30 RODRIGUES (1994) afirma que o bem-estar do trabalhador foi inicialmente estudado e teorizado inicialmente pelos economistas liberais, passando pela Administração Científica e Escola de Relações Humanas. Segundo FERNANDES (1996) e RODRIGUES (1994), historicamente, atribui-se a Eric Trist e seus colaboradores, que desenvolveram estudos no Tavistock Institute em 1950, a origem da denominação Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, para designar experiências calcadas na relação indivíduotrabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Portanto, os primeiros estudos científicos sobre QVT foram realizados por Trist em Londres. Na década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento às preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu, impulsionado pela criação da “National Comission on Productivity” (Comissão Nacional sobre Produtividade), que teve como função analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias americanas, e do “National Center for Productivity and Quality of Working Life” (Centro Nacional para Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho), com a função de realizar estudos e servir de laboratório sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador (Huse e Cummings apud RODRIGUES, 1994). LIMONGI-FRANÇA (2002) diz que, nesta década de 1960, surgiram novos conceitos, como a igualdade de oportunidades e os inumeráveis esquemas de enriquecimento do trabalho, que também se relacionam com QVT. Para RODRIGUES (1994), os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo uma convulsão social, diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Segundo o autor, os movimentos reivindicatórios dos trabalhadores norte-americanos e a não passividade dos estudantes franceses foram dois marcos desta fase, tendo reflexos imediatos no interior das organizações e a dicotomia clássico-moderno induziu conflitos a crises neste meio. Este contexto tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento de estudos iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra a respeito da Qualidade de Vida no Trabalho.

31 Segundo RODRIGUES (ibid.), Nadler & Lawler e Huse & Cummings, ao analisar as origens do movimento da qualidade de vida no trabalho, descrevem a primeira fase da QVT, de 1969 a 1974, estabelecendo 1974 como um marco no seu desenvolvimento, com a crescente preocupação de cientistas, líderes sindicais, empresários e governantes, pelas formas de como influenciar a qualidade das experiências do trabalhador num determinado emprego. De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), RODRIGUES (1994) e FERNANDES (1996), as características dessa fase estabelecida por estes autores perduraram até meados da década de 1970, quando os rumos da QVT foram desacelerados em virtude da crise energética e a alta inflação que acometeram as grandes potências do Ocidente e, em particular, os Estados Unidos. RODRIGUES (1994) afirma que as organizações, neste período, preocupavam-se e tinham suas atenções desviadas para a alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974 era uma fonte de energia de baixo custo. Em 1979, surgiu novo interesse na QVT, estimulado pela competição nos mercados internacionais, com o surgimento de novas forças industriais e comerciais, principalmente o Japão, fazendo com que os norte-americanos repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de gerenciamento, conforme RODRIGUES (ibid.). Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas de administrar, usadas em um país que superou muito bem a crise: o Japão. RODRIGUES (1994) afirma que algumas destas técnicas, como por exemplo os Ciclos de Controle de Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do Ocidente, principalmente nas norte-americanas. Assim, a década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do gerenciamento organizacional, incentivada principalmente pelo sucesso japonês, que tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadas no Ocidente. É nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a QVT. Nos anos 80, o crescente avanço tecnológico e a conseqüente modernização das organizações, tornam o contexto altamente dinâmico e instável,

32 reforçando ainda mais a necessidade de vincular à produtividade à satisfação do trabalhador (RODRIGUES, 1994). Desde então, o tema “Qualidade de Vida no Trabalho” vem ganhando destaque, sendo cada vez mais amplamente discutido e considerado como objeto de pesquisas.

Segundo FERNANDES (1996), entre os estudiosos que se

dedicaram a este tema podem ser citados WALTON (1975), HACKMAN e OLDHAM e colaboradores (1970), WESTLEY (1979), GUEST (1979) DAVIS E WERTHER (1983), NADLER e colaboradores (1983), BERGERON (1982), BOISVERT (1980), HUSE e CUMINGS (1985). Graças ao trabalho destes estudiosos, a QVT hoje é difundida e tem acentuado desenvolvimento em vários países. Huse & Cummings apud RODRIGUES (1994) citam a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Itália como os países que institucionalizaram em suas organizações a filosofia e métodos para uma maior satisfação do indivíduo no trabalho. RODRIGUES (1994) afirma ainda que em outros países as abordagens sobre a QVT apresentam significativo desenvolvimento, como a Inglaterra, Hungria, Canadá, México e Índia. No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos estrangeiros e encontrar um modelo próprio a partir das características culturais locais, estão sendo desenvolvidas. Alguns autores destacam-se no estudo da QVT, como Eda FERNANDES e colaboradores no Rio Grande do Sul, Tarcísio QUIRINO e colaboradores em Brasília, Marcus Vinicius RODRIGUES e colaboradores no Rio de Janeiro, Ana Cristina LIMONGI-FRANÇA e colaboradores em São Paulo, e Lúcio Flávio MORAES e seus colaboradores em Minas Gerais.

4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO Apesar de ter surgido há mais de cinqüenta anos, ainda não há uma definição consensual para QVT; cada autor conceituando-a conforme os elementos que julga mais importantes para que haja efetivamente Qualidade de Vida no Trabalho.

33 Assim, o conceito de qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e questionado através dos anos, definindo-se não como modismo passageiro, mas como um processo que consolida a busca do desenvolvimento humano e organizacional. Um trabalho bastante significativo de Nadler & Lawler apud FERNANDES (1996) e RODRIGUES (1994) aborda definições evolutivas de QVT, já que ela passou por diferentes concepções. De acordo com estes autores, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT foi evoluindo à medida que pesquisas e intervenções nas organizações eram realizadas, conforme pode-se verificar na tabela 1. Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

DA QVT 1 – QVT como uma variável (1959

Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como

a 1972)

melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2 – QVT como uma abordagem

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional,

(1969 a 1974)

mas ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.

3 – QVT como um método (1972 a

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para

1975)

melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como um sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4 – QVT como um movimento

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as

(1975 a 1980)

relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial – eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5 – QVT como tudo (1979 a 1982)

Como

panacéia

contra

a

competição

estrangeira,

problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. 6 – QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um “modismo” passageiro.

Fonte: FERNANDES (1996: 42)

34

Inicialmente, QVT foi definida em termos de reação e ou percepção das pessoas

em

relação

ao

trabalho,

particularmente

resultados

individuais

relacionados à satisfação com as tarefas e saúde mental. O foco era dirigido, portanto, às conseqüências pessoais da experiência de trabalho e a forma de enriquecer tal atividade com vistas à satisfação de necessidades individuais. Mais tarde, QVT foi concebida como uma abordagem. De acordo com RODRIGUES (1994), dava-se ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo a QVT era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial. Posteriormente, QVT foi analisada como um método. De acordo com KAPLAN e NORTON (1997), a QVT passou a ser definida em termos de técnicas específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de cargos e tarefas, grupos de trabalho autônomos e semi-autônomos, comissões, dentre outros. Em seguida, QVT foi definida como um movimento, uma ideologia a ser promovida em função de seus valores sociais positivos. Segundo RODRIGUES (1994), termos como gerenciamento participativo e democracia industrial caracterizam esta ideologia. De acordo com DEEPROSE (1999), QVT também foi vista como um conceito global envolvendo todos os tipos de programas e perspectivas que visam à competição externa, problemas de qualidade ou, mesmo, com insatisfação de empregados. Por fim, na visão de Nadler & Lawler apud FERNANDES (1996), prevê-se a concepção de QVT como nada no futuro, pois, no caso de alguns projetos fracassarem, QVT não passará de apenas um modismo passageiro. Como afirma RODRIGUES (1994: 81), “a globalização da definição trará como conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada representará”.

Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus

idealizadores persiste, isto é, tornar QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo, como tantos outros que vêm e vão.

35 Essas diferenciadas conceituações sobre QVT do trabalho de Nadler & Lawler exigem um esforço no sentido de aprofundar a revisão da literatura sobre o tema para clarificar o conceito, uma vez que não se pode trabalhar com algo que não se sabe exatamente do que trata. Hackman e Oldham apud FERNANDES (1996) consideram que a qualidade de vida no trabalho se apóia em características objetivas das tarefas realizadas no ambiente organizacional. Neste sentido, os autores propuseram o modelo das dimensões básicas da tarefa, que pressupõe a influência nos estados psicológicos críticos que, por sua vez, determinam os resultados pessoais e de trabalho. RODRIGUES (1994), seguindo a linha de pensamento de Hackman e Oldham, entende por Qualidade de Vida no Trabalho a resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização. Para Bergeron apud FERNANDES (1996: 43), a QVT consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa. Para complementar a conceituação, cite-se a definição de Nadler e Lawler apud FERNANDES (1996: 44): “qualidade de vida no trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações”. Estes autores focam na preocupação com o impacto do trabalho sobre pessoas e eficiência das organizações, como também na resolução de problemas e decisões organizacionais. Westley apud FERNANDES (1996), por sua vez, ao conceituar QVT analisa quatro dimensões relacionadas ao trabalho e suas manifestações tanto a nível individual como social. Tais dimensões são definidas como econômicas, políticas, psicológicas e sociológicas, e se concretizam em indicadores de QVT. O autor sugere que a participação de empregados, associações de classe, sindicatos e

36 partidos políticos são fundamentais para a manutenção do bem estar intraorganizacional. Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo Westley

Fonte: FERNANDES (1996: 53) A concepção de Westley é uma das mais abrangentes, pois leva em consideração aspectos internos e externos da organização onde o trabalhador está inserido. Portanto Westley é o primeiro autor a abordar as questões psicológicas, sociais, econômicas e políticas de forma mais integrada, na análise da QVT. LIMONGI-FRANÇA (2002: 296) define QVT como o “conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A autora considera que a sociedade vive novos paradigmas dentro e fora da empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho, sendo estruturados por diversos segmentos da sociedade e do conhecimento científico, entre os quais destacam-se: •

Saúde – visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser humano em vez de apenas atuar sobre o controle de doenças e

37 propiciar maior expectativa de vida e reintegração da pessoa que adoece; •

Ecologia – ciência em que o homem é parte integrante e responsável pela preservação do ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator do desenvolvimento sustentável;

•

Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao conforto e ao desempenho nas diversas posições de trabalho;

•

Psicologia – demonstra a influência das atitudes internas e as perspectivas de vida da pessoa e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho em conjunto com a filosofia;

•

Sociologia – atua sobre a dimensão simbólica do que é compartilhado

e

construído

socialmente,

demonstrando

as

implicações de quem influencia e é influenciado nos diversos contextos culturais e antropológicos da empresa; •

Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de que a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma eqüitativa a responsabilidade e os direitos da sociedade;

•

Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.

•

Engenharia

–

elabora

formas

de

produção

voltadas

para

flexibilização da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e controle de processos. Para BOM SUCESSO (1997), pode-se dizer, de maneira geral, que a Qualidade de vida no Trabalho abrange: •

Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;

•

Orgulho pelo trabalho realizado;

•

Vida emocional satisfatória;

38 •

Auto-estima;

•

Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;

•

Equilíbrio entre trabalho e lazer;

•

Horários e condições de trabalho sensatos;

•

Oportunidades e perspectivas de carreira;

•

Possibilidade de uso do potencial;

•

Respeito aos direitos;

•

Justiça nas recompensas.

Para COLENGUI (2003: 169), um ambiente de trabalho de qualidade é “um local tranqüilo, saudável, seguro, limpo, agradável, disciplinado, organizado e arrumado”. Apesar de aprofundar seu estudo de QVT nos fatores ambientais do trabalho (ergonomia, cores, iluminação, poluição sonora, limpeza interna, aeração e temperatura ambienta, odores, acidentes, etc.), o autor afirma que num ambiente de trabalho de qualidade, deve reinar a filosofia da qualidade e produtividade, com o trabalho sendo distribuído eqüitativamente, com todos os funcionários integrados, “se respeitando mutuamente, cônscios de suas responsabilidades, motivados e entusiasmados com o trabalho que executam e comprometidos com a melhoria contínua dos processos, no cumprimento do negócio e da missão da empresa”. CHIAVENATO (2006), embora trate profundamente sobre os fatores ambientais ao considerar o tema, diz que qualidade de Vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e segurança – seja em suas condições psicológicas e sociais. O autor acrescenta que, para alcançar produtividade e qualidade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Sendo assim, para ele, a QVT envolve não somente os aspectos intrínsecos do cargo, como todos os aspectos extrínsecos e contextuais, afetando atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade. Walton apud FERNANDES (1996), define qualidade de vida no trabalho como humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo

39 o atendimento das necessidades e aspirações do indivíduo.

Para o autor, a

expressão Qualidade de Vida no Trabalho é usada para designar uma preocupação com o resgate de “valores humanísticos e ambientais, que vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”. (FERNANDES: 1996, p. 43) FERNANDES (1996), apoiando-se no trabalho de Walton, conceitua qualidade de vida no trabalho como a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Para a autora, a qualidade de vida no trabalho deve ser considerada como uma

gestão

dinâmica

porque

as

organizações

e

as

pessoas

mudam

constantemente e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho, que, em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados. Para FERNANDES (ibid.), apesar da associação direta que muitos fazem entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é importante considerar também outros elementos que contribuem para a deterioração das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua, além do que, se os primeiros fatores estão diretamente associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser trabalhados e que não significam expressamente desembolso de recursos. Na verdade, porém, de acordo com FERNANDES (ibid.), são as reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.

40 “Assim sendo, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos e de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo”. (FERNANDES, 1996, p. 44)

Considera-se a definição de QVT de FERNANDES (1996) a mais abrangente, pois apesar de basear-se na obra de Walton, mescla todos os conceitos vistos nas definições anteriores. Além disso, FERNANDES (1996) considera QVT acima de tudo como um processo de humanização da empresa através da participação dos empregados. A revisão da literatura sobre o tema mostra que, em sua abrangência, o conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Embora os autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a expressão QVT, algo que parece comum a todos volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, isto é, ao mesmo tempo que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa. É evidente que, de acordo com FERNANDES (1996), nem todos os problemas de produtividade das empresas e que nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela tecnologia de QVT. Entretanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores desperdícios, reduzindo os custos operacionais. A partir dos conceitos levantados, conclui-se que QVT refere-se a esforços no sentido de melhorar ou humanizar a situação de trabalho, orientados por soluções mais adequadas que visem à reformulação dos desenhos dos cargos, tornando-os mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os executores, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.

41 4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT Nos últimos anos, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido usada com freqüência para descrever situações e métodos com objetivos diversos. Assim, apresenta-se os mais difundidos modelos e abordagens encontrados na literatura sobre o tema. Toma-se como principais abordagens as realizadas por WALTON (1973), WESTLEY (1979), K. DAVIS & WERTHER (1983), NADLER & LAWLER (1983) e HUSE & CUMMINGS (1985).

4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no trabalho Para WALTON apud RODRIGUES (1994: 81), a expressão Qualidade de Vida no trabalho tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos “valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”. WALTON apud FERNANDES (1996) propõe oito categorias conceituais, incluindo critérios de QVT, ilustrados na ilustração 4. Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por Walton (1973)

Fonte: FERNANDES (1996: 48)

42 Em Compensação Justa e Adequada busca-se a obtenção de remuneração adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à eqüidade interna (comparação com outros colegas) e à eqüidade externa (mercado de trabalho). Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável (preservação da saúde do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas. O

fator

Uso

e

Desenvolvimento

de

Capacidades

implica

o

aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga atualmente. É forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de autonomia (empowerment), incentivo à utilização da capacidade plena de cada indivíduo no desempenho de suas funções e feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo. Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações implementadas pelas empresas, o quanto a prática empresarial está de fato sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados. Essencialmente,

em

Integração

Social

na

Organização

pode-se

efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem como se há o cultivo ao bom relacionamento. Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho com registro em carteira).

43 No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Por fim, em Relevância do Trabalho na Vida investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo significativos avanços no campo empresarial. Sobre o modelo de Walton, como afirma FERNANDES (1996), quando tais aspectos não são bem gerenciados, os níveis de satisfação experimentados pelo trabalhadores em geral deixam muito a desejar, repercutindo nos níveis de desempenho da empresa. 4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho Westley apud RODRIGUES (1994) considera que a qualidade de vida no trabalho pode ser examinada basicamente através de quatro indicadores fundamentais: o econômico, o político, o psicológico e o sociológico, os quais por sua vez são causas de injustiça, insegurança, alienação e anomia (ausência de leis e regulamentos) respectivamente. Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley

Fonte: RODRIGUES (1994:88)

44 Para Westley (ibid.), as causas de insatisfação representadas pelos indicadores econômico e político são as mais antigas, tendo sido detectadas no século passado, onde a concentração dos lucros e a exploração dos trabalhadores relacionam-se à injustiça e à concentração de poder, causando insegurança. Em decorrência, segundo Westley (ibid.), surgiram os movimentos socialistas buscando alcançar os objetivos de justiça e segurança e procurando dar aos trabalhadores um maior poder sobre a organização do trabalho e uma maior participação no lucro das organizações. Com o decorrer do tempo, as conquistas dos trabalhadores dos países industrializados minimizaram a importância destes dois problemas, dando lugar então à alienação e anomia que começaram a ser objeto de observação a 50/60 anos, tendo os estudos de Elton Mayo e seus colaboradores detectado este movimento. Para Westley (ibid.), a alienação (indicador psicológico) é decorrente da desumanização, da dissociação entre o trabalho e o ser humano, produto de uma falha entre as expectativas do indivíduo e o que ele consegue efetivamente realizar. Como o trabalho não evoluiu nas últimas décadas, tendo ao contrário, em muitos casos surgido mecanismos de planejamento e controle mais efetivos como conseqüência do aumento no tamanho, rigidez e complexidade das organizações, formou-se o consenso de que o trabalho não é o local adequado para centralizar o interesse de um indivíduo. Além do maior porte das organizações, a mecanização e automação provocaram mudanças nas formas de trabalho produzindo a sensação de uma crescente anomia (ausência de normas e regulamentos) que Westley caracteriza como uma falta de envolvimento do trabalhador. Para tentar resolver estes quatro problemas fundamentais e melhorar a QVT, Westley (ibid.) propõe ações cooperativas através da participação dos trabalhadores nas decisões e na divisão dos lucros, da adoção de um trabalho auto supervisionado, do enriquecimento de tarefas e da aplicação dos princípios sócio-técnicos.

45 4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto de cargos Para Davis e Werther apud RODRIGUES (1994), a QVT está baseada num projeto de cargo que considere uma ampla gama de aspectos relativos aos fatores ambientais, organizacionais e comportamentais: • Os fatores ambientais do projeto de cargo devem considerar as expectativas sociais e as habilidades e disponibilidades de empregados potenciais, significando que o cargo não deverá ser tão complexo que obrigue a importação de trabalhadores, nem tão simples a ponto de gerar perturbação quando a mão de obra disponível for mais instruída; • Os fatores organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à perfeita identificação da tarefa no cargo, ao estabelecimento de um fluxo coerente de trabalho e à adoção de métodos e processos que incorporem as práticas de trabalho, de modo a minimizar o tempo e o esforço do trabalhador. Apesar destes elementos conduzirem a especialização e a ciclos curtos de cargo, Davis e Werther (ibid.) consideram como positivo o fato de solicitarem pequenos investimentos em treinamento e permitirem rápido aprendizado, o que é adequado para trabalhadores de pouca instrução ou experiência; • Os fatores comportamentais, segundo Davis e Werther (ibid.), significam que o projeto de cargo não deve visar apenas à eficiência, mas considerar

também

a

autonomia

do

indivíduo

para

assumir

responsabilidade pelo trabalho, a variedade do cargo (que reduz o tédio e a fadiga), a identidade de tarefa (significando senso de realização e poder sentir orgulho pelo resultado) e a retroinformação que permite ao trabalhador saber qual a repercussão do seu trabalho, conduzindo à melhor motivação.

46 Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no trabalho segundo Davis & Werther

Fonte: RODRIGUES (1994: 89) De acordo com RODRIGUES (1994), os autores apontam para uma certa incongruência

nos

comportamentais

projetos

direcionam

de os

cargo,

pois

especialistas

enquanto para

os

elementos

acrescentarem

mais

autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação, os fatores de eficiência, principalmente aqueles baseados na racionalização do trabalho (taylorismo e fordismo), apontam para maior especialização, menor variedade, autonomia mínima e outros elementos contraditórios. Desta forma, tornar os cargos mais eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatórios e, inversamente, cargos satisfatórios podem se revelar ineficientes. Consideram também que os trabalhadores situam-se nos mais variados níveis intelectuais ou de exigências sócio-emocionais, alguns adaptando-se melhor a desenho de cargos simples e tarefas rotineiras, enquanto outros exigem cada vez maior complexidade e possibilidade de participação no próprio trabalho. Para Davis e Werther (ibid.), “é preciso vencer o desafio a fim de conseguir uma vida no trabalho de qualidade por meio de cargos produtivos e satisfatórios”.

47 4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e produtividade Segundo RODRIGUES (1994), Huse & Cummings definem QVT como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organização, onde se destacam dois aspectos distintos: •

A preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional;

•

A participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.

A operacionalização deste conceito é explicada por Huse & Cummings através de quatro aspectos ou programas: 1. A participação do trabalhador – o trabalhador é envolvido no processo de tomada de decisão em vários níveis organizacionais, através de uma filosofia organizacional adequada, por exemplo, a análise e solução de problemas na produção feita, Ciclos de Controle de Qualidade, ou grupos de trabalho cooperativos; 2. O projeto do cargo – envolve a reestruturação do cargo dos indivíduos

ou

grupos,

que

deve

atender

às

necessidades

tecnológicas do trabalhador; 3. Inovação no sistema de recompensa – envolve todo o plano de cargo e salário da organização e visa minimizar as diferenças salariais e de “status” entre os trabalhadores; 4. Melhora no ambiente de trabalho – envolve mudanças físicas ou tangíveis nas condições de trabalho como flexibilidade de horário, modificação do local dos equipamentos, etc. Huse & Cummings apud RODRIGUES (1994) afirmam que com a melhoria das condições de trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus serviços; assim, a QVT afeta positivamente a produtividade de forma indireta, conforme pode se observar:

48 Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de Huse & Cummings

Fonte: RODRIGUES (1994: 91) “As intervenções do programa de QVT afetam, segundo Huse & Cummings (1985), positivamente a comunicação e coordenação que são condições preliminares para uma melhor produtividade. A QVT motiva o trabalhador, principalmente quando este satisfaz suas necessidades individuais. A QVT também ‘pode aperfeiçoar a capacidade do trabalhador melhorando seu desempenho ‘ (p. 203). A motivação e a capacidade do trabalhador são pré-requisitos para uma maior produtividade”. (RODRIGUES, 1994, p. 91-92)

4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho nas organizações Para Nadler & Lawler apud RODRIGUES (1994) e FERNANDES (1996), os indicadores de QVT consistem na reestruturação do trabalho, pelo enriquecimento de tarefas e grupos autônomos, e na inovação do sistema de recompensas que influi no clima organizacional, melhorando o ambiente de trabalho, no que se refere

às

horas

trabalhadas,

condições

ambientais,

regras

e

normas

organizacionais, dentre outras. Segundo RODRIGUES (1994), após várias pesquisas, Nadler & Lawler identificam os fatores que prevêem o sucesso dos projetos de QVT. São eles: •

Percepção da necessidade;

•

O foco do problema que é destacado na organização;

•

Estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes;

49 •

Compensações projetadas tanto para os processos quanto para os resultados;

•

Sistemas múltiplos afetados;

•

Envolvimento amplo da organização.

Os autores afirmam que o fator determinante mais crítico de sucesso, de viabilidade e de impacto a longo prazo dos esforços de QVT é a estrutura dos processos participantes que são criados (RODRIGUES, 1994, p. 92). Para esses autores, QVT é a grande esperança de as organizações atingirem altos níveis de produtividade sem esquecer a motivação e a satisfação do indivíduo. Eles alertam, todavia, sobre o risco de a QVT ser vista por algumas organizações como mais um modismo administrativo, como tantos outros que se pode observar nos últimos 50 anos. 4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa Segundo FERNANDES (1996), a abordagem de Hackman e Oldham tem como pressuposto que a realização pessoal e profissional é resultante de três estados psicológicos críticos que o indivíduo experimenta na sua relação com o trabalho:

percepção

de

significância

do

trabalho

(PST);

percepção

da

responsabilidade pelos resultados (PRR); conhecimento dos reais resultados do trabalho (CTR). Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa

Fonte: RODRIGUES (1994: 121)

50 Quanto mais esses três estados estão presentes nas pessoas, mais elas estarão internamente motivadas para o trabalho – uma motivação baseada no trabalho em si e não em recompensas extrínsecas e controladas por outros. Para os autores, esses estados psicológicos alteram-se de acordo com as dimensões da tarefa, interferindo no nível de satisfação geral do indivíduo e com o grau de motivação interna em relação ao seu trabalho, assim como no nível de satisfação relativo às perspectivas de crescimento, segurança no trabalho, supervisão, compensação e ambiente social. Estabelecem, ainda, que toda essa cadeia de fatores determinantes de QVT é influenciada em sua essência pela força da Necessidade de Crescimento Individual (NIC) do trabalhador. Essa variável é definida como a necessidade de auto-desenvolvimento que se traduz no desejo de adquirir novos conhecimentos e experimentar suas aplicações no trabalho de ser criativo de se desenvolver e colocar em prática idéias próprias e agir de forma independente no trabalho. De acordo com RODRIGUES (1994), as dimensões da tarefa, presentes no modelo de Hackman & Oldman, podem ser relacionadas da seguinte forma: •

Variedade de Habilidades (VH) – o grau em que a tarefa requer uma variedade de atividades diferentes para a sua execução, através das quais há envolvimento e uso de várias habilidades e talentos por um mesmo indivíduo;

•

Identidade da Tarefa (IT) – o grau em que a tarefa requer a execução de um trabalho completo e identificável, isto é, realiza-se uma tarefa do começo ao fim, com resultados visíveis;

•

Significado da Tarefa (ST) – o grau em que a tarefa tem um impacto substancial sobre as vidas ou trabalhos de outras pessoas, na organização ou no ambiente externo;

•

Autonomia (AU) – o grau em que a tarefa fornece ao indivíduo liberdade substancial, independência e descrição para programar o trabalho e determinar os procedimentos na sua execução;

51 •

Feedback Extrínseco (FE) – o grau de informações diretas que o indivíduo recebe sobre o seu desempenho, através de colegas, superiores ou clientes;

•

Feedback Intrínseco ou do Próprio Trabalho (FI) – grau em que a própria execução da tarefa fornece informações acerca da performance do trabalhador;

•

Inter-relacionamento ou Contatos (IR) – grau com que o indivíduo trabalha junto a outras pessoas ou lida com outros membros da organização e clientes.

O modelo contempla, ainda, dois grupos de variáveis, quais sejam: resultados pessoais de trabalho e satisfações contextuais. O primeiro grupo encontra-se atrelado às reações afetivas pessoais ou sentimentos que o indivíduo obtém no desempenho do seu trabalho, gerando resultados como produção de alta qualidade, redução no absenteísmo e na rotatividade. Esse grupo é composto pelos seguintes elementos: •

Satisfação Geral com o Trabalho (SG) – uma média global do grau de bem-estar do indivíduo em relação ao seu trabalho.

•

Motivação Interna para o Trabalho (MIT) – o grau de motivação própria com que o indivíduo experimenta sensações positivas internas, quando desempenha efetivamente sua tarefa e sensações negativas internas, quando a faz com má qualidade.

•

Produção de Trabalho de Alta Qualidade (PQT);

•

Absenteísmo e Rotatividade Reduzidos (ABR).

O segundo grupo, por sua vez, tenta identificar a extensão do bem-estar do indivíduo em relação às necessidades de crescimento (SPC), supervisão adequada (SSU), segurança no trabalho (SS), compensação (SC) e ambiente social (SAS).

52 Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman & Oldham

Fonte: FERNANDES (1996: 56) A partir desse modelo, conforme ilustração 9, os autores podem, então, entender a Qualidade de Vida no Trabalho como resultante direta da combinação de dimensões básicas da tarefa, capazes de gerar determinados estados psicológicos que, por sua vez, resultam em motivação e satisfação em diferentes níveis. Pode-se sintetizar o modelo de Hackman & Oldham ressaltando que as realizações pessoais que o empregado obtém a partir de seu trabalho e aquelas que experimenta com o trabalho em si constituem fatores determinantes de QVT. Elas resultam dos estados psicológicos do indivíduo, que advêm de uma combinação entre seus diferentes níveis de percepção sobre as dimensões da tarefa prevista no modelo. Todo esse processo é diretamente permeado pela Necessidade Individual de Crescimento do Trabalhador. Para RODRIGUES (1994: 127), que propõe a validação do modelo de Hackman e Oldman através de uma pesquisa com gerentes de confecções no Ceará, a grande vantagem deste modelo em relação às outras abordagens está

53 “na identificação das dimensões básicas da tarefa, que atuam como variáveis independentes na Qualidade de Vida no Trabalho, permitindo assim um diagnóstico mais acurado”.

4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA De acordo com RODRIGUES (1994), alguns movimentos relacionados à QVT começam a surgir no Brasil. Alguns destes têm se destacado pela contribuição científica apresentada, como e o caso dos movimentos que estão localizados na Embrapa, UFRGS e UFMG. 4.5.1 As pesquisas na Embrapa Segundo RODRIGUES (ibid.), Tarcísio Quirino e Odiva Xavier têm realizado, na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA, importantes estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho. Para os autores, “... a Qualidade de Vida é uma abordagem que só recentemente tem sido aplicada à situação de trabalho. Ela tem representado, na literatura de organizações e de recursos humanos, o aspecto globalizante do que antes era abordado através de estudos de motivação, de fatores ambientais, ergonômicos e de satisfação no trabalho”. (QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES, 1994, p. 103)

Tomando como base para suas definições basicamente Herzerberg (1968), Walton (1974) Argyris (1976) e Hackman & Suttle (1977), QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES (1994: 104) analisaram 10 aspectos diferentes com 429 servidores da Embrapa, todos sugeridos pela literatura: natureza das tarefas; realização; desenvolvimento; relações humanas; supervisão; remuneração e segurança no emprego; reconhecimento; apoio de recursos humanos; estrutura física e senso de participação. Os autores, diante dos resultados, elegeram alguns fatores deficientes para a Qualidade de vida no Trabalho na Embrapa. São eles: •

Oportunidade para participar de treinamento em capacitação contínua;

54 •

Salário indireto;

•

Promoções justas;

•

Aumento de salário proporcional ao desempenho;

•

Influência sobre os objetivos e políticas da unidade;

•

Oportunidade de assumir riscos;

•

Oportunidade de ser treinado em pós-graduação.

No intuito de verificar a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e desempenho organizacional, QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES (1996: 105) propõe a título exploratório quatro hipóteses: 1. Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona positivamente com o desempenho organizacional; 2. Alguns aspectos da Qualidade de vida no Trabalho têm mais relação com o desempenho organizacional do que outros; 3. A satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona positivamente com o nível do desempenho organizacional; 4. Alguns aspectos da satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de Vida no Trabalho se relacionam mais fortemente com o desempenho organizacional, do que outros. 4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul Segundo RODRIGUES (1994), alguns estudos e pesquisas têm sido realizadas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul sobre a QVT por FERNANDES e colaboradores. Para FERNANDES & GUTIERREZ apud RODRIGUES (1994), a QVT é usada para designar experiências de humanização do trabalho, envolvendo a reformulação dos cargos e a reestruturação dos grupos de trabalho com a participação dos afetados. FERNANDES & BECKER apud RODRIGUES (1994: 107) relacionam QVT com a produtividade e afirmam que a QVT “tem-se constituído como uma alternativa para combater os efeitos negativos do taylorismo” (p. 107). A “participação” é vista por FERNANDES (1996: 15) como um dos mais importantes fatores comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no

55 Trabalho. A autora vê a QVT voltada para a “procura de tornar os cargos mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os executores”. Logo, a preocupação para melhorar o nível de QVT passa principalmente “pela reformulação dos cargos ou a sua correta projeção, levando em consideração os elementos organizacionais, ambientais e comportamentais”. FERNANDES (1996) propõe a Auditoria Operacional de Recursos Humanos, método que visa mensurar os níveis de satisfação dos fatores da QVT de formar a subsidiar a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, melhorando a qualidade de vida dos empregados, o que, segundo a autora, irá refletir-se na produtividade empresarial. O modelo da pesquisa proposta pela autora é descrito na ilustração 17 em anexo. Segundo RODRIGUES (1994), os pesquisadores da UFRGS têm usado em suas abordagens os modelos teóricos de WALTON, WERTHER & DAVIS e HACKMAN & OLDHAM, operacionalizando-os e adaptando-os para aplicações em empresas nacionais. 4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais Segundo RODRIGUES (1994), a UFMG conta atualmente com um grupo de pesquisa que investiga os efeitos da automação da QVT do trabalhador, sob a coordenação do Prof. Lúcio Flávio R. de MORAES. MORAES et al. apud RODRIGUES (ibid.), usando o modelo de Hackman & ldham, apresentam à comunidade científica o desenvolvimento de uma pesquisa piloto sobre a QVT do trabalhador do setor de informática de Minas Gerais. 4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará RODRIGUES (1994), partindo do pressuposto de que as técnicas e métodos de ação comportamental evoluíram e que o trabalhador dos anos 90 não mais pode ser vistos a partir de teorias formuladas nas décadas de 50/60 onde o contexto sócio-econômico e político era radicalmente diferente do atual propõe a evolução e análise da QVT no nível gerencial.

56 O autor propõe uma abordagem dos problemas comportamentais da organização com base nas necessidades atuais do trabalhador e no novo contexto organizacional. Além disso, o autor faz uma profunda revisão bibliográfica da evolução conceitual da Qualidade de Vida no trabalho, bem como das relações homem X trabalho quanto às condições de vida no trabalho e expectativas dos trabalhadores desde as primeiras manifestações ocorridas no século XVII até as clássicas teorias comportamentais da década de 50. RODRIGUES (ibid.) utiliza o modelo de Hackman & Oldham para diagnosticar a QVT no nível gerencial em indústrias de confecções no Ceará. O gerente, objeto de análise da pesquisa, é estudado através dos conceitos clássicos de sua função executiva e da evolução deste profissional, bem como de seus papéis e dos conflitos decorrentes destes. RODRIGUES (ibid.) define, a partir da pesquisa, o perfil dos gerentes mais motivados e satisfeitos: homens, engenheiros, desquitados/divorciados, com curso de especialização, com salários maiores que 30 salários mínimos. Assim, o autor conclui que: •

A motivação é tanto maior quanto for o nível de instrução formal;

•

A satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de instrução formal;

•

A motivação é influenciada pelo estado civil;

•

A satisfação é tanto maior quanto maior for o nível salarial.

4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS Apesar de relacionar-se primordialmente com a humanização da situação de trabalho, a QVT é associada diretamente a fatores ambientais do trabalho, que são considerados por alguns autores ao estudarem o tema, entre eles COLENGUI (2003) e CHIAVENATO (2006). COLENGUI (2003:171) afirma que “os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto

57 de qualidade, pois atuam diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento”. Segue-se, a descrição dos fatores ambientais tratados por estes autores, ao considerarem QVT, baseando-se no trabalho de COLENGUI (2003), que apresenta-se mais detalhado. 4.6.1 Ergonomia Segundo COLENGUI (2003:171), “ergonomia é uma ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre o homem e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas”. O estudo da ergonomia busca oferecer aos trabalhadores uma vida harmônica em seu ambiente de trabalho, onde haja conforto, segurança e eficiência, de modo que possam gerar qualidade e produtividade. Segundo COLENGUI (ibid.), o Governo Federal, através da NR-7 (Portaria nº 3.751, de 23-11-90), estabelece regras que cuidam de adaptar as condições de trabalho às características psico-fisiológicas dos trabalhadores, do mobiliário nos postos de trabalho, dos equipamentos, das condições ambientais e da organização do trabalho. 4.6.2 Cores COLENGUI (ibid.) afirma que as cores são utilizadas nas empresas de maneira indevida, principalmente quanto aos fatores psicológicos e biológicos que podem influir sobre seus funcionários. Para o autor, deve-se conhecer as cores antes de empregá-las. Segundo ele, pode-se dividí-las em grupos, da seguinte forma: a) Com relação à temperatura: •

Quentes, que estimulam o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. São elas: amarelo, verde-escuro, vermelho e laranja.

•

Frias, que causam a impressão de diminuição de temperatura, sendo indicadas para locais de clima quente. São: cinza, verde-claro e azul.

b) Com relação à iluminação:

58 As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e absorção, conforme mostra a tabela 2. Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores % REFLEXÃO

% ABSORÇÃO

Índices de Reflexão mais

Branco Puro

100

0

recomendados para

Branco Neve

90

10

Estações de Trabalho:

Branco de cal

80

20

Amarelo-limão/creme

70

30

Amarelo-ouro/verde-limão

60

40

Laranja/azul claro

50

50

Rosa-escuro/bege-escuro

40

60

Azul-celeste/verde-oliva

30

70

Verde-médio/vermelho

20

80

- Superfícies de trabalho:

Vermelho-escuro/carmim

10

90

25 a 50

Preto puro

0

100

COR

- Tetos: 75 a 100 - Paredes: 50 a 75

Fonte: COLENGUI (2003: 173) Recomenda-se utilizar cores que possuam um grau de reflexão superior a 50% para obter melhores condições de trabalho e maior economia com iluminação.

c) Com relação à utilização: • Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: - Cinza: desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de iniciativa dos indivíduos e produz depressão. - Marrom: induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho. - Violeta: leva à depressão, à tristeza e prejudica o interrelacionamento pessoal. - Preta: gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, como desobediência aos superiores, descumprimento de normas, etc.

59 • Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: - Branca: deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, devido à reflexão. - Vermelha: dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo. - Amarela: incita à iniciativa e ação, fomenta a energia e destaca locais, mas provoca aceleração do sistema nervoso, trazendo irritações facilmente. • Cores mais recomendadas (na tonalidade clara): - Verde: fornece sensação de liberdade e harmonia, induz à paciência e o amor pelo trabalho. - Azul: reflete a paz, tranqüilidade, trazendo maior compreensão no trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa. - Bege: torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas. 4.6.3 Iluminação Segundo COLENGUI (ibid.), a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando, a partir de sua adequada utilização, aumento de qualidade e economia para as empresas. Moreira apud COLENGUI (ibid.) afirma que deve-se buscar a iluminação artificial, mas com a parcimônia requerida ao tipo de trabalho que será realizado. Medidas simples podem ser adotadas que, em conjunto com um sistema de manutenção preventivo apurado aliado ao uso de materiais elétricos de boa qualidade, é possível obter uma redução do consumo de energia elétrica aos patamares de 60%, segundo o autor. Além das preocupações de ordem econômica, cada ambiente de trabalho requer um tipo de iluminação adequado, conforme verifica-se no quadro a seguir. De acordo com as atividades a serem realizadas, as empresas devem

60 proporcionar meios para que cada local possua o quantitativo de luxes (unidade de iluminância). Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho

Fonte: COLENGUI (2003:177) Outro fator tratado por COLENGUI (ibid.) quanto à iluminação diz respeito à distribuição da luz, que pode ser de forma: a) Direta – incide diretamente sobre os locais a serem iluminados, sendo o mais econômico e o que apresenta o maior nível de iluminação. b) Semi-indireta – apresenta bons resultados de iluminação, mas requer cuidados especiais em sua instalação. c) Indireta – tem um bom aproveitamento de luz, mas requer um teto de cor clara com alto grau de reflexão. d) Semidireta – é aquela cuja iluminação é transmitida parte por via direta e o restante por meio de reflexão no teto e nas paredes do ambiente.

61 Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz

Fonte: COLENGUI (2003: 178) Segundo COLENGUI (ibid.), as empresas devem ter um cuidado redobrado com a qualidade de vida de seus colaboradores disponibilizando uma iluminação apropriada, aliada à conservação de energia elétrica de forma inteligente, pois aquelas que conseguirem obter maio êxito através desses fatores terão um significativo diferenciador de competitividade, pois além de proporcionar um ambiente adequado aos seus colaboradores, sem causar danos a sua saúde visual, eles certamente produzirão mais e melhor.

4.6.4 Poluição Sonora COLENGUI (ibid.) define poluição sonora como barulho excessivo e níveis de ruído suportáveis ou não, presentes no nosso dia-a-dia. O autor afirma que o ruído com sua intensidade e duração provoca moléstias como redução da capacidade auditiva, fadiga, desânimo, irritabilidade, perturba o sono, aumento no ritmo cardíaco, etc., prejudicando as atividades profissionais. Segundo COLENGUI (ibid.) a legislação brasileira estabelece 85dB (decibéis – unidade que mede a intensidade do som) para 8 horas de trabalho e 115dB para 7 minutos, como índice máximo diário permissível de exposição diária, o que está muito aquém da realidade. Alguns exemplos de ruído são mostrados na tabela abaixo:

62 Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído Nível de Ruído Atividade 0

Limite de audibilidade

30

Tique-taque de um relógio

50

Serviço de datilografia em máquina manual

80

Restaurante na hora do almoço

100

Motocicleta em funcionamento

30

Limite doloso para o ouvido humano

Fonte: COLENGUI (2003: 179) Segundo o autor, várias providências devem ser tomadas, visando diminuir os níveis de ruído, desde o procedimento mais simples, como colocar as máquinas e os equipamentos mais ruidosos em locais mais distantes e isolados, e outras como adaptação de abafadores ou o emprego de blafes (chapas acústicas, com forma de prisma retangular, posicionadas no teto objetivando absorver as vibrações e diminuir os níveis de ruído), colo colocação de “janelas acústicas”, fabricadas com material de alta tecnologia, vidros duplos, câmara de ar desidratado, perfis termoacústicos e material isolante. De acordo com COLENGUI (ibid.), além de eliminar os níveis de ruído, para proteger o ser humano, as empresas têm usado uma medida chamada “música ambiental ou funcional”, que deve ser suava e tranqüila, preferencialmente com músicas instrumentais, que estimulam os funcionários no trabalho. 4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental Para COLENGUI (ibid.), aeração do ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade por metro cúbico. COLENGUI (ibid.) recomenda preferência à ventilação natural, com abertura de janelas, colocação de exaustores eólicos e telhados tipo dente-deserra com janelas reguláveis que permitam melhor aproveitamento da entrada de ar. Nos locais em que não é possível a utilização do ar natural, e faz-se o uso da

63 ventilação artificial, recomenda-se muita cautela ao elaborar o projeto, devendo levar em conta as reais necessidades do homem, das máquinas e dos equipamentos, das atividades que serão realizadas, do custo de implantação e manutenção. Após a avaliação de todos estes fatores, seleciona-se o sistema a ser implantado: ar-condicionado central, individual, ventiladores, aplicação de material de isolamento térmico de paredes e tetos, circuladores de ar, filtros de redução de umidade ou outros, de acordo com a necessidade de cada ambiente. 4.6.6 Limpeza Interna Para COLENGUI (ibid.), a limpeza interna deve ser vista não simplesmente como limpeza propriamente dita, mas como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente. COLENGUI (ibid.) sugere que as empresas criem programas de coleta seletiva do lixo, que, além de processar o controle ambiental, possibilitará educar e desenvolver uma cultura voltada para limpeza e de combate ao desperdício de seus funcionários, que resultará na melhoria do aproveitamento dos bens de consumo, em menor volume de lixo, menor despesa e até um retorno financeiro para a empresa. Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo

Fonte: COLENGUI (2003: 182)

64 4.6.7 Odores e Decoração Para COLENGUI (2003), os odores possuem uma face negativa, isto é, fétida, manisfestada pelo vazamento de gases, materiais tóxicos ou de outras naturezas; e uma face positiva, ou seja, os odores agradáveis, que devem ser aplicados de forma moderada e discreta no ambiente de trabalho. Ambos devem ser considerados no ambiente de trabalho. Quanto à decoração, o autor afirma que esta exerce importante papel sobre o trabalhador, pois o arranjo do espaço arquitetônico da empresa elaborado com bom gosto causará no indivíduo uma sensação de bem-estar, de liberdade, levando-o a ter desejo de permanecer na empresa por mais tempo. 4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho A qualidade de vida no trabalho somente poderá ser alcançada em locais que ofereçam segurança para os homens que lá trabalhem. Segundo COLENGUI (2003:183), “o melhor sistema de segurança que existe é a segurança preventiva, a qual procura estabelecer a melhor maneira de se evitar a ocorrência de riscos de acidente”.

Riscos Ambientais De acordo com COLENGUI (ibid.), a preocupação prevencionista de segurança e higiene do trabalho deve possuir uma base integrada pelos trabalhadores pelas empresas e pelo governo, onde todos devem estar conscientes de suas responsabilidades: •

O trabalhador – deve estar permanentemente atento e cumprir as regras de segurança pertinentes às suas atividades. Deve usar os equipamentos de proteção individual e coletivos e denunciar as falhas de segurança do ambiente de trabalho;

•

A empresa – deve oferecer aos seus recursos humanos meios e condições para realizarem suas atividades com a mais absoluta segurança e um mínimo de risco possível. Para tanto, deve-se: levantar, diagnosticar e eliminar as áreas de risco; oferecer todos os

65 equipamentos de proteção individual e coletiva; treinar os funcionários; cumprir as determinações legais e fazer seguro para o pessoal; •

O governo – deve elaborar e fiscalizar o cumprimento da legislação pertinente aos riscos ambientais. A norma regulamentadora NR-9 (Portaria nº 25, de 29 de dezembro de 1994) classifica em cinco grupos os danos que podem ser causados à saúde do trabalhador, conforme pode-se verificar na ilustração 15. No anexo IV, a NR estabelece o Mapa de Riscos (ilustração 16), que representa cada tipo de risco ambiental.

Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais


66 Ilustração 15 – Mapa de Riscos


Recomendações de Segurança Objetivando proporcionar melhores condições de segurança no ambiente de trabalho, COLENGUI (2003:187-188) faz algumas recomendações: •

O piso dos locais de trabalho deve ter resistência suficiente para sustentar as cargas que nele serão colocadas e ser mantido em bom estado de conservação e limpeza;

•

Os corredores e locais com grande movimento de pessoal devem estar limpos, secos e com uma iluminação adequada;

•

As portas de emergência devem ser obrigatórias nas dependências com mais de cinqüenta funcionários e ser convenientemente assinaladas, desobstruídas e voltadas para lugar seguro;

•

As máquinas devem ser dispostas de maneira a aproveitar corretamente a iluminação natural, sem riscos de ofuscamento para o trabalhador, e facilitar a circulação do pessoal e do material;

•

Entre as máquinas, móveis e equipamentos de qualquer local de trabalho deve haver uma passagem, mantida desobstruída, com

67 espaçamento mínimo de oitenta centímetros, não devendo haver nenhuma parte móvel sem a devida proteção; •

Todo circuito elétrico deve ter fusível de proteção ou chave disjuntora de capacidade adequada, de modo a oferecer a necessária segurança contra sobrecarga às máquinas e equipamentos;

•

Todas as máquinas e equipamentos devem ser dotados de dispositivos de segurança, projetados e usados de maneira a oferecer uma proteção efetiva aos trabalhadores;

•

Os funcionários devem usar todos os equipamentos de proteção individual recomendados para o exercício de suas atividades.

Cores de Segurança Além dos fatores comportamentais, as cores possuem um desempenho significativo nas questões de segurança. Segundo COLENGUI (2003: 189), a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em sua NB-76, estabelece as cores de segurança no ambiente de trabalho: •

Amarela – utilizada para chamar a atenção, cuidado e perigo (pilastras, postes, placas de sinalização vertical, meios-fios, corrimões, avisos de advertência, etc.);

•

Branca – utilizada par indicar o sentido do fluxo de pessoas em área de grande circulação (refeitórios, bebedouros, etc.);

•

Laranja – utilizada para chamar a atenção de determinadas partes móveis e perigosas de máquinas e equipamentos (braços, cabos, polias, engrenagens, dispositivos elétricos, etc.);

•

Preta – utilizada em locais de resíduos inúteis (coletores de lixo, expurgos, etc.) e indicar as canalizações de inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade (asfalto, óleo lubrificante, piche, etc.);

•

Púrpura – utilizada para assinalar perigo proveniente das radiações eletromagnéticas;

•

Verde – utilizada para identificar áreas, materiais e equipamentos de segurança (chuveiros, caixas de primeiros-socorros, etc.);

68 •

Vermelha – utilizada para indicar perigo e equipamentos de combate a incêndios (extintores, hidrantes, alarmes, sirenes, portas de emergência, etc.);

4.6.9 Distribuição do Espaço De acordo com COLENGUI (2003), dentro da esfera da qualidade de vida no trabalho, a empresa deve contar com um layout funcional, que proporciona aos funcionários conforto, bem-estar, satisfação e segurança no trabalho. COLENGUI (2003:191) cita os princípios do layout propostos pelo Professor Luiz Oswaldo Leal da Rocha. São eles: •

Espaço Tridimensional – deve-se buscar o melhor aproveitamento do espaço disponível, na vertical, horizontal e longitudinal;

•

Economia de Movimento – procura-se encurtar a distância entre as diversas fases de um processo, de forma que circule-se o mínimo possível;

•

Flexibilidade – deve possibilitar constantes alterações ambientais requeridas pelos funcionários;

•

Fluxo Progressivo – as fases de um processo operacional devem ser mais

lógicas

e

contínuas

possíveis,

sem

paradas,

voltas

ou

cruzamentos, tanto para funcionários como para equipamentos; •

Integração – todos os componentes do processo devem estar integrados, ou seja, homens, máquinas e matéria-prima.

•

Satisfação e Segurança no Trabalho – o arranjo físico deve ser disposto de forma a oferecer conforto, aparência e segurança par os homens e as operações.

4.6.10 Distribuição do Trabalho Segundo COLENGUI (2003:197), muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado pela má distribuição do trabalho. “Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras, e outros, ociosos; funcionários executando

69 tarefas inferiores ou superiores à sua capacitação profissional; chefes desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e outros que delegam em demasia, mas não assumem suas responsabilidades; falta de clareza na cadeia fornecedor/cliente interno, pois muitos não entenderam que não se trata mais de uma relação de colegas de trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e ainda outros de caráter operacional, como: execução de tarefas supérfluas, desperdício de tempo, ineficiência funcional, queda da produção e dos níveis de qualidade, altos índices de rotatividade de pessoal, etc.”. (COLENGUI, 2003, p.197)

Sendo assim, COLENGUI (2003) propõe que a administração levante a relação de atividades, tarefas e passos do trabalho a ser realizado por cada funcionário, de forma a distribuí-las equitativamente aos funcionários. Entretanto, reafirma-se que de acordo com FERNANDES (1996), são as reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Isto é, não somente a reformulação dos fatores ambientais contribui para melhoria da QVT, mas também fatores como a reformulação dos cargos, motivação e participação do trabalhador.

4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL A busca da Qualidade mobiliza esforços de toda ordem nas empresas atualmente. Muito se fala, atualmente, sobre Qualidade Total, entendida como a vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de qualidade. O gerenciamento da qualidade, inclusive a busca da certificação ISO, tem sido um dos procedimentos mais freqüentes em todo o mundo, a começar, segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), pelas exigências da União Européia de acelerar e proteger a integração econômica européia. Assim, nota-se a visão mundial da gestão da qualidade total. Conforme PALADINI apud FERNANDES (1996:21), “para obter um sucesso contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados (qualidade de

70 produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na abertura para a inovação e a flexibilidade”. Desta forma, os aspectos comportamentais (“clima interno motivador”) são também essenciais para o pleno êxito no atendimento das metas propostas em termos de qualidade. Afinal, são as pessoas os agentes que atingem estas metas, de forma que, fora de um contexto de motivação e de boas condições de trabalho, torna-se difícil – ou mesmo impossível – a gestão da qualidade total. Sendo assim, a partir da constatação de que o grande capital das empresas é mesmo o homem e que quanto melhor suas condições de trabalho e vida melhor é a qualidade e excelência do trabalho exercido, incluiu-se no conceito de qualidade total o de qualidade de vida no trabalho, já que a qualidade deve ser gerenciada juntamente com a qualidade de vida. Desta forma, LIMONGI-FRANÇA (2002) afirma que a qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade total, pois não se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das pessoas no trabalho. Segundo FERNANDES (1996), é imprescindível o envolvimento do pessoal na gestão da qualidade, sem a qual não se consegue atender às necessidades dos clientes externos. Os esforços empresariais devem conduzir à realização humana, pois, a qualidade só terá sentido se gerar qualidade de vida. “Um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em determinados aspectos comportamentais, caracterizados por uma liderança forte na vontade de implantação dos programas de Qualidade, e a preocupação efetiva com a adesão de todo o pessoal são essenciais ao sucesso na gestão da qualidade.” (FERNANDES, 1996, p. 22) LIMONGI-FRANÇA (2002) sugere, ainda, o surgimento de uma nova fase posterior ao atual movimento da qualidade, em que a qualidade de vida será um valor agregado à qualidade total com vistas a um vínculo mais forte entre competências humanas e processos produtivos de uso intensivo de tecnologia.

71 4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE A gestão da qualidade total se faz através das pessoas, em todos os níveis, sendo a gestão de recursos humanos um dos fatores mais importantes do sucesso empresarial no que se refere à Qualidade. FERNANDES (1996) afirma que não bastam a boa intenção e a exortação por parte dos dirigentes e executivos na gestão da Qualidade Total, mas a mobilização e comprometimento de todo o pessoal com as metas propostas. Na gestão da qualidade total, a totalidade das funções da empresa está envolvida numa estratégia que busca a excelência, entendida como a tendência ao aperfeiçoamento constante. Assim, cada um, em seu nível, partilha da responsabilidade na gestão da Qualidade Total, identificando disfunções, sugerindo medidas corretivas e inovações. É indispensável que todas as funções da empresa se empenhem na obtenção da qualidade dos produtos e serviços, sob o firme comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios empregados. Para FERNANDES (ibid.), amplia-se, desta forma, o papel dos Recursos Humanos, posto que todos os empregados são agentes da Qualidade, sem distinção de cargo ou nível hierárquico. Segundo FERNANDES (ibid.), para a gestão da Qualidade Total, as empresas devem obter um estágio de desenvolvimento organizacional calcado na melhoria do próprio quadro funcional em termos de treinamento para a Qualidade, e na atualização das chefias e gerências, e não apenas na aquisição de avançadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas instalações físicas e domínio das “ferramentas” da qualidade. Segundo a autora, é preciso dar condições às chefias para gerenciarem o processo voltado para a qualidade, incentivando a criatividade e a inovação, como também criando uma consciência básica de responsabilidade e de participação por parte dos empregados. FERNANDES (ibid.) salienta que na preparação dos recursos humanos, no que se refere aos Programas voltados para a Qualidade, não basta o treinamento específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais ou técnicas da qualidade sem uma efetiva atenção ao crescimento do ser humano. Ou seja, para

72 que procedimentos para a qualidade possam ser operacionalizados, é essencial que as estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado, o que sugere uma preparação e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e maximização do seu potencial, sem os quais dificilmente os empregados assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais programas. Assim, os programas de Qualidade Total têm no fator humano um diferencial de competitividade, fazendo-se necessário que as habilidades gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas para fazer face às novas demandas do mercado. Neste sentido, a gerência de RH das empresas tem papel importante no desenvolvimento de atividades que visem a formar a base de sustentação dos Programas de Qualidade. E a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é a grande contribuição a este processo.

4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção ou de eficiência no trabalho. De acordo com Bennet apud LIMONGI-FRANÇA (2002:301), o conceito de produtividade encontra raízes no dinamismo humano por ter uma conexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho. A melhoria da produtividade significa motivação, dignidade, participação no desenho e no desempenho do trabalho na organização. Isto é, não há melhoria de produtividade sem qualidade de vida no trabalho, pois empregados trabalham menos produtivamente se inseridos em más condições de trabalho ou de pouca motivação. De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), estratégias para aumentar a qualidade de vida no trabalho contribuem para a melhora da produtividade, uma vez que estão relacionadas com a qualidade de experiências humanas no ambiente de trabalho que envolvem o trabalho em si, o ambiente de trabalho e a personalidade do empregado.

73

4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS As pequenas empresas têm sido tema constante no meio acadêmico e na mídia. Embora sempre tenham desempenhado papel fundamental na economia, estas instituições vêm ganhando evidência crescente nos últimos anos. Segundo artigo dos professores da USP – Universidade de São Paulo Luciana Cezarino e M. Campomar (2004), não há unanimidade quanto à conceituação e classificação de micro e pequenas empresas (MPE), pois cada país adota formas particulares e de acordo com suas realidades de mercado. Além disso, há grade heterogeneidade dentro do segmento, com multiplicidade de critérios e de objetivos dos estudos das entidades quando buscam definí-las. Utiliza-se critérios quantitativos, como o faturamento e o número de empregados; qualitativos, como administração personalizada, parcela do mercado, entre outros; ou ainda critérios mistos (quantitativos e qualitativos). No Brasil, conforme mostra a tabela 3, segundo CEZARINO & CAMPOMAR (2004), micro e pequenas empresas são definidas pelo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e pelo SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que utilizam como forma de classificação, a receita bruta anual. Por sua vez, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) e a RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais / Ministério do Trabalho e Emprego do Governo Federal) promovem a classificação das referidas empresas baseada no número de empregados que compõe suas estruturas, que são os critérios quantitativos mais utilizados.

74 Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas Classificações Micro empresas Pequenas Empresas Número de Funcionários SEBRAE (comércio e

0-9

10-49

SEBRAE (indústria)

0-19

20-99

RAIS

0-19

20-99

SIMPLES

Até R$ 120.000,00

Até 1.200.000,00

ESTATUTO MPE

Até R$ 433.755,14

Até 2.133.222,00

BNDES

Até US$ 400.000,00

Até US$ 3.500.000,00

serviços)

Receita Bruta Anual

Fonte: CEZARINO & CAMPOMAR (2004:2) Alguns autores preferem e propõem considerar aspectos qualitativos na definição de pequenas empresas, associados ou não com os primeiros. Segundo artigo dos professores da UFV – Universidade Federal de Viçosa Bruno Tavares, Afonso Lima e Suley Silveira (2004), há três critérios qualitativos considerados na definição de pequenas empresas propostos por Fillion (1990) e Lima (2001) acrescenta um quarto, a saber: independência da propriedade e da administração; administração personalizada; pequena parcela de mercado; dependência de uma fonte interna de capital. Segundo TAVARES et al. (2004), alguns países utilizam, ainda, critérios mistos para definir pequenas empresas, dentro os quais se destacam os Estados Unidos, Coréia do Sul e Japão, cujos órgãos governamentais determinam diferentes limites em termos de faturamento e número de empregados segundo o setor de atuação da empresa. TAVARES et al. (2004) afirmam que “a homogeneidade na definição de pequenas empresas não está próxima e nem é necessária. Ao contrário, o que se deve ter é o conhecimento dos critérios utilizados na fonte de dados utilizada e o cuidado na convergência entre o objetivo do estudo e os critérios utilizados”. As micro e pequenas empresas (MPE) assumem características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado. Segundo CEZARINO &

75 CAMPOMAR (2004), o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE desenvolveu em 2003 um amplo estudo sobre as principais características de gestão das MPE brasileiras, entre os principais estão: •

Baixo volume de capital empregado;

•

Altas taxas de natalidade e mortalidade;

•

Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços familiares;

•

Grande centralização do poder decisório;

•

Não distinção da pessoa física do proprietário com a pessoa jurídica, inclusive contábeis;

•

Registros contábeis pouco adequados;

•

Contratação direta de mão-de-obra;

•

Baixo nível de tercerização;

•

Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;

•

Baixo investimento em inovação tecnológica;

•

Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;

•

Dificuldade de definição dos custos fixos;

•

Alto índice de sonegação fiscal;

•

Contratação direta de mão-de-obra;

•

Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação.

Segundo TAVARES et al. (2004), as características das MPE brasileiras também foram alvos do estudo de Leone (1999) que as sistematiza na tabela 4. Para a autora, existem três tipos de especificidades que caracterizam as MPE: organizacionais, decisionais e individuais.

76 Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999) Especificidades Especificidades Especificidades organizacionais

decisionais

• Pobreza de recursos

• Decisão intuitiva

individuais • Onipotência do proprietário-dirigente

• Gestão centralizada

• Horizonte temporal de

• Identidade entre

curto prazo

pessoal física e jurídica

• Ausência de controle

• Inexistência de dados

• Baixa especialização

sobre ambiente externo

quantitativos

dos recursos humanos

• Fraca maturidade

• Alto grau de autonomia

• Influência pessoal do

organizacional

decisional

proprietário gerente

• Estrutura simples

• Racionalidades

• Simbiose entre capital

econômica, política e

social e patrimônio

familiar

familiar

•

• Propensão a riscos

• Ausência de planejamento formal

calculados

• Estratégia intuitiva • Sistema de informações simples Fonte: TAVARES et a. (2004) Pode-se notar semelhanças entre as abordagens de Leone (1999) e do IBGE (2003) no que tange aos aspectos de caracterização das MPE brasileiras. Ambas as fontes revelam traços preponderantes na análise das micro e pequenas empresas: gestão informal, escassez de recursos e baixa qualidade gerencial. A partir destes aspectos, CEZARINO & CAMPOMAR (2004) constroem uma imagem da caracterização da MPE brasileira: “a) gestão informal: congruência de patrimônio pessoal e empresarial compromete a avaliação de desempenho, formulação de estratégias e análise detalhada da situação financeira da empresa. Além disso, o alto grau de centralização na figura do empreendedor torna a empresa dependente, engessada e sem possibilidade de uma gestão autônoma. A presença de um número relativamente significante de funcionários com laços familiares também dificulta a capacidade de racionalização de

77 cargos, funções, salários e responsabilidades podendo até interferir nos comandos hierárquicos das empresas; b) baixa qualidade gerencial pode ser apontada como um desdobramento da gestão informal. Preservando uma gestão organizacional informas são mínimas as chances de se obter uma qualidade gerencia razoável. Essa falta de qualidade se reflete na ausência de informações sobre processos, controles; desconhecimento do mercado e incapacidade de construção de uma estratégia competitiva e dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos. Outras dificuldades também podem ser incluídas neste item como contratação simplista de mão-de-obra, processo de terceirização pobre e desenvolvimento de inovações tecnológicas problemático. c) escassez de recursos demonstra uma diferença das MPE brasileiras e MPE de países desenvolvidos. Mesmo com um certo grau de baixa qualidade gerencial e gestão informal, as MPE nestes países gozam de financiamentos e crédito sem restrições apertadas. As MPE brasileiras são escassas em recursos e têm dificuldade de angariar financiamentos tanto públicos como privados. Aliado a isso, há alta sonegação de impostos e tributos comerciais”. (CEZARINO & CAMPOMAR, 2004, p. 34)

78

5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Desde que foi fundada, a Agromídia Software se coloca no mercado como um elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando, para isso, privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente. Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG), a Agromídia trabalha com mídia digital e oferece, em seu menu de produtos e serviços, multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e meio ambiente. Sua longa experiência em Web também a caracteriza como uma empresa especializada no desenvolvimento de sites, que procuram atender à demanda atual dos usuários de Internet: agilidade, objetividade de navegação e de conteúdo; interação e atualização. 5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO •

Razão social: Agromídia Software Ltda.

•

Nome fantasia: Agromídia

•

Proprietários: Luiz Eduardo Ferreira Fontes, Teresa Cristina Fontes e Elpídio Inácio Fernandes Filho.

•

Ano de criação: 1997

•

Endereço: Prof. Carlos Schlottfeld, 10A / Célia Bernardes - Viçosa, MG.

79 •

Tamanho da empresa: Micro Empresa

•

Atual número de colaboradores: 7 contratados e 1 prestador de serviços terceirizados (consultoria)

•

Produtos desenvolvidos: Softwares, Web, Multimídia, Agronegócios e Nutrição.

5.2 MISSÃO "Transformar conhecimentos gerados em universidades e centros de pesquisa em soluções para a sociedade."

5.3 HISTÓRICO Fundada em 1997, a Agromídia Software se coloca no mercado como um elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando para isso, privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente. Logo no início de sua história foi estabelecida uma parceria com o Ministério do Meio Ambiente, em que participou do desenvolvimento de soluções para gerenciamento de agricultura irrigada e na produção de multimídia pioneiro em educação ambiental. Esse trabalho, que teve acompanhamento do MEC, foi o primeiro produto da empresa. Após três anos de incubação (28/08/2000), a Agromídia se graduou e partiu para o mercado, ampliando parcerias e se consolidando como uma eficiente produtora de soluções tecnológicas. Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG), trabalha com mídia digital e ofereceu, em seu menu de produtos e serviços, multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e meio ambiente. Visando sempre a qualidade de seus produtos e serviços, em 2004 a Agromídia passou processo de reformulação da gestão de sua Tecnologia da Informação (TI). Sendo uma empresa que acompanha o mercado e que busca melhorias contínuas em soluções e estratégias tecnológicas, baseando no

80 trinômio custo, qualidade e desempenho, adotou com sucesso o Outsourcing Terceirização da TI. Esta nova forma de gestão propõe o atendimento mais eficaz dos objetivos organizacionais, além de possibilitar que a empresa se torne mais flexível, competitiva e enxuta. Em 2006, a Agromídia começou o ano adotando um novo modelo de gestão em que prevalece o trabalho em equipe para que sejam alcançados resultados de alta qualidade e satisfação dos envolvidos. Além disso, aumentou a preocupação com as informações geradas, a padronização e a eficiência dos processos. Nesse ano houve a fixação dos cargos gerencias. Atualmente a empresa tem como principal produto o software de avaliação nutricional e prescrição de dietas “DietPRO”, que através de um excelente trabalho se tornou o software de nutrição mais vendido do país. Devido a isto a empresa está ampliando seus esforços e investimentos neste segmento com o intuito de oferecer ao cliente produtos e serviços relacionados de alta qualidade e tecnologia.

81

5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

5.4.1 Organograma

Ilustração 16 – Organograma da Agromídia Contabilidade Assessoria Jurídica Limpeza Prestadores de serviço

Administração E MKT Institucional

Vendas e MKT de produtos

Desenvolvimento

Diretoria Representantes Jurídicos Representantes físicos Auxiliar de Vendas

Prest. Serv Estagiário

Pós-Vendas

P&D

Auxiliar de Suporte Prestador de Serviço

Nutricionistas Consultores (Estagiários)

Fonte: Informações cedidas pela Agromídia 5.4.2 Descrição dos Cargos Gerente Administrativo Desenvolver,

racionalizar,

coordenar, normalizar e

acompanhar os

processos internos da empresa. Coordenar, controlar, e acompanhar as atividades financeiras, contábeis, e de pessoal. Identificar e gerenciar iniciativas de melhoria

82 da qualidade no âmbito organizacional. Responsável por desenvolver e implementar ações de marketing necessárias à projeção da imagem da empresa.

Gerente de Pesquisa e Inovação Responsável por garantir um andamento adequado do projeto com relação ao planejamento, definindo prioridades, gerenciando pessoas, riscos e tomando ações preventivas e corretivas sobre o projeto; analisa os relatórios do projeto; responsável por coletar e manter métricas do projeto.

Gerente de Vendas Responsável por todo o atendimento, manutenção e desenvolvimento da rede de representantes físicos e jurídicos da empresa, agindo pro ativamente no esclarecimento de suas dúvidas e motivação para o alto desempenho da atividade. Tem como principal objetivo planejar e executar ações que otimizem receitas sem, no entanto, diferir ou contrapor às estratégias de marketing. Responsável por desenvolver e implementar ações de marketing necessárias à projeção dos produtos e serviços da empresa.

Gerente de Desenvolvimento Coordenar e controlar a elaboração de produtos e a equipe de desenvolvimento visando a entrega das etapas e dos produtos dentro dos prazos estipulados e com a qualidade exigida.

Gerente de Pós Vendas Propor estratégias de atendimento pós-vendas que facilite a relação cliente/empresa e agregue valor aos serviços e produtos oferecidos pela empresa.

Auxiliar de Suporte Proporcionar atendimento de qualidade aos clientes agregando valor aos produtos. Contribuir para a melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, auxiliando na correção de erros e automatização do suporte.

83

Auxiliar de Vendas Proporcionar atendimento de qualidade aos potenciais clientes. Entregar um produto de qualidade atendendo as especificações do cliente (personalização, tempo, entre outros).

Nutricionista Responsável por toda a parte de conteúdo nutricional: atualização do conteúdo do software Dietpro e geração de conteúdo para materiais e meios diversos. Gerenciamento do site Nutriportal não se restringindo a geração de conteúdo, ou seja, todo o potencial do mesmo deve ser explorado. Criações e melhorias deverão ser propostas e implementadas por este profissional. O mesmo terá vínculo direto com o setor de P&D na busca e proposta de desenvolvimento de novos produtos na área de nutrição.

Estagiário (Programador) Ajudar no desenvolvimento e manutenção dos sistemas da empresa.

Estagiários (Nutricionistas) Responsável pela realização de pesquisas e atendimento de suporte às instituições de ensino.

5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA •

Desenvolvimento de todos os processos de maneira organizada;

•

Não permitir que um problema se desenvolva e atinja patamares indesejáveis. Tratá-lo pela base e rapidamente, ou seja, acabar com o mal pela raiz;

•

Toda comunicação deve ser por escrito e dentro dos padrões estabelecidos pela empresa, sendo considerado inválido qualquer tipo de comunicação verbal;

84 •

Todos os participantes devem entregar o produto final de seu trabalho;

•

Todo produto entregue por cada participante deve ser validado pela empresa;

•

Primar pela máxima qualidade dos produtos oferecidos e serviços prestados;

•

Colocação de produtos e serviços inovadores no mercado;

•

Gestão participativa: participação e acompanhamento de todos ao longo do desenvolvimento do projeto;

•

Fazer o simples de forma eficiente e organizada;

•

Apresentar através dos sistemas formais da empresa alternativas para melhorias contínuas;

•

A assinatura virtual é válida;

•

Registrar as negociações por escrito e conforme o padrão e exigências da empresa;

•

O custo e prazo de produção devem ficar bem próximos ao planejado;

•

Realizar Brainstormings através do sistema de comunicação interna como um auxilio para construção de idéias e resolução de problemas;

•

Disponibilizar dados comprobatórios e concretos na geração de conteúdo dos planejamentos;

5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA •

Sistema financeiro e de cadastro de clientes, funcionários e fornecedores;

•

Sistema de fluxo e armazenamento de informação (seguindo os processos internos);

•

Intranet: instrumento de comunicação interna que integra as diferentes áreas da empresa, tornando conhecidas sua estrutura, políticas e atividades;

85 •

Sistema utilizado para o controle gerencial de produção de sistemas, através de uma seqüência ordenada e disciplinada de atividades específicas com objetivos bem definidos.

5.7 PRODUTOS DA EMPRESA Segue-se, abaixo, a relação dos principais sites e produtos da Agromídia. 5.7.1 Sites BICHANO A Agromídia é responsável pelo design e conteúdo do site Bichano, cujo objetivo é difundir os cuidados que se deve ter com animais de estimação. O site é atualizado semanalmente e possui a colaboração de consultores especializados. Vinculado ao portal Uai, do jornal Estado de Minas desde junho de 2000, o portal mantém uma permanente interação com seus usuários, através de e-mail. Traz, ainda, informações sobre saúde, diversão, dia-a-dia e raças de cães, gatos e peixes ornamentais.

WEB PESCA Desde março de 2000, o site está no portal Uai, do jornal Estado de Minas. O layout e o conteúdo são de responsabilidade da Agromídia que, semanalmente, renova as informações com o auxílio de consultores especializados no assunto. Há, ainda, uma permanente interação: o internauta encontra respostas às suas principais dúvidas e possui espaço para postagem de fotos e depoimentos sobre o assunto. O usuário tem à disposição notícias, informações sobre a aquisição de material de pesca e dicas de roteiros de pesca.

NUTRIPORTAL Revista online para difusão de conhecimentos, facilidade de acesso à informação e interação entre profissionais e estudantes. Site de informações e serviços na área de nutrição e saúde.

86

REDE AMBIENTE O site foi um dos primeiros a abordar as questões ambientais e é referência para as consultas na área. Pioneiro nas atividades da Agromídia na web, o portal tem o conteúdo elaborado por especialistas da área ambiental, com informações sobre meio ambiente, artigos e enquetes. O Rede Ambiente é resultado de uma parceria entre a ONG sócio-ambientalista Ambiente Brasil Centro de Estudos e a Universidade Federal de Viçosa.

DIETPRO Este site é um canal direto entre a Agromídia e os nutricionistas, endocrinologistas e outros profissionais de nutrição e de saúde. O conteúdo e o design foram idealizados pela equipe Agromídia para facilitar a aquisição e/ou utilização do programa DietPRO, o melhor e mais usado software de avaliação nutricional e prescrição de dietas do país.

5.7.2 Multimídias COLHEITA DE CHUVAS Colheita de chuvas é uma importante ferramenta para trabalhar questões sobre água e recursos hídricos. Com as vantagens de um multimídia, ele utiliza os recursos de vídeos, animações, textos e narrações que facilitam a compreensão. Entre os temas tratados, estão: o ciclo da água, as principais bacias hidrográficas, conservação de recursos hídricos, elaboração de projetos e estudos de caso. O CD ROM é resultado da parceria entre a Agromidia Software e a ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos, juntamente com a CEMIG e a EMATER - MG.

EDUCAÇÃO AMBIENTAL O multimídia Educação Ambiental apresenta uma variedade de informações sobre meio ambiente e Educação Ambiental. Seguindo os Parâmetros Curriculares Nacionais determinados pelo Ministério da Educação, o multimídia é

87 um instrumento de capacitação de professores, técnicos, educadores e demais interessados em Educação Ambiental. A maioria das informações e das imagens é fornecida pelo Ministério do Meio Ambiente e pelo MEC e trabalhada por consultores especializados que ajudaram a dar forma multimídia ao tema. O resultado é um produto com linguagem e navegação fáceis, além de conteúdo teórico complementado por figuras coloridas, animações e vídeos. O CD Educação Ambiental - Uma Abordagem Geral possibilita uma visão geral das questões ambientais e a inserção delas na educação formal e não formal.

METODOLOGIA EM EDUCAÇÃO AMBEINTAL O CD ROM Metodologia em Educação Ambiental é uma solução para os educadores e técnicos que desejam executar ações nesta área e incentivar a participação dos atores sociais. Com linguagem simples e detalhamento, ele apresenta quatro metodologias, cada uma com estudos de caso que facilitam a sua aplicação em escolas, indústrias e organizações civis. Este multimídia possui um mapa de navegação que orienta o usuário e possibilita que ele tire dúvidas e se aprofunde em qualquer tema. O cadastro pode ser feito e personalizado para diferentes usuários, sendo que cada um terá o seu próprio mapa de navegação. O software é produzido pela Agromídia Software, resultado de uma parceria entre a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) e a ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos.

PLANTAS MEDICINAIS Plantas medicinais é um guia multimídia com 168 espécies de plantas medicinais, desenvolvido com a colaboração de pesquisadores ligados à Universidade Federal de Viçosa (UFV-MG). Ele traz informações sobre técnicas de cultivo, índice interativo de sintomas e preparo e utilização das plantas em benefício da saúde. Possui vídeos ilustrativos e fotos coloridas, bem como descrição, aspectos toxicológicos e nomes pelos quais são conhecidas em outras regiões.

88 ENTENDENDO

A

BIOTECNOLOGIA

/

UNDESTANDING

BIOTHECNOLOGY Entendendo a Biotecnologia é um multimídia que aborda os principais conceitos relacionados à biotecnologia, com o histórico dos avanços e impactos sobre a saúde humana e o meio ambiente. O principal objetivo é facilitar a compreensão sobre esta tecnologia. Para isso, o CD dispõe de vídeos, animações e narrações que auxiliam na compreensão dos textos, além de um glossário com termos e expressões freqüentemente utilizados por cientistas e literatura especializada. Há três versões do multimídia: Inglês, Espanhol e Português. O CD Entendendo a Biotecnologia foi idealizado e produzido pela Agromídia, com o apoio da Universidade Federal de Viçosa, Embrapa - Centro de Recursos Genéticos e Biotecnologia –, Fundação Biominas e revista “Biotecnologia, Ciência e Desenvolvimento”. 5.7.3 Softwares DIETPRO Sistema de suporte à avaliação nutricional e prescrição de dietas. O software DietPRO tem como objetivo agilizar a avaliação nutricional e prescrição de dietas de profissionais de nutrição e saúde. A idéia é adaptar o programa ao usuário, proporcionando maior flexibilidade e agilidade no trabalho: o paciente sai da consulta com a dieta impressa de maneira simples e clara e o profissional fica satisfeito com a velocidade de cruzamento dos dados. Fácil de ser usado e com suporte técnico gratuito, o DietPRO segue todos os procedimentos de uma consulta dietoterápica, começando por uma avaliação nutricional detalhada - com análise física, bioquímica, dietética e anamnese –, segue com os cálculos das necessidades energéticas e finaliza com a prescrição dietética.

PERIÓDICUS Este software agiliza os procedimentos das secretarias executivas de revistas

científicas.

Através

dele,

autores

e

editores

podem

fazer

o

acompanhamento diário do processo rotineiro de publicação de artigos,

89 cruzamento de dados e listagem de consultores científicos por áreas. O software Periódicus pode ser disponibilizado na Internet, o que facilita a tramitação dos artigos e proporciona precisão aos autores quanto às informações e ao processo de publicação. Isso se dá de maneira segura, protegida por senhas de acesso. Diversas Sociedades Científicas e Revistas especializadas já o utilizam em seu cotidiano.

CONGRESSUS Congressus é um sistema desenvolvido para facilitar a vida dos organizadores de eventos científicos. Este sistema permite o controle de todo o processo de publicação de artigos científicos desde o seu envio até a colocação em multimídia dos anais do congresso.

90

6 RESULTADOS

Nesta etapa do trabalho, são mostrados os resultados encontrados a partir da análise dos questionários recebidos dos funcionários da Agromídia, que constituem o objeto de estudo desta pesquisa. Foram analisados 07 questionários – o total de funcionários efetivos da empresa (descontando-se os estagiários e terceirizados, que não atuam no mesmo local de trabalho que os efetivos), que foram enviados pela intranet da empresa. Obtiveram-se os questionários preenchidos por e-mail. A gerente administrativa sugeriu que fosse adotado o meio eletrônico para a aplicação dos questionários, por ser mais eficiente e não atrapalhar a rotina de trabalho de cada funcionário, de forma que ele pudesse preencher o questionário quando julgasse conveniente. Além disso, por meio da intranet, o próprio sistema poderia alertar os funcionários que ainda não haviam preenchido o questionário. Analisou-se os dados obtidos através dos questionários visando atingir os objetivos do trabalho. Isto é, objetivou-se analisar a qualidade de vida no trabalho na Agromídia Software Ltda., por meio da análise de suas variáveis. Conforme a metodologia deste trabalho, o questionário, adaptado de FERNANDES (1996), é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez

91 fatores relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco contém variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação dentro da escala que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima). Adotou-se como limite o nível 3 (indiferente) para considerar as deficiências das variáveis analisadas. A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa. 6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA A partir do bloco que solicitou os dados de identificação dos funcionários, foi possível analisá-los quanto aos seguintes segmentos: setor/departamento, função, idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa.

Essas segmentações

permitiram ainda, como será visto adiante, os cruzamentos dos dados analisados. Como pode ser verificado no gráfico 1, grande parte dos funcionários efetivos entrevistados está lotado no setor de Pesquisa & Desenvolvimento da empresa, já que trata-se de uma empresa de desenvolvimento de tecnologia. Em seguida, tem-se 29% dos funcionários no setor de Pós-Vendas, pois as vendas de softwares necessitam de relacionamento posterior com o cliente, especialmente para manutenção. Tem-se ainda, em menor proporção, os funcionários nos setores administrativos e D&D (Departamento de Desenvolvimento de Softwares). Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento Setor/ Departamento

Administrativo 14% D&D 14%

Pós-Vendas 29%

Fonte: Dados da pesquisa

P&D e Estratégia 43%

92

Como são poucos funcionários efetivos, há poucas funções na empresa. Cada funcionário ocupa uma função do organograma. Sendo assim, grande parte deles (57%) é gerente, como pode-se verificar no gráfico 2. Gráfico 2 - Função dos Empregados Função

29% Gerente Auxiliar 57%

Nutricionista

14%

Fonte: Dados da pesquisa Quanto ao sexo dos funcionários, tem-se pequena variação, com 57% dos funcionários do sexo masculino e 43% do sexo feminino. Como pode-se verificar no gráfico 3, a maior parte dos funcionários (42%) é jovem, com idade entre 25 e 30 anos. Esse dado é explicado pelo fato de que, uma vez situada em Viçosa, uma cidade universitária, a mão-de-obra da empresa constitui-se de universitários ou graduados, assim como nas outras empresas da cidade.

93 Gráfico 3 - Idade dos Funcionários Idade dos Funcionários

29%

29%

Entre 20 a 25 Entre 25 e 30 Mais de 30 42%

Fonte: Dados da pesquisa Também por atuar em uma cidade universitária, grande parte dos funcionários da empresa tem nível de instrução superior, conforme gráfico 4, apresentando também, em menor proporção, funcionários com nível médio, especialização ou Mestrado, que é o caso das Nutricionistas. Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários

Nível de Instrução dos Funcionários

14%

14% Ensino Médio/Técnico

14%

Ensino Superior Especialização Mestrado 58%


94 Quanto ao tempo de empresa dos funcionários, conforme gráfico 5, grande parte deles atua na empresa entre 1 e 5 anos, totalizando 42%. Este dado é explicado pela recente mudança de políticas da empresa, que passou a efetivar seus funcionários em 2006 substituindo estagiários. Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários Tempo de Empresa

29%

29% Menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Mais de 5 anos 42%

Fonte: Dados da pesquisa Esses dados dos funcionários foram levantados não somente para o cruzamento com os blocos, mas também para identificá-los com vistas a obter uma melhor análise da Qualidade de Vida no Trabalho na Agromídia, já que o sexo, idade, tempo de empresa, nível de instrução e o setor e função dos funcionários influem em sua percepção sobre a QVT, especialmente numa pesquisa com pequeno universo entrevistado. Acredita-se que o perfil geral dos funcionários, a partir dos dados de identificação coletados, é ideal para uma análise transparente da Qualidade de Vida no Trabalho. Ou seja, tem-se, em geral, funcionários jovens, com mesma proporção entre homens e mulheres, de nível de instrução superior, com tempo de empresa relativamente recente, e com maioria de gerentes. Esse perfil é capaz de analisar criticamente os fatores de QVT na empresa, contribuindo para o fornecimento de dados bem representativos.

95 6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO Apresenta-se a seguir, a análise do nível de satisfação dos funcionários em cada bloco dos fatores determinantes da QVT segundo a literatura. 6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa Neste bloco, objetivou-se detectar a percepção do funcionário sobre a

qualidade de vida global na empresa. Como pode ser verificado no gráfico 6, o nível de satisfação dos funcionários da Agromídia quanto à QVT é alto, com 57% deles satisfeitos além de 43% bastante satisfeitos. Esse nível de satisfação mostra que até mesmo pequenas empresas podem fornecer a seus funcionários qualidade de vida no trabalho. Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa BLOCO 1 - QUALIDADE DE VIDA GLOBAL NA EMPRESA 0% 0% Bastante Insatisfeito

0% 43%

Insatisfeito Indiferente 57%

Satisfeito Bastante Satisfeito


6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho Quanto às condições físicas em que os trabalhadores executam suas

funções, tem-se, na Agromídia, alto nível de satisfação, com 60% deles declarando-se satisfeitos a respeito.

96 Gráfico 7 - Condições de Trabalho BLOCO 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO 0% 3% 11%

26%

Bastante Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito

60%

Bastante Satisfeito

Fonte: Dados da pesquisa Analisando-se as variáveis determinantes deste bloco, a partir do gráfico 29 (em anexo) e da tabela 5, percebe-se que o nível de satisfação em cada uma delas é, em geral, alto, com maioria satisfeita ou bastante satisfeita. Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de Trabalho BLOCO 2 – CONDIÇÕES DE TRABALHO Variável

Média do Nível de Satisfação

Limpeza

4,29

Arrumação

3,86

Segurança

4,29

Insalubridade

4,29

Ergonomia

4,14

Cores do Ambiente

3,43

Iluminação

4

Poluição Sonora

4,57

Aeração e Temperatura Ambiental

4,14

Odores

4,57

Decoração

3,29

Layout e Espaço

4

Umidade

4,14

Material e Equipamentos

4,14

MÉDIA DO BLOCO

4,08


97 Destaca-se que para arrumação (média: 3,86), cores do ambiente (média: 3,43) e decoração (média: 3,29), uma pequena parte dos funcionários declarou-se indiferente ou insatisfeita, apresentando as médias de satisfação inferiores. Essas variáveis são julgadas pelas empresas como detalhes não notados pelos funcionários, sendo menos trabalhadas pela administração. Constata-se então, que realmente essas são variáveis percebidas pelo funcionário e que influenciam a QVT na empresa. Além disso, são deficientes em pequenas empresas, como a Agromídia, pois requerem mais recursos financeiros. Outras variáveis, como ergonomia, iluminação, aeração e temperatura ambiental, layout e espaço, umidade e material e equipamentos, tiveram índices pouco reduzidos devido à opinião indiferente de alguns funcionários. A empresa deve atuar sobre elas para que se eleve a satisfação dos funcionários a respeito. Destaca-se também algumas variáveis com alto índice de satisfação, como limpeza, segurança, insalubridade, poluição sonora, odores. Essas variáveis são menos caras para a organização. Considera-se a média global do bloco (4,08) alta, de acordo com a tabela 5, visto que a variação ocorre entre 1 (nível de satisfação inferior) e 5 (nível de satisfação superior).

6.2.3 Bloco 3 – Saúde Em relação à saúde, de acordo com o gráfico 8, também há um alto nível

de satisfação, com 44% dos funcionários satisfeitos, além de 20% bastante satisfeitos. Sendo assim, os funcionários agradam das ações da empresa no que ser refere à saúde, em termos preventivos e curativos. Entretanto, apesar da satisfação da maioria, destaca-se que 10% dos funcionários estão insatisfeitos com a saúde na empresa, além de 26% declararem-se indiferentes a respeito. Tratando-se de saúde, os custos para a empresa são elevados para pequenas empresas, pois assistência média, prevenção de acidentes no trabalho, alimentação no trabalho e outras variáveis são relativamente caras. Sendo assim, é possível que a insatisfação em relação à saúde ocorra na Agromídia pelo custo que este fator da QVT representa.

98 Gráfico 8 - Saúde BLOCO 3 - SAÚDE

20%

0%

10%

Bastante Insatisfeito 26%

Insatisfeito Indiferente Satisfeito

44%

Bastante Satisfeito

Fonte: Dados da pesquisa Analisando todas as variáveis do bloco Saúde, confirma-se que um fator determinante neste bloco é custo. A partir do gráfico 9 e da tabela 6, verifica-se que as variáveis de maior custo para a organização são as mesmas que obtiveram índices mais baixos de satisfação na opinião dos funcionários, como assistência familiar (média: 3,43), saúde ocupacional (média: 3,29), alimentação no trabalho (média: 3,57), e aquisição de medicamentos (média: 3,6). Gráfico 9 - Variáveis de Saúde


99 Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde BLOCO 3 - SAÚDE Variável


Assistência aos Funcionários

3,86

Assistência Familiar

3,43

Educação/ Conscientização

3,86

Saúde Ocupacional

3,29

Estresse

3,71

Prevenção de Acidentes no Trabalho

3,86

Alimentação no Trabalho

3,57

Saneamento Básico

4,43

Aquisição de Medicamentos

3,6

MÉDIA DO BLOCO

3,74

Fonte: Dados da pesquisa A média do bloco, como mostrado na tabela 6, apresenta-se relativamente baixa, já que 3,74 está entre o índice 3 (indiferente) e 4 (satisfeito). Assim, os funcionários não estão suficientemente satisfeitos quanto à Saúde na Agromídia. 6.2.4 Bloco 4 – Moral Quanto à moral na empresa, de acordo com o gráfico 10, há um alto nível

de satisfação na opinião dos funcionários, com apenas 3% deles indiferentes a respeito. Isto significa que há efetividade das ações gerenciais referentes a aspectos psicossociais que se refletem na motivação e moral dos profissionais. Além disso, trabalhar a moral do funcionário na empresa é um fator de QVT importante que não custa caro à organização.

100 Gráfico 10 - Moral BLOCO 4 - MORAL 0% 3% Bastante Insatisfeito

0%

Insatisfeito

47%

Indiferente 50%


Fonte: Dados da pesquisa Analisando as variáveis do bloco moral no gráfico 11, confirma-se o alto nível de satisfação deste bloco, com média geral de 4,41, conforme tabela 7. Destaca-se apenas para um pequeno índice de insatisfação na variável reconhecimento (média: 4, de acordo com a tabela 7), que se reflete na insatisfação de 3% mostrada no gráfico 10. Gráfico 11 – Variáveis de Moral


101 Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral BLOCO 4 - MORAL Variável


Relações Interpessoais

4,71

Reconhecimento

4

Feedback/ Retorno

4,33

Orientação para as pessoas

4,57

Motivação e Liderança

4,43

MÉDIA DO BLOCO

4,41

Fonte: Dados da pesquisa 6.2.5 Bloco 5 – Compensação De acordo com o gráfico 12, a grande maioria dos funcionários da

Agromídia está satisfeita (57%) ou bastante satisfeita (8%) com as práticas de política de remuneração e benefícios da empresa. Entretanto, o bloco compensação apresenta um percentual significativo (total acima de 30%) de funcionários que estão indiferentes (19%), insatisfeitos (12%) ou bastante insatisfeitos (4%) a respeito. Isto significa que para parte dos funcionários a empresa não fornece remuneração necessária para possa viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive. É certo que, numa sociedade capitalista onde tudo pode ser comprado, há sempre aqueles para os quais a remuneração é sempre insuficiente. De qualquer forma, a compensação do funcionário, que engloba não somente o salário, mas também outros benefícios e meios de compensá-lo, é fator determinante na qualidade de vida no trabalho de qualquer empresa. Havendo funcionários insatisfeitos quanto à sua remuneração, a empresa deve procurar outros meios para compensá-lo, elevando sua motivação para o trabalho.

102 Gráfico 12 - Compensação BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO

8%

4%

12%

Bastante Insatisfeito Insatisfeito 19%

57%

Indiferente Satisfeito Bastante Satisfeito

Fonte: Dados da pesquisa Analisando as variáveis de compensação mostradas no gráfico 13 e seu nível de satisfação na tabela 8, percebe-se que os funcionários estão, em sua maioria, satisfeitos com a eqüidade salarial interna e externa da empresa e com o salário variável (bônus, participação nos resultados, etc.). A maior insatisfação em relação à compensação na Agromídia ocorre quanto à falta de benefícios proporcionados pela empresa (média: 2,71). Este fato também é característico de pequenas empresas, que não tem recursos financeiros suficientes para gerenciar uma eficiente política de benefícios aos funcionários, que os deixe mais satisfeitos e motivados com o trabalho.

103 Gráfico 13 - Variáveis de Compensação

Fonte: Dados da pesquisa Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO Variável


Eqüidade salarial interna

4

Eqüidade salarial externa

4

Salário variável

3,57

Benefícios

2,71

MÉDIA DO BLOCO

3,57

Fonte: Dados da pesquisa A partir da tabela 8, constata-se que o nível de satisfação do bloco Compensação varia entre indiferente (3) e satisfeito (4), já que a média é de 3,57. A empresa deve adotar medidas para melhorar suas práticas de compensação, e assim, aumentar a satisfação do funcionário e a qualidade de vida no trabalho.

6.2.6 Bloco 6 – Participação Quanto às atividades promovidas pela Agromídia em relação à participação,

os funcionários mostraram-se altamente satisfeitos, com 61% deles bastante satisfeitos, além de 29% satisfeitos, de acordo com o gráfico 14. Assim, 90% dos funcionários, isto é, a maioria absoluta, tem ótima percepção e aceitação quanto

104 ao engajamento das ações da empresa no sentido de gerar condições indispensáveis à participação efetiva do pessoal, incentivadas pela criatividade, expressão pessoal, repercussão das idéias dadas, programas de participação e capacitação, entre outros, que são as variáveis do bloco Participação. Gráfico 14 - Participação BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO 4% 0% Bastante Insatisfeito

6% 29%

Insatisfeito Indiferente

61%


Fonte: Dados da pesquisa No gráfico 15 e na tabela 9, analisando as variáveis do bloco, nota-se que há maior insatisfação do funcionário em apenas duas delas: programas de participação (média: 3,86) e capacitação (média: 3,81). De fato, são essas as variáveis que necessitam não somente de boa liderança para integrar o funcionário à empresa, mas também de recursos financeiros, que são mais escassos em pequenas empresas como a Agromídia. Têm-se, como mostra a tabela 9, um alto nível de satisfação em relação à participação na empresa, com média do bloco de 4,43, que se situa entre satisfação (4) e bastante satisfação (5).

105 Gráfico 15 - Variáveis da Participação

Fonte: Dados da pesquisa Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO Variável


Prática de Criatividade

4,57

Liberdade de Expressão

4,86

Repercussão das idéias

4,43

Programas de participação

3,86

Capacitação

3,71

Autonomia fornecida

4,71

Responsabilidade fornecida

4,86

MÉDIA DO BLOCO

4,43

Fonte: Dados da pesquisa 6.2.7 Bloco 7 – Comunicação O gráfico 16 ilustra a satisfação do funcionário quanto à eficácia das

comunicações internas em todos os níveis na empresa. A partir da análise do gráfico, constata-se que a grande maioria dos funcionários está satisfeita ou bastante satisfeita com a comunicação na Agromídia.

106 Gráfico 16 - Comunicação BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO 0% 0% 3%

Bastante Insatisfeito 40%


57%


Fonte: Dados da pesquisa O gráfico 17 mostra a satisfação dos funcionários quanto aos aspectos da comunicação na empresa. Como pode ser verificado, os itens de menor nível de satisfação são: fluxo de informações de cima para baixo e comunicação formal, ambos com média de 4,43, segundo tabela 10. Isto mostra que os funcionários não estão tão satisfeitos quanto à forma com que a administração lhes passa as informações. Entretanto, conforme tabela 10, o bloco comunicação obteve média alta: 4,54, que representa a alta satisfação dos funcionários quanto à efetividade da comunicação na empresa. Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação


107 Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO Variável


Conhecimento das metas

4,71

Fluxo de informações de cima para baixo

4,43

Fluxo de informações no mesmo nível hierárquico

4,57

Comunicação Informal

4,57

Comunicação formal

4,43

MÉDIA DO BLOCO

4,54

Fonte: Dados da pesquisa 6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa Quanto à imagem da empresa, conforme o gráfico 18, verifica-se alta

satisfação dos funcionários, que se declaram, em maioria absoluta, satisfeitos (55%) e bastante satisfeitos (37%). Ressalta-se que, apesar da dificuldade de pequenas empresas trabalharem sua imagem, os funcionários da Agromídia tem ótima percepção da imagem da empresa, o que tem reflexos na QVT pelo orgulho que proporciona ao empregado por trabalhar na empresa.

108 Gráfico 18 - Imagem da Empresa

BLOCO 8 - IMAGEM DA EMPRESA 0% 0% 8%

Bastante Insatisfeito

37%

Insatisfeito Indiferente Satisfeito 55%

Bastante Satisfeito

Fonte: Dados da pesquisa Analisando as variáveis relacionadas à imagem da empresa, apresentadas pelo gráfico 19, e suas médias na tabela 11, percebe-se que os menores níveis de satisfação

ocorrem,

na

mesma

proporção,

em

responsabilidade

social,

responsabilidade social pelos produtos/serviços, e responsabilidade social pelos empregados (ambos com média 4), seguido da imagem externa da empresa (média: 4,14). De fato, pequenas empresas têm dificuldade em trabalhar a responsabilidade social, seja pelos produtos/serviços ou pelos empregados, pois apesar de proporcionar grandes benefícios à organização, tem custo elevado, além de não ser prioridade nos objetivos destas empresas devido às suas características. Ressalta-se que a variável Enfoque no cliente obteve alto média do nível de satisfação – 4,71, que aproxima-se muito da satisfação máxima – conforme tabela 11. Essa média mostra que os funcionários estão bastante satisfeitos com a forma com que a empresa enfoca seus clientes.

109 Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa

Fonte: Dados da pesquisa A média geral do bloco, 4,28, conforme tabela abaixo, reflete o alto nível de satisfação dos funcionários quanto à imagem da Agromídia. Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da Empresa BLOCO 8 – IMAGEM DA EMPRESA Variável


Identificação com a empresa

4,57

Imagem interna

4,57

Imagem externa

4,14

Responsabilidade social

4

Resp. Social pelos produtos/serviços

4

Enforque no cliente

4,71

Resp. Social pelos empregados

4

MÉDIA DO BLOCO

4,28


110 6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado De acordo com o gráfico 20, os funcionários da Agromídia apresentam-se

satisfeitos quanto à relação chefia-subordinado mantida pela empresa, pois a maioria declarou-se satisfeita ou bastante satisfeita. Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado

BLOCO 9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO 0% 0% Bastante Insatisfeito

3% 42%


55%


Fonte: Dados da pesquisa As variáveis da relação chefia-subordinado que apresentam menor índice de satisfação na Agromídia são: orientação técnica (média: 4,14) e apoio sócio emocional (média: 4,33), de acordo com o gráfico 21 e a tabela 12. Por outro lado, o nível de satisfação mais significativo ocorre na liberdade de expressão que a empresa fornece ao funcionário (média: 4,86), que é uma variável importante na análise da QVT. Além disso, a média do nível de satisfação do bloco apresenta-se alta – 4,51.

111 Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado

Fonte: Dados da pesquisa Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação ChefiaSubordinado BLOCO 9 – RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO Variável


Apoio Sócio-Emocional

4,33

Orientação Técnica

4,14

Igualdade de Tratamento

4,57

Gerenciamento pelo exemplo

4,43

Relacionamento com a chefia

4,57


4,86

Autonomia e Responsabilidade

4,71

Delegação de atividades

4,57

Incentivo, liderança e motivação ao pessoal

4,43

MÉDIA DO BLOCO

4,51


6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho O gráfico 22 ilustra o alto nível de satisfação dos funcionários entrevistados

em relação à organização do trabalho na Agromídia, com maioria satisfeita ou bastante satisfeita e um pequeno percentual indiferente.

112 Gráfico 22 - Organização do Trabalho BLOCO 10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 0% 0% Bastante Insatisfeito

2% 44%


54%


Fonte: Dados da pesquisa Como verifica-se no gráfico 30 (em anexo), os índices de satisfação das variáveis da organização do trabalho são altos, com todas as médias acima de 4 (satisfeito) conforme tabela 13. A variável com maior índice de satisfação dos funcionários é o nível de desafio proporcionado pelo trabalho (média: 4,86), que, sem dúvida, contribui para aumentar a satisfação do pessoal, aumentando também a Qualidade de Vida na empresa. Os índices com menor satisfação, embora ainda altos, ocorrem nas variáveis: garantia de emprego (média: 4,14) – que é reduzida em geral no caso de pequenas empresas; organização dos métodos e processos e divisão do trabalho (ambas com média: 4,29). Os índices levemente reduzidos nestas duas últimas variáveis são explicados pela recente reorganização do trabalho ocorrida na Agromídia em 2006, já que está buscando certificações de qualidade na área em que atua. Assim, os funcionários ainda estão se adequando às novas mudanças.

113 Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do Trabalho BLOCO 10 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Variável


Possibilidade de Inovações no trabalho

4,57

Organização dos Métodos e Processos

4,29

Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho

4,29

Variedade de Tarefas e Habilidades requeridas no Trabalho Ritmo de trabalho Jornada de trabalho e horários de entrada e saída

4,43 4,43 4,57

Significado e importância da tarefa

4,57

Valorização do cargo

4,71

Nível de desafio no trabalho

4,86

Identificação com a tarefa

4,71

Possibilidade de Carreira no trabalho

4,43

Crescimento pessoal

4,71

Garantia de emprego

4,14

Conhecimento e Responsabilidade pelos resultados do trabalho MÉDIA DO BLOCO

4,57 4,52

Fonte: Dados da pesquisa Analisando-se a tabela 13, constata-se a alta satisfação dos funcionários em relação à organização do trabalho, que é, segundo FERNANDES (1996), fator chave da QVT. Todas as variáveis foram avaliadas com índice superior a 4

114 (satisfeito), estando a média entre 4 (satisfeito) e 5 (bastante satisfeito). Assim, avalia-se a organização do trabalho na empresa como efetiva e satisfatória para os funcionários, contribuindo para a elevação da Qualidade de Vida no Trabalho na Agromídia.

6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT Para um melhor direcionamento das ações gerenciais, os resultados obtidos pelos diversos fatores são apresentados de uma forma global na tabela 14. Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT BLOCO

MEDIA

1 - QVT GLOBAL

4,43

2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO

4,08

3 - SAÚDE

3,74

4 - MORAL

4,41

5 - COMPENSAÇÃO

3,57

6 - PARTICIPAÇÃO

4,43

7 - COMUNICAÇÃO

4,54

8 - IMAGEM DA EMPRESA

4,28

9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO

4,51

10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

4,52

MEDIA GERAL

4,25

Fonte: Dados da Pesquisa Como se pode constatar, os itens relativos à Saúde (média: 3,74) e Compensação (3,57) são os que apresentam menor índice de satisfação na opinião dos funcionários da Agromídia, merecendo cuidados mais efetivos por parte da administração. Relaciona-se o nível de satisfação inferior nesses dois itens às características de pequenas empresas citadas na revisão literária, pois

115 estas empresas não têm recursos suficientes para oferecer a seus funcionários altos salários e boa assistência médica. Merecem destaque os itens Comunicação (média: 4,54), Relação ChefiaSubordinado (média: 4,51) e Organização do Trabalho (média: 4,52), que obtiveram os mais altos índices de satisfação. Esses itens constituem-se os fatores mais motivadores para os funcionários na empresa. A partir da pesquisa, constata-se, ainda, que o nível de satisfação geral em relação à Qualidade de Vida no Trabalho na empresa em questão apresenta-se significativamente alto (4,25), situando-se entre satisfação e satisfação máxima. Sendo assim, considera-se que a Agromídia trabalha com eficiência os fatores da Qualidade de Vida no Trabalho, contribuindo para a motivação e satisfação de seus funcionários. Percebe-se, também, que a percepção da QVT pelos funcionários, medida pelo bloco 1, com média de 4,43, é levemente superior à QVT geral que os mesmos funcionários avaliaram, com média geral de 4,25.

6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Avaliou-se, nesta pesquisa, como os fatores de QVT são percebidos pelos funcionários entrevistados dependendo do setor em que trabalham, ou função, idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa. Os resultados obtidos destes cruzamentos são expressos na tabela 16 (em anexo). Nota-se, pelos dados contidos na tabela 16, que há algumas variações quando se compara a média do índice de satisfação algumas categorias (do setor, função, idade, sexo, nível de instrução, tempo de empresa) com a média geral (4,25), inferiores ou superiores a esta. Isto significa que algumas categorias específicas, quando analisadas isoladamente, avaliam a QVT na empresa de forma diferente da avaliação global de todo o quadro de funcionários. Conforme mostra o gráfico 23, analisando os fatores de QVT em cada setor da empresa, nota-se que o setor D&D (média: 4,66) apresenta-se mais

116 efetivamente satisfeito do que o conjunto total de funcionários da empresa (média: 4,25). Em contrapartida, o setor de Pós-Vendas (média: 3,9), apresenta-se inferior à média global. O setor de Pesquisa & Desenvolvimento não sofre grandes variações se comparado à média global. Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento QVT por Setor

4,66

5

4,21

4,03

3,9

4 Média Geral do Nível de 3 Satisfação 2 1

P&D

Pós-vendas

D&D

Administrativo

Fonte: Dados da Pesquisa Analisando-se os fatores de QVT em cada função da empresa, como mostra o gráfico 24, nota-se uma pequena variação inferior em relação à média global na categoria dos auxiliares, com média 3,81. Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função QVT por Função

5

4,28

4,21 3,81

4 Média Geral do Nível de 3 Satisfação 2 1 Gerente

Fonte: Dados da Pesquisa

Nutricionista

Auxiliar

117 Quando analisa-se a Qualidade de Vida no trabalho por Idade ou por Sexo, não há variações significativas se comparado à média global, conforme pode-se notar a partir dos gráficos 25 e 26. Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade QVT por Idade

4,34

5

4,25

4,13

4 Média Geral do 3 Nível de Satisfação 2 1 Entre 20 e 25 anos

Entre 25 e 30 anos

Mais de 30 anos

Fonte: Dados da Pesquisa Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo QVT por Sexo

4,25

5

4,33

4 Média Geral do Nível de 3 Satisfação 2 1 Feminino

Masculino

Fonte: Dados da Pesquisa Em termos de nível de instrução, apresentam-se variações os funcionários com nível de instrução superior (mestrado) e inferior (ensino médio/técnico), com médias respectivamente de 3,95 e 3,81. Explica-se essas variações nestas

118 categorias por duas razões: ambas categorias são menos representativas em relação às outras (superior, especialização), isto é, com menos representantes, como se pode notar no gráfico 3, o que limita a análise estatística; além disso, estas categorias apresentam-se mais criteriosas em sua avaliação, seja por maior nível de instrução (mestrado) ou menor (ensino médio/técnico). Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução QVT por Nível de Instrução

5

4,33

4,03

3,81

4

3,95

Média Geral do Nível de 3 Satisfação 2 1 Ensino Médio/Técnico

Superior

Especialização

Mestrado

Fonte: Dados da Pesquisa Considerando-se a Qualidade de Vida no Trabalho por categorias relacionadas ao tempo de empresa, tem-se pouca variação significante, conforme gráfico 28. Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa QVT por Tempo de Empresa

5

4,33

4,27

4,19

4 Média Geral do 3 Nível de Satisfação 2 1 Menos de 1 ano


Entre 1 e 5 anos

Mais de 5 anos

119

Após a análise dos resultados das médias obtidas em relação a todos os fatores investigados, podem ser estabelecidas as prioridades e medidas que mostrarão as ações estratégicas em cada categoria específica visando melhorar a qualidade de vida no trabalho na empresa estudada.

6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA A partir da tabela 17 (em anexo), destaca-se as variáveis que obtiveram baixos índices de satisfação segundo a opinião dos funcionários. Considerando a escala de satisfação utilizada nesta pesquisa (ilustração 1), que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima), estabeleceu-se como padrão-limite o nível 3 (indiferença). Sendo assim, as variáveis que obtiveram média inferior ou igual a 3 merecem destaque pela administração da empresa, no sentido de reunir esforços para adoção de ações objetivando a melhoria da satisfação do funcionário a respeito. Sendo assim, a única variável que obteve média inferior a 3 é Benefícios, de ordem 33 do bloco 5, compensação. A média alcançada (2,71) representa que a posição dos funcionários com a política de benefícios adotada na empresa situase entre pouco satisfeitos e indiferentes, o que deve ser avaliado pela administração. Outras variáveis obtiveram índices bem próximos a 3, apesar de superiores, como decoração (3,29), assistência familiar (3,43), cores do ambiente (3,43), saúde ocupacional (3,29), aquisição de medicamentos (3,6), salário variável (3,57). Esses índices significam que os funcionários ainda não estão nem mesmo simplesmente satisfeitos em relação a essas variáveis, mas se posicionam indiferentes a elas. Embora pouco superiores ao limite estabelecido, essas variáveis merecem atenção da administração, especialmente numa empresa que visa à qualidade. Outras variáveis obtiveram médias próximas a 4, que reflete a proximidade à satisfação do funcionário, embora ainda haja indiferença. São elas: arrumação

120 (3,86), assistência aos funcionários (3,86), educação/ conscientização da saúde (3,86), estresse no trabalho (3,71), prevenção de acidentes no trabalho (3,86), programas de participação (3,86), capacitação (3,71). Como resultado final desta pesquisa, a tabela 15 mostra, em ordem crescente, as variáveis que obtiveram os menores índices, que requerem atenção prioritária por parte da administração da empresa. Tabela 15 - Menores índices de satisfação Ordem Variável

MÉDIA

1

Benefícios

2,71

2

Decoração

3,29

3

Saúde Ocupacional

3,29

4

Cores do Ambiente

3,43

5


3,43

6


3,57

7

Salário variável

3,57

8

Aquisição de Medicamentos

3,6

9

Estresse

3,71

10

Capacitação

3,71

11

Arrumação

3,86

12


3,86

13


3,86

14


3,86

15


3,86


121

7 CONCLUSÕES

Neste estudo fez-se uma análise geral da qualidade de vida no trabalho, a partir da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da pequena empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG. A metodologia adotou dois escopos centrais: o primeiro é o fato de que são os próprios trabalhadores o foco de investigação mais importante, por serem os mais adequados para identificar quais as suas próprias necessidades para desenvolver um trabalho melhor e elevar sua Qualidade de Vida no Trabalho; e o segundo é a idéia de que é necessário medir para melhorar – especialmente em pequenas empresas, que têm escassez de informação, pois conhecer a percepção dos empregados sobre aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho permite o monitoramento de melhorias contínuas. Desta forma, a partir da mensuração dos fatores determinantes da QVT na Agromídia, pôde-se verificar que a empresa mantém alto nível de satisfação dos funcionários quanto à qualidade de vida no trabalho, apesar das dificuldades encontradas por pequenas empresas em fazê-lo. Assim, o primeiro ponto a ser

122 considerado é que, embora um programa de QVT exija grandes investimentos, sempre existe algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer empregador,

grande

ou

pequeno,

para

que

a

todo

trabalhador,

independentemente da atividade desempenhada ou do salário recebido, seja dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que refletirá não somente em sua qualidade de vida no trabalho, como também na produtividade da organização. Verificou-se também, neste estudo, o nível de satisfação específico em cada fator determinante da qualidade de vida no trabalho, levantados na revisão da literatura. Desta forma, o segundo ponto a ser considerado é que questões relacionadas à moral, participação, comunicação, imagem da empresa, relação chefia-subordinado, compensação, saúde e organização do trabalho, não podem deixar de ser consideradas quando se pretende avaliar a QVT. Os resultados da pesquisa mostram que estas questões influenciam a qualidade de vida da empresa tanto quanto variáveis salariais ou de condições ambientais de trabalho. Conclui-se, portanto, que a qualidade de vida no trabalho não está relacionada apenas às melhorias nas condições físicas e de instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras medidas do gênero que estão diretamente associados a custos para as empresas. É importante considerar também outros elementos que podem ser trabalhados e que não significam expressamente desembolso de recursos, e contribuem para a melhoria das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua. Na verdade, são as reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. No caso de pequenas empresas, onde há escassez de recursos, sugere-se a melhoria da QVT a começar por mudanças nestes fatores que significam menos desembolso de recursos. Após a análise dos resultados em relação a cada variável investigada em cada fator determinante da QVT, pôde-se identificar também os itens com maior

123 deficiência, que reduzem o nível de satisfação geral na empresa. Os aspectos levantados mostram que muito pode ser feito para elevar ainda mais a qualidade de vida no trabalho na Agromídia, como: sua política de benefícios, com a qual os funcionários estão pouco satisfeitos; as práticas da empresa em relação à saúde ocupacional e sua conscientização; assistência médica ao funcionário e a sua família, bem como aquisição de medicamentos para o local de trabalho; a alimentação no trabalho, através de lanches fornecidos pela empresa para as pausas; a arrumação, decoração e cores do ambiente, que influenciam no bemestar do funcionário; os programas de capacitação e participação dos funcionários; e a prevenção do estresse e de acidentes no trabalho. A partir da listagem destes itens feita nesta pesquisa, sugere-se que a empresa estabeleça as prioridades e medidas de ações estratégicas visando melhorar a QVT de seus funcionários para obter qualidade, produtividade e competitividade, buscadas a todo custo pelas empresas num contexto de economia globalizada. Constatou-se também o interesse dos funcionários e da administração em participar de uma pesquisa sobre sua situação de trabalho, não só procurando responder às perguntas formuladas com disposição, mas tecendo comentários a respeito das variáveis avaliadas e fornecendo em tempo hábil as informações necessárias à pesquisa. Neste sentido, ressalta-se a importância da temática para os próprios trabalhadores, que são os mais interessados na elevação da Qualidade de Vida no Trabalho, o que tem implicações em sua própria qualidade de vida além de contribuir diretamente para atingir os objetivos da empresa. Assim, esta pesquisa atingiu seus objetivos propostos, já que pôde analisar com sucesso a QVT na Agromídia, levantando as variáveis deficientes para orientar as ações corretivas da empresa e gerar diretrizes que vão subsidiar a gestão estratégica de RH. Por outro lado, é importante ressaltar que esta pesquisa teve como limitação o pequeno tamanho da amostra. Embora a amostra da pesquisa utilizada se constituísse de todo o quadro de funcionários efetivos da empresa – já que trata-se de pequena empresa,

foi, ao mesmo tempo,

insuficiente para adequada análise estatística. Recomenda-se, também a título de conclusão deste trabalho, que a análise da QVT em pequenas empresas – visto

124 que se tem amostra reduzida – seja feita adotando metodologia de pesquisa qualitativa, pois a análise quantitativa tende a mascarar a realidade analisada. É importante, também, ressaltar que a pesquisa sobre QVT seja realizada periódica e sistematicamente, buscando determinar os benefícios resultantes das medidas adotadas, monitorando os resultados obtidos, detectando outros aspectos que carecem de solução, decorrentes em muitos casos do crescimento da expectativa dos trabalhadores. Para tanto, o instrumento de coleta de informações deve ser simples, facilitando não só sua aplicação, mas também a posterior ponderação, análise, avaliação e definição das medidas necessárias para corrigir pontos desfavoráveis. Conclui-se, ainda, que a qualidade de vida no trabalho busca humanizar as condições de trabalho que as pessoas vivenciam no seu dia-a-dia, no sentido de conciliar os objetivos dos trabalhadores e da organização. Priorizar o viver com qualidade e ter consciência da rapidez com que a vida passa, são atitudes que nos estimulam a buscar, a cada dia, mecanismos para a melhor convivência no trabalho.

125

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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128

9 ANEXOS

9.1 QUESTIONÁRIO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA – O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA Questionário para Pesquisa IDENTIFICAÇÂO Setor/Departamento: _______________________________________________________________ Função: _________________________________________________________________________ Idade: _________

Sexo: (

) Masculino (

) Feminino

Nível de Instrução: _________________________________________________________________ Tempo de Empresa: _______________________________________________________________ INSTRUÇÕES: Indicar seu nível de satisfação quanto às variáveis solicitadas em cada bloco, conforme escala abaixo: Bastante Insatisfeito

1

Isto vai mal. Estou muito descontente.

BLOCO 1

Insatisfeito

2

Está ruim.

Indiferente

Satisfeito

3

4

Há coisas boas e más. Não sei dizer.

Está bem. Estou contente.

Bastante Satisfeito

5

Isto vai bem. Estou muito contente.

POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT NA EMPRESA

Qual sua opinião sobre a Qualidade de Vida no Trabalho de forma global na Agromídia?

1 BLOCO 2

Variável

Nível

Qualidade de Vida Global na Empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

Observações

CONDIÇÕES DE TRABALHO

Qual seu nível de satisfação com as seguintes variáveis do ambiente de trabalho em que suas funções são executadas na Agromídia? Variável

Nível

2

Limpeza

(1) (2) (3) (4) (5)

3

Arrumação

(1) (2) (3) (4) (5)

4

Segurança

(1) (2) (3) (4) (5)

5

Insalubridade

(1) (2) (3) (4) (5)

6

Ergonomia

(1) (2) (3) (4) (5)

7

Cores do Ambiente

(1) (2) (3) (4) (5)

Observações

129 8

Iluminação

(1) (2) (3) (4) (5)

9

Poluição Sonora

(1) (2) (3) (4) (5)

10

Aeração e Temperatura Ambiental

(1) (2) (3) (4) (5)

11

Odores

(1) (2) (3) (4) (5)

12

Decoração

(1) (2) (3) (4) (5)

13

Layout e Espaço

(1) (2) (3) (4) (5)

14

Umidade

(1) (2) (3) (4) (5)

15

Material e Equipamentos

(1) (2) (3) (4) (5)

BLOCO 3

SAÚDE

Qual seu nível de satisfação em relação às variáveis listadas abaixo sobre as ações da empresa quanto à saúde dos funcionários (preventiva e curativa)? Variável

Nível

16


(1) (2) (3) (4) (5)

17


(1) (2) (3) (4) (5)

18


(1) (2) (3) (4) (5)

19

Saúde Ocupacional

(1) (2) (3) (4) (5)

20

Estresse

(1) (2) (3) (4) (5)

21


(1) (2) (3) (4) (5)

22


(1) (2) (3) (4) (5)

23 24 BLOCO 4

Saneamento Básico da Empresa Aquisição de Medicamentos

Observações

(1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5)

MORAL

Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes ações e condições psicossociais empreendidas pela Agromídia que se refletem na motivação e moral do pessoal? Variável

Nível

25

Relações Interpessoais

(1) (2) (3) (4) (5)

26

Reconhecimento

(1) (2) (3) (4) (5)

27

Feedback/ Retorno

(1) (2) (3) (4) (5)

28

Orientação para as pessoas

(1) (2) (3) (4) (5)

29

Motivação e Liderança

(1) (2) (3) (4) (5)

Observações

BLOCO 5 COMPENSAÇÃO Qual o seu nível de satisfação em relação às práticas e políticas de remuneração da empresa nas variáveis a seguir? Variável

Nível

30

Eqüidade salarial interna

(1) (2) (3) (4) (5)

31

Eqüidade salarial externa

(1) (2) (3) (4) (5)

32 33

Salário variável (participação nos resultados, bônus, prêmios) Benefícios

(1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5)

Observações

130

BLOCO 6

PARTICIPAÇÃO

Qual o seu nível de satisfação em relação à aceitação e engajamento das ações empreendidas pela empresa citadas abaixo: Variável

Nível

34

Possibilidade de prática de Criatividade no trabalho

(1) (2) (3) (4) (5)

35

Liberdade de Expressão Pessoal, expressão de idéias

(1) (2) (3) (4) (5)

36

Repercussão das idéias dadas

(1) (2) (3) (4) (5)

37


(1) (2) (3) (4) (5)

38

Capacitação

(1) (2) (3) (4) (5)

39

Grau de Autonomia fornecido

(1) (2) (3) (4) (5)

40

Grau de responsabilidade fornecido

(1) (2) (3) (4) (5)

BLOCO 7

Observações

COMUNICAÇÃO

Qual seu nível de satisfação em relação à eficácia do processo de comunicação na empresa nas seguintes atividades relacionadas à comunicação? Variável

Nível

41

Conhecimento das metas da empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

42

Fluxo de informações de cima para baixo

(1) (2) (3) (4) (5)

43

Fluxo de informações no mesmo nível hierárquico

(1) (2) (3) (4) (5)

44

Comunicação Informal

(1) (2) (3) (4) (5)

45

Comunicação formal

(1) (2) (3) (4) (5)

BLOCO 8

Observações

IMAGEM DA EMPRESA

Indique seu nível de satisfação quanto à: Variável

Nível

Observações

(1) (2) (3) (4) (5) 46

Sua identificação com a empresa

47

Imagem interna da empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

48

Imagem externa da empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

Responsabilidade social da empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

49

Responsabilidade Social pelos produtos e serviços

(1) (2) (3) (4) (5)

50 51

Enforque no cliente

52

Responsabilidade Social pelos empregados

BLOCO 9

(1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5)

RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO

Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes variáveis relacionadas à relação chefia-subordinado?

131 Variável

Nível

Apoio Sócio-Emocional pela empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

53 54

Orientação Técnica

55

Igualdade de Tratamento

(1) (2) (3) (4) (5)

56

Gerenciamento pelo exemplo

(1) (2) (3) (4) (5)

57

Relacionamento com a chefia

(1) (2) (3) (4) (5)

58


(1) (2) (3) (4) (5)

59

Autonomia e Responsabilidade

(1) (2) (3) (4) (5)

60

Delegação de atividades

(1) (2) (3) (4) (5)

Incentivo, liderança e motivação ao pessoal

(1) (2) (3) (4) (5)

61 BLOCO 10

Observações

(1) (2) (3) (4) (5)

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Indique sua satisfação quanto às seguintes variáveis relacionadas às formas de trabalho e sua organização: Variável

Observações

(1) (2) (3) (4) (5)

62

Possibilidade de Inovações no trabalho Organização dos Métodos e Processos

(1) (2) (3) (4) (5)

63

(1) (2) (3) (4) (5)

65

Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho Variedade de Tarefas e Habilidades requeridas no Trabalho

66

Ritmo de trabalho

(1) (2) (3) (4) (5)

Jornada de trabalho e horários de entrada e saída

(1) (2) (3) (4) (5)

67

Significado e importância da tarefa

(1) (2) (3) (4) (5)

68 69

Valorização do cargo

(1) (2) (3) (4) (5)

70

Nível de desafio no trabalho

(1) (2) (3) (4) (5)

71

Identificação com a tarefa

(1) (2) (3) (4) (5)

Possibilidade de Carreira no trabalho

(1) (2) (3) (4) (5)

72 73

Crescimento pessoal

(1) (2) (3) (4) (5)

74

Garantia de emprego

(1) (2) (3) (4) (5)

(1) (2) (3) (4) (5)

75

Conhecimento e Responsabilidade pelos resultados do trabalho

64

Fonte:

Nível

(1) (2) (3) (4) (5)

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

132

9.2 GRÁFICOS Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho

Fonte: Dados da pesquisa Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho


133

9.3 ILUSTRAÇÕES Ilustração 17 - Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996)

Fonte: FERNANDES (1996:110)

134

9.4 TABELAS Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação BLOCOS

Setor

Função

Idade Sexo Nível de instrução Tempo de empresa

P&D Pós-vendas D&D Administrativo Gerente Nutricionista Auxiliar Entre 20 e 25 anos Entre 25 e 30 anos Mais de 30 anos Feminino Masculino Ensino Médio/Técnico Superior Especialização Mestrado Menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Mais de 5 anos

MÉDIA GERAL DO BLOCO Fonte: Dados da Pesquisa

1 Pos. QVT

2 Cond. Trab.

3 Saúde

4 Moral

5 Comp.

6 Part.

7 Comu nic.

8 Imag. Emp.

9 Rel. C-Sub

10 Org. Trab.

MEDIA

4,4 4 5 4 4,5 4,4 4 4,5 4,5 4,33 4,43 4,6 4 4,6 4 4 4,5 4,4 4,5

4,03 3,64 4,43 4 4,04 4,03 3,86 4,21 3,95 3,88 4,08 4,04 3,86 4,04 4 4,36 4,25 4,07 4,11

3,72 3,41 4,56 3 3,7 3,72 3,88 3,78 3,66 3,35 3,74 3,84 3,88 3,84 3 4 4,29 3,82 3,53

4,33 4,11 5 4,2 4,38 4,33 4 4,6 4,26 4,33 4,41 4,42 4 4,42 4,2 4,6 4,33 4,42 4,4

3,44 3,25 4 3,5 3,71 3,44 3 3,75 3,69 3,2 3,54 3,75 3 3,75 3,5 1,5 3,75 3,7 3

4,34 4,14 5 4,29 4,52 4,34 3,71 4,64 4,46 4,33 4,43 4,57 3,71 4,57 4,29 3,86 4,36 4,51 4,21

4,4 4 4,8 5 4,63 4,4 3,8 4,9 4,5 4,4 4,54 4,56 3,8 4,56 5 4 4,4 4,56 4,5

4,34 4,14 4,43 3,86 4,29 4,34 4 4,14 4,36 4,24 4,29 4,37 4 4,37 3,86 4,29 4,5 4,31 4,21

4,61 4,29 4,67 3,89 4,53 4,61 4 4,28 4,66 4,67 4,52 4,66 4 4,66 3,89 4,44 4,53 4,43 4,72

4,47 4 4,71 4,57 4,54 4,47 3,86 4,64 4,48 4,52 4,52 4,53 3,86 4,53 4,57 4,43 4,39 4,44 4,71

4,21 3,9 4,66 4,03 4,28 4,21 3,81 4,34 4,25 4,13 4,25 4,33 3,81 4,33 4,03 3,95 4,33 4,27 4,19

4,43

4,08

3,73

4,41

3,57

4,43

4,54

4,28

4,51

4,52

4,25

135 Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável Bloco Ordem Variável Bloco 1 – 1 QVT Global QVT Global 2 Limpeza 3 Arrumação 4 Segurança 5 Insalubridade 6 Ergonomia 7 Cores do Ambiente Bloco 2 – 8 Iluminação Condições de 9 Poluição Sonora Trabalho 10 Aeração e Temperatura Ambiental 11 Odores 12 Decoração 13 Layout e Espaço 14 Umidade 15 Material e Equipamentos 16 Assistência aos Funcionários 17 Assistência Familiar 18 Educação/ Conscientização 19 Saúde Ocupacional Bloco 3 20 Estresse - Saúde 21 Prevenção de Acidentes no Trabalho 22 Alimentação no Trabalho 23 Saneamento Básico 24 Aquisição de Medicamentos 25 Relações Interpessoais 26 Reconhecimento Bloco 4 – 27 Feedback/ Retorno Moral 28 Orientação para as pessoas 29 Motivação e Liderança 30 Eqüidade salarial interna Bloco 5 – 31 Eqüidade salarial externa Compensação 32 Salário variável 33 Benefícios 34 Prática de Criatividade 35 Liberdade de Expressão 36 Repercussão das idéias Bloco 6 – 37 Programas de participação Participação 38 Capacitação 39 Autonomia fornecida 40 Responsabilidade fornecida Bloco 7 – 41 Conhecimento das metas Comunicação 42 Fluxo de informações de cima para baixo

MÈDIA 4,43 4,29 3,86 4,29 4,29 4,14 3,43 4 4,57 4,14 4,57 3,29 4 4,14 4,14 3,86 3,43 3,86 3,29 3,71 3,86 3,57 4,43 3,6 4,71 4 4,33 4,57 4,43 4 4 3,57 2,71 4,57 4,86 4,43 3,86 3,71 4,71 4,86 4,71 4,43

136 Fluxo de informações no mesmo nível hierárquico 44 Comunicação Informal 45 Comunicação formal 46 Identificação com a empresa 47 Imagem interna 48 Imagem externa Bloco 8 – Imagem da 49 Responsabilidade social Empresa 50 Resp. Social pelos produtos/serviços 51 Enforque no cliente 52 Resp. Social pelos empregados 53 Apoio Sócio-Emocional 54 Orientação Técnica 55 Igualdade de Tratamento Bloco 9 – 56 Gerenciamento pelo exemplo Relação 57 Relacionamento com a chefia Chefia58 Liberdade de Expressão Subordinado 59 Autonomia e Responsabilidade 60 Delegação de atividades 61 Incentivo, liderança e motivação ao pessoal 62 Possibilidade de Inovações no trabalho 63 Organização dos Métodos e Processos 64 Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho Variedade de Tarefas e Habilidades 65 requeridas no Trabalho 66 Ritmo de trabalho Jornada de trabalho e horários de entrada e 67 saída Bloco 10 – 68 Significado e importância da tarefa Organização do Trabalho 69 Valorização do cargo 70 Nível de desafio no trabalho 71 Identificação com a tarefa 72 Possibilidade de Carreira no trabalho 73 Crescimento pessoal 74 Garantia de emprego Conhecimento e Responsabilidade pelos 75 resultados do trabalho Fonte: Dados da Pesquisa 43

4,57 4,57 4,43 4,57 4,57 4,14 4 4 4,71 4 4,33 4,14 4,57 4,43 4,57 4,86 4,71 4,57 4,43 4,57 4,29 4,29 4,43 4,43 4,57 4,57 4,71 4,86 4,71 4,43 4,71 4,14 4,57