Cahier n°9 - Aradel

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Mobiliser les entreprises de notre territoire : conditions de création et de pérennisation d’un collectif d’entreprises

Préambule Constitué de développeurs territoriaux de Rhône

Mise en garde : Les démarches collectives d’entreprises se sont développées et ont été largement soutenues ces dernières années. Ces collectifs peuvent revêtir des réalités et des objectifs extrêmement variables. Ce mode opératoire a pour objectif de traiter des collectifs d’entreprises pouvant être portés par les collectivités territoriales. Il part donc du point de vue du développeur économique en charge de ce type de projet.

Alpes membres du réseau Aradel, le groupe de travail s’est réuni pendant près d’un an pour formaliser ce document. Les travaux du groupe ont abouti à l’élaboration d’un mode opératoire destiné à tout développeur chargé de créer et/ou de pérenniser un collectif d’entreprises sur son territoire, en particulier en ce qui concerne la phase délicate de mobilisation des entreprises. Ce document n’a pas vocation à être exhaustif, mais propose un guide de travail opérationnel dont le contenu a été formalisé à partir des expériences de chacun des participants. Le groupe s’est donné comme objectif d’élaborer un mode opératoire décrivant : • les différents types de collectifs d’entreprises pouvant être portés par une collectivité ; • les étapes constitutives de la vie d’un collectif, et pour chacune d’elle : - les compétences nécessaires du développeur, - les actions à conduire, - les pièges à éviter et les incontournables à maîtriser, - les sources d’information mobilisables, - les résultats attendus ; • des exemples d’outils pour la mise en œuvre de chaque étape.

Les cahiers du développeur économique - janvier 06

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Éditorial L’action économique des structures locales de

Quelques remerciements s’imposent donc :

développement s’appuie de plus en plus sur des réseaux territorialisés d’entreprises. Ce mode d’action permet de mieux répondre à un certain nombre d’enjeux auxquels sont confrontés les territoires.

Merci à Julien Lamorte d’avoir initié et accompagné ce groupe de travail en tant qu’administrateur d’Aradel. Merci aux membres du groupe de travail qui ont apporté leurs expériences, leurs témoignages et leur persévérance.

Le premier des enjeux est le renforcement de l’ancrage territorial des entreprises. Plus l’entreprise tisse de liens avec les acteurs locaux, plus elle trouve ses ressources localement, plus son ancrage sera fort.

Merci à Denis Simonin, Maire de Neulise (42) et Vice-Président de la COPLER (Communauté de Communes entre Loire et Rhône) chargé du développement économique, qui a apporté au groupe de travail toute sa compétence et son expérience en matière de réseaux d’entreprises.

Le second enjeu est celui de l’image et de l’attractivité du territoire. Les réseaux contribuent à la présentation d’une offre économique plus riche, plus structurée avec des potentialités de synergies inter-entreprises. Dans ce cadre le tissu économique et ses dirigeants deviennent plus fortement prescripteurs du territoire.

Merci à Laurence Herpin pour l’ensemble de son travail dans l’animation de ce groupe de travail. Merci à Sébastien Thomas, chargé de mission à ARADEL, qui a coordoné le groupe de travail et préparé l’édition de ce cahier.

Le troisième enjeu est celui d’une meilleure efficacité de l’accompagnement et du soutien au développement des entreprises. Les réseaux d’entreprises constituent des lieux privilégiés d’information, d’échanges, de transfert d’expériences.

Et maintenant, à vous de jouer… Dans ce contexte, comment les acteurs locaux peuvent favoriser l’émergence et la pérennisation de réseaux d’entreprises sur un territoire ? Cette question est à l’origine du groupe de travail Aradel dont vous tenez le résultat entre les mains. L’objectif de ce groupe, accompagné par Laurence Herpin du cabinet Ikesol-Agilis, était de réaliser un outil opérationnel à partir des expériences des développeurs participants et de celles du réseau…

Jean Marie Guillot Président

Le résultat est à la hauteur des attentes : un mode opératoire pragmatique et concret utilisable par chacun en fonction de l’état d’avancement de son projet.


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Table des matières Éditorial

3

Préambule

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Définition et typologie des collectifs d’entreprises

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Définition .........................................................................................................................................................................................................................................................................6 Typologie ...........................................................................................................................................................................................................................................................................7

Les étapes clés d’un collectif d’entreprises

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Phase 1 - Faire Emerger le projet .................................................................................................................................................................................................13 Phase 2 - Concevoir le projet ............................................................................................................................................................................................................14 Phase 3 - Lancer le projet........................................................................................................................................................................................................................15 Phase 4 - Structurer le collectif .......................................................................................................................................................................................................16 Phase 5 - Pérenniser........................................................................................................................................................................................................................................17

Paroles de développeur

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Les outils et sources d’information

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Phase 1 - Faire Emerger le projet..........................................................................................................................................................................21 Exemple d’outil 1.4 - Méthode SWOT .............................................................................................................................................................................22 Exemple d’outil 1.6 - Principaux acteurs autour du projet : carte des rôles ....................................................................23 Exemple d’outil 1.7 - Guide d’entretien pour valider l’idée ..................................................................................................................24 Exemple d’outil1.8a - Fiches synthétiques et descriptives des principaux programmes collectifs accompagnés par la Région Rhône-Alpes ...........................................................................................................................................25 Exemple d’outil 1.8b - Clubs d’entreprises en Rhône-Alpes ................................................................................................................37 Phase 2 - Concevoir le projet .....................................................................................................................................................................................41 Exemple d’outil 2.1 - Schéma méthodologique d’étude de faisabilité............................................................................43 Exemple d’outil 2.3 - Questionnaire auprès des entreprises ..................................................................................................................44


4

Exemple d’outil 2.6 - Logigramme fonctionnel......................................................................................................................................................47 Exemple d’outil 2.8 - Prise en compte du financement dans la création et la pérennisation du collectif d’entreprises .....................................................................................................................................................................................................................................48 Exemple d’outil 2.9 - Schéma méthodologique de mise en œuvre du projet................................................................49 Exemple d’outil 2.10 - Fiche de présentation du projet ou des actions.................................................................................50 Exemple d’outil 2.11 - Evaluation du dispositif PLATO Pays Voironnais ........................................................................51 Phase 3 - Lancer le projet................................................................................................................................................................................................54 Exemple d’outil 3.1 - Outils de communication...................................................................................................................................................55 Phase 4 - Structurer le collectif.................................................................................................................................................................................56 Exemple d’outil 4.2 - Trame de convention de mise en œuvre des actions ......................................................................57 Phase 5 - Pérenniser ................................................................................................................................................................................................................58

Annexes

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Extrait du “Référentiel de compétences des professionnels du développement territorial” Aradel............60 Synthèse du Congrès du CNER de septembre 2004 ......................................................................................................................................61 Synthèse de l’intervention de Denis Simonin, Maire de Neulise et Vice-Président de la COPLER chargé du développement économique................................................................................................................................................................................64 Bibliographie ............................................................................................................................................................................................................................................................66 Membres du groupe de travail .........................................................................................................................................................................................................67


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Définition et typologie des collectifs d’entreprises Définition La notion d’ancrage territorial

Le groupe de travail a défini comme suit la notion de “collectif d’entreprises” :

Nous entendons par “ancrage territorial” des entreprises les points suivants : • l’attachement du dirigeant au territoire (pour des raisons historiques, familiales…) ; • les liens de dépendances d’affaires entre l’entreprise et le territoire (pourcentage des fournisseurs et clients résidant sur le territoire) ; • la recherche d’impact de l’activité et les attentes de l’entreprise par rapport au territoire.

Un “collectif d’entreprises” est un regroupement d’entreprises ayant un ancrage territorial, menant des actions (concrètes) dont l’impact dépasse le collectif et contribue au développement économique territorial. Un collectif d’entreprises doit compter un nombre d’entreprises représentatif du territoire. Ce nombre dépendant de l’objectif, aucune règle ne peut être établie en la matière. Les collectifs d’entreprises peuvent être représentatifs par rapport aux élus, aux institutions, aux autres entreprises ou aux autres territoires. Ils peuvent être de véritables interlocuteurs en ayant un rôle consultatif ou intervenir comme lobbying.

Ces éléments cumulés permettent d’identifier s’il existe un lien de dépendance entre le territoire et son tissu d’entreprises. Cette analyse peut aussi servir de prospective territoriale pour anticiper les tendances économiques.

Le collectif d’entreprises a vocation à être pérennisé, in fine, localement, sous la forme d’une structure juridique ad hoc ou un portage par une structure légitime existante.


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Typologie des collectifs d’entreprises Communauté d‘Intérêt

Un collectif d’entreprises fonctionne véritablement si : • tout d’abord, l’ensemble des acteurs concernés (collectivités et entreprises notamment) ont un intérêt convergeant dans le projet de collectif d’entreprises. Les premières phases de création d’un collectif porteront en grande partie sur le partage d’une vision commune appropriée par les acteurs ; • ensuite, le collectif créé doit veiller à favoriser des pratiques communes reposant à la fois sur les valeurs portées mais aussi sur la manière de traiter les objectifs poursuivis afin de poser les bases d’un véritable réseau de collaboration ; • enfin, ce n’est qu’à un stade mature où les intérêts et les pratiques sont véritablement partagés que le collectif sera en mesure de conduire des actions de collaboration structurantes pour ses membres comme pour le territoire.

Communauté de pratiques

Réseau de Collaboration

Collectifs intérêt + pratique + vision = d’entreprises efficients

Nous avons observé que les collectifs connaissent tous une progression dans la qualité de leur coopération. La constitution d’un véritable réseau de collaboration implique tout d’abord une validation quant à la convergence d’intérêt au projet de tous les acteurs, puis le développement de pratiques communes, afin qu’une vision partagée puisse émerger.


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Selon l’initiateur du collectif et des finalités recherchées, nous avons distingué les collectifs d’entreprises en fonction de leur forme et de leur niveau d’impact.

Les collectifs expérimentaux : Ce type de collectif peut être initié par différents porteurs (institution, collectivité, entreprises). Il a pour objectif de valider la pertinence du projet prédéfini par le porteur avant d’envisager une démultiplication du programme.

Distinction par la forme : Les collectifs formatés :

L’expérimentation permet d’identifier les facteurs clés de succès de l’opération et de finaliser la méthodologie de mise en œuvre.

Ce type de collectif est proposé par une institution qui souhaite promouvoir au sein des territoires de son ressort des collectifs d’entreprises dont les objectifs et la méthodologie de mise en œuvre sont pré-établis par elle.

Spécificités : • un état des lieux/constat préalable a été élaboré sur le territoire ; • les résultats ne sont pas connus a priori ; • la méthodologie est à construire (en lien avec le Comité de pilotage) ; • l’évaluation porte plus sur les résultats que sur la démarche ; • l’action est ambitieuse, innovante.

Ces collectifs répondent à un cahier des charges élaboré par l’institution porteuse et disposent de lignes de financement ad hoc. Spécificités : • le début et la fin de l’action sont délimités ; • les objectifs et le budget sont définis ; • le pilote (maître d’ouvrage) est identifié ; • les bénéficiaires sont cadrés ; • le contenu est arrêté ; • l’évaluation porte plus sur le déroulement que sur l’impact ; • l’action est duplicable.

Exemple en Rhône-Alpes : Projet de création d’un collectif d’entreprises dans la Communauté de Communes du Sud Grésivaudan.

Exemple en Rhône Alpes : PLATO mis en place dans le Pays Voironnais (38).


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Distinction par le niveau d’impact :

Les collectifs ayant un impact direct sur l’entreprise :

Les collectifs ayant un impact direct sur le territoire :

Ces collectifs cherchent avant tout des résultats pour leurs membres en matière d’économie d’échelle et d’effet levier.

Certains collectifs ont pour finalité première un impact des résultats sur le territoire, tout en satisfaisant bien évidemment les entreprises.

Spécificités : • économie d’échelle et effet levier réalisés sur le fonctionnement de l’entreprise ; • réduction des charges.

Ces collectifs sont la plupart du temps initiés par les Institutions ou les collectivités. Spécificités : • rechercher la fidélisation des entreprises au territoire ;

Ces collectifs contribuent à satisfaire des besoins individuels d’entreprises exprimés collectivement et à mutualiser les moyens.

• favoriser l’amélioration de l’image du territoire ; • participer au dynamisme local ; • notion d’entreprises “citoyennes”.

Exemple en Rhône Alpes : Clubs d’entreprises de la Loire (Cleo, Acctifs, Giers, Entreprendre en Roannais-Forez) pour créer des services communs (gestion des déchets, gardiennage, nettoyage).

Les thèmes contribuent au développement de l’environnement économique. Ils peuvent contribuer à gérer une situation d’urgence ou à anticiper une évolution du territoire.

Comité d’Action Economique “Rumilly - Alby Développement”.

Exemple en Rhône Alpes : Projet “La gestion de Centre Ville” développé dans toute la France (partenariat ville, chambres consulaires, entreprises publiques et privées).


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Les quatre types de collectifs précédemment décrits correspondent à des grandes tendances dont les préoccupations peuvent se rejoindre.

Représentation graphique des différents types de collectifs suivant leurs distinctions :

Initiative collectivité ou entreprises

Impact

Collectifs ayant un impact sur le territoire

Ex : Club d’entreprises “Entreprendre en Roannais Forez” (Loire)

Initiative institutionnelle ou collectivité

Ex : PLATO

Collectifs Expérimentaux

Format

Initiative acteurs locaux (entreprises)

Collectifs Formatés

Initiative collectivité

Ex : Associations de commerçants Projet Marchés de Lyon

Ex : E-Rhône-Alpes

Collectifs ayant un impact sur l’entreprise

Cette représentation graphique permet de visualiser les écarts d’intérêts entre les acteurs suivant les types de collectifs et de porteur. Ceci peut expliciter, dans certains cas, les difficultés de création d’un collectif et d’implication des entreprises dans un projet de cette nature. C’est pourquoi, il nous semble essentiel que les intérêts et les pratiques se rejoignent dans un objectif commun afin que de véritables collaborations entre acteurs puissent se mettre en place.


Plus les objectifs du collectif convergent vers le centre du graphique, plus les acteurs concernés trouveront un intérêt à faire vivre ensemble le collectif d’entreprises sur le territoire.

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Etapes clés d’un collectif d’entreprises... La création et la pérennisation d’un collectif d’entreprises correspondent à des étapes récurrentes fréquemment observées par les membres du groupe de travail.

Nous distinguons les phases suivantes : PHASE 1 Faire émerger le projet

PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 4 Structurer le collectif

PHASE 5 Pérenniser

Pour chaque étape, le mode opératoire précise :

Pour chaque étape, une fiche outil indique :

• les objectifs de l’étape ; • les compétences du développeur par rapport aux deux fonctions support de chef de projet et d’animateur qui s’alternent tout au long du projet ; • les actions à conduire ; • les points de vigilance ; • les données de sortie ; • les résultats attendus.

• les outils proposés par le groupe de travail pour réaliser les actions ; • les sources facilitant les recherches.

Indicateur temporel : T à mois

PHASE n° Objectif : Fonctions support Chef de projet

Actions

Données de sortie

Points de vigilance !

Animateur

Cf. outil n°

PHASE n° Fiche outils Source et Outils exemple

> >

> >

Résultat


Cf. page 21 fiches outils par phase et page 4 la table des matières pour une liste complète des outils présentés.

12

Etapes clés d’un collectif d’entreprises... PHASE 1

PHASE 2

Faire émerger le projet

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 1 :


PHASE 5 Pérenniser

Indicateur temporel : mois 0 à mois 6


Objectif : Vérifier l’idée du projet

Fonctions support

Points de vigilance ! Animateur

Chef de projet

• Bien connaître le contexte (territoire) • Comprendre les logiques institutionnelles • Repérer les acteurs pilotes (politiques et économiques) • Utiliser l’effet réseau • Obtenir l’appui d’un leader politique • Obtenir l’adhésion des décideurs

• Inscrire l’idée du collectif dans la politique d’animation économique territoriale • Analyse partagée du contexte • Adhésion des décideurs

Actions • Etablir le diagnostic de situation

Cf. outil n° 1.1 - 1.2 1.3 - 1.4 - 1.5

• Connaître l’historique des actions collectives conduites sur le territoire • Identifier le jeu des acteurs (attentes et besoins)

1.6

• Définir les enjeux et le dénominateur commun • Rencontrer les acteurs/impliquer l’acteur politique

1.7

• Dresser un benchmark de projets comparables

1.8

• Proposer un type de collectif (Cf. typologie)

1.9

• Hiérarchiser les priorités • Obtenir une validation institutionnelle

Données de sortie > Délibérations des acteurs institutionnels > Document de synthèse sur les conditions d’émergence du collectif sur le territoire

Résultat

Les acteurs décident d’arrêter la réflexion ou de passer à la phase d’élaboration du projet (arrêt/poursuite).


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Etapes clés d’un collectif d’entreprises... PHASE 1 Faire émerger le projet

PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 2 :


PHASE 5 Pérenniser


Concevoir le projet

Objectif : Définir le projet

Fonctions support


Chef de projet

• Evaluer le niveau d’implication des partenaires • Identifier les conditions de création du collectif • Exprimer la valeur ajoutée du collectif pour le dirigeant • S’appuyer sur un chef d’entreprise leader • Mobiliser des relais extérieurs • Reposer le collectif sur un projet • Anticiper les moyens humains et logistiques • Créer de la confiance • Faire comprendre aux institutionnels l’intérêt du projet

• Eviter d’avoir une représentation institutionnelle • Eviter l’instrumentalisation • Etre attentif à l’évolution des acteurs locaux et du contexte local économique et politique • Faire attention à ce que les acteurs valident en amont le projet

Actions • Conduire l’étude de faisabilité • Identifier et constituer un groupe leader • Définir les objectifs partagés, le contenu, les cibles et les valeurs du collectif ainsi que les relations entre collectivité locale et collectif • Définir les moyens du projet : Fonctionnement - Financement - Planification - Animation (partage des missions avec le chef de projet) • Identifier les financeurs et les lignes de budget par phase • Valider le projet auprès du groupe leader • Définir la politique d’évaluation • Constituer le Comité de Pilotage • Penser à une structure juridique et/ou rechercher une structure porteuse légitime

Cf. outil n° 2.1 - 2.2 2.3 - 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 - 2.10 2.11 2.12 - 2.13 2.14

Données de sortie > Synthèse des RDV individuels > Groupe leader constitué et projet formalisé > Budget prévisionnel et validation des financeurs

Résultat

Les acteurs connaissent les conditions de mise en œuvre du collectif sur leur territoire. Ils décident de la poursuite ou non du projet. Le lancement du projet de collectif d’entreprises est validé.


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PHASE 2


PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet


PHASE 3 :

PHASE 5 Pérenniser


Lancer le projet

Objectif : Mobiliser largement autour de la création du collectif d’entreprises

Fonctions support

Points de vigilance !

Animateur

Chef de projet

• Exprimer la valeur ajoutée du collectif pour le dirigeant • Utiliser l’effet réseau • Rencontrer les institutionnels • Communiquer sur les enjeux du territoire et du collectif • Rechercher des financements

• Instaurer des règles de fonctionnement • Identifier les profils des dirigeants adhérents • Créer une identité propre au collectif • Les actions doivent partir de l’existant • Identifier les rôles au sein du collectif

• Faire émerger et formaliser un programme d’actions • Identifier la taille critique • L’animateur doit être reconnu et crédible • Faire attention à mobiliser des pairs

Actions

Cf. outil n°

• Communiquer en interne et en externe

3.1

• Formaliser le programme et le phasage des actions

3.2

• Créer un Comité de Pilotage stratégique • Contacter les financeurs

3.3

• Recruter les entreprises

3.4 - 3.5 - 3.6

Données de sortie > Plan de communication > Revue de presse > Statuts du collectif > Programme et planification des actions, intervenants et budget > Conventions partenariales techniques et financières

Résultat

Le collectif et le programme d’actions sont créés.


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PHASE 2


PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 4 :


PHASE 5 Pérenniser


Structurer le collectif

Objectif : Assurer la dynamique du collectif

Fonctions support


Chef de projet

• Créer des échanges élusentreprises • Etre moteur pour atteindre la taille critique • S’assurer de l’obtention des financements

• Valoriser les dirigeants dans leur apport au collectif • Prendre en compte les règles implicites (relations interpersonnelles) • S’assurer de la présence des membres et comprendre pourquoi ils sont absents /présents • Créer de la confiance • Créer du lien • Faire émerger les problématiques et les besoins des entreprises • Contrôler la montée en charge du programme d’actions

Actions

• Le technicien doit se positionner en second • Respecter des objectifs et des valeurs du projet • Respecter le rythme du groupe, prendre en compte le temps • Laisser du temps aux échanges • Ne pas laisser l’affectif prendre le dessus sur les relations • Ne pas passer uniquement par un leader d’opinion • Eviter le dirigisme et la prise de pouvoir • Faire attention à la confusion d’intérêts Cf. outil n°

• Définir et faire appliquer le mode de fonctionnement et les règles d’animation • Rechercher des compétences pour produire les actions

4.1 - 4.2

• Réaliser les actions du programme • Atteindre la taille critique en prospectant

4.3 - 4.4

• Définir les outils d’évaluation

4.5

• Identifier les actions correctives

4.5

• Réunir le Comité de Pilotage • Diffuser le programme et les premiers résultats aux entreprises et collectivités

Données de sortie > Conventions partenariales techniques et financières > Rapport d’activité et financier

Résultat

Le collectif d’entreprises fonctionne et est crédible sur le territoire.


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PHASE 2


PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 5 :


PHASE 5 Pérenniser

Indicateur temporel : à partir de 45 mois

Pérenniser

Objectif : Consolider le collectif

Fonctions support


Chef de projet

• Mobiliser de nouveaux acteurs

• Utiliser l’effet réseau sur le territoire pour • L’adéquation de la composition du groupe avec la stratégie • Evaluer l’impact du collectif sur recruter des entreprises et établir une base et de données des compétences (experts le territoire • L’équilibre de la structure du groupe entreprises) • Valider avec les acteurs les • Renouveler le groupe leader conditions de pérennisation : • Eviter la concentration des tâches, - Conditions financières impliquer tous les adhérents - Evolution du contexte • Développer le contact avec tous les - Objectifs des stratégies du acteurs locaux club - Renouvellement des • Mettre à jour les outils de communication participants et l’argumentaire • S’assurer de la présence effective et régulière des adhérents et comprendre leurs absences/présences

Actions • Etre en veille concernant les actions à conduire

Cf. outil n° 5.1

• Effectuer des rencontres individuelles • Communiquer en interne et en externe

5.2 - 5.3 5.4

• Evaluer le collectif en continu • Etablir le plan de financement et proposer des ajustements réguliers

5.5 - 5.6

• Renouveler les projets et les hommes

5.7 - 5.8 5.9

• Réunir le Comité de Pilotage

Données de sortie > Bilan des actions et évaluation (résultats) > Plan stratégique et conditions de pérennisation validés

Résultat

Les parties prenantes maîtrisent le développement et les conditions de pérennisation du collectif sur le territoire.


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Paroles de développeurs le contexte Coralie Guillermin

Emmanuelle Rouby

Pays Voironnais

Conseil général de la Loire

“

“

Le projet de territoire du pays Voironnais inclut le développement économique et l’emploi comme l’une des priorités affichées par les élus. Ceci se traduit notamment par la mise en œuvre d’une politique d’animation économique globale, et en l’occurrence en faveur de l’industrie et des services à l’industrie. Des attentes exprimées par certains acteurs économiques et confirmées par une étude qualitative auprès des PMEPMI, ont montré qu’un soutien en matière de développement des entreprises pouvait être mis en oeuvre dans le cadre de partenariats et d’échanges interentreprises. Le tissu économique du Pays Voironnais, caractérisé par la présence de nombreuses PME-PMI et de grands groupes (Schneider, Thalès, Pomagalski, Alcan, Rossignol, Radiall…), a laissé apparaître la possibilité de création de synergies entre l’ensemble des entreprises. Ainsi, la Communauté du Pays Voironnais s’est orientée vers la mise en place d’un réseau d’échanges et de partenariat entre grands groupes et PME du territoire, sur la base de la méthodologie PLATO. Cette action a été intégrée au contrat d’agglomération du Pays Voironnais, permettant de bénéficier d’un soutien financier de la Région Rhône-Alpes et du Conseil Général de l’Isère.

Depuis plusieurs années, le Conseil général de la Loire contribue, sous forme de subventions, au fonctionnement des clubs d’entreprises ACCTIFS, CLEO et le Club Gier Entreprises. Ces clubs d’entreprises sont des associations loi 1901 qui facilitent les échanges d’expériences et fédèrent les entreprises ligériennes autour d’actions collectives de proximité. En 2003, en cohérence avec les besoins stratégiques du territoire et dans une logique partenariale, le Conseil Général de la Loire a souhaité s’appuyer sur les clubs d’entreprises pour relayer au plan local les actions qu’il conduit directement, dans le cadre de sa politique de développement économique. Cette volonté porte essentiellement sur 3 axes : la promotion et le soutien à la création / transmission d’entreprises, l’accompagnement des entreprises dans leur intégration des TIC et le développement des politiques d’insertion professionnelle et d’emploi. Sur cette base, les clubs d’entreprises proposent des programmes d’actions adaptés à leur contexte spécifique qui font l’objet de conventions annuelles. Les clubs d’entreprises organisent ainsi des ateliers d’information et de sensibilisation relatives à diverses problématiques structurelles ou conjoncturelles, travaillent sur des outils TIC de partage de documents ou participent à des groupes de travail initiés par le Conseil Général de la Loire…

” “

”

Pierre-Yves Bénigna CC Sud Grenoblois

Le sud grenoblois est une communauté de 15 communes qui rassemblent 27 000 habitants, et près de 1000 raisons sociales. C’est une communauté de communes en structuration puisque créée en janvier 2003. Le positionnement et la stratégie de la communauté de communes en matière de développement économique restent à affiner. L’idée de créer un groupement d’entreprises est d’abord le fait de la collectivité, à l’image de ce qui existe déjà dans d’autres secteurs de l’agglomération. Après avoir rencontré de nombreuses entreprises il apparaît toutefois que cette idée est aussi parfois suggérée par des entreprises importantes du territoire, et fréquemment bien accueillie. Le projet est au stade de l’idée, sans validation politique, et avec une approche très sommaire et informelle de certaines entreprises sur cette question. Parmi les blocages à lever a priori nous avons la nécessité d’affirmer la communauté de communes comme un interlocuteur compétent pour les entreprises et les élus. Il est donc apparu nécessaire d’avancer pas à pas sur le thème du groupement d’entreprises et de légitimer au préalable l’action de la communauté de communes en développement économique.

”


18

Paroles de développeurs

Ce qu’ils en pensent… Coralie Guillermin

Emmanuelle Rouby

Pays Voironnais

Conseil général de la Loire

“

“

Les spécificités liées à la mise en œuvre de cette action concernent la présence de deux associations d’industriels (l’une à l’échelle du territoire et l’autre à l’échelle d’un parc d’activités), et d’une collectivité fortement impliquée dans l’animation économique. Par ailleurs, les entreprises sont familiarisées aux pratiques collectives du fait du déploiement de plusieurs actions collectives sur le territoire. Ainsi, la faisabilité du projet était liée à son adaptation au contexte et au jeu d’acteur local. A cette fin un groupe “projet” composé de représentants des associations d’industriels et du Pays Voironnais a été constitué. La réflexion conduite a donné lieu à la définition d’objectifs partagés et à la réalisation d’une enquête terrain auprès d’un échantillon d’entreprises afin de valider la pertinence de l’action. Plusieurs points clés ressortent de cette action : • la nécessité de définir et de formaliser un objectif commun entre les acteurs dans le démarrage de tout projet multipartenarial, sans quoi il paraît difficile de mettre en œuvre l’action ; • un travail du chef de projet afin que l’action soit portée par l’ensemble des acteurs du projet ; • prendre en compte les spécificités du territoire dans la mise en œuvre d’une action formatée : toujours adapter l’action aux besoins locaux ; • s’appuyer sur l’existant, sur ce qui a fonctionné (ou non) sur d’autres territoires ; • présenter des éléments concrets aux entreprises. Pierre-Yves Bénigna CC Sud Grenoblois

“

Les enjeux de cette action se situent à deux niveaux : • mobiliser des entreprises autour de problématiques qui ne sont pas les leurs ou du moins qui sont éloignés de leurs priorités quotidiennes, l’idée étant d’utiliser la dynamique de réseau pour communiquer sur les priorités départementales (voire mettre en œuvre des actions collectives) ; • créer un véritable partenariat avec les clubs d’entreprises (une relation donnant - donnant) en dépassant le stade de la subvention. Dans ce cadre, il me semble important de trouver un objectif commun entre les clubs d’entreprises et la collectivité afin d’obtenir l’implication des entreprises dans un projet territorial : • trouver un vocabulaire commun afin de ne pas créer des blocages ou des incompréhensions : par exemple sur le volet Emploi / Insertion professionnelle, utiliser les termes “ressources humaines” ou “recrutement” pour discuter de cette problématique ; • partir des besoins des entreprises pour travailler sur un axe : par exemple sur le volet Emploi / Insertion professionnelle, identifier leurs besoins en recrutement pour pouvoir leur présenter les nouveaux dispositifs suite aux dernières évolutions législatives (contrat d’insertion, revenu minimum d’activités, contrat d’apprentissage…).

”

”

Dans le cadre de ce projet, un préalable indispensable à la mise en place d’un groupement d’entreprises est la réalisation d’actions concrètes par notre communauté de communes, récente, qui doivent asseoir sa légitimité avant de développer une action collective de plus grande ampleur. Cette entrée peut aussi être pertinente dans la perspective de fédérer les entreprises autour d’un projet commun. Même si les entrepreneurs ressentent la nécessité de travailler ensemble, le premier “coup” doit être réussi, sous peine de risquer un désengagement des acteurs. Il nous semble préférable d’amorcer la dynamique par des actions assez modestes, et qui répondent à des attentes réelles des entreprises. Il s’agit donc de trouver le ou les projets qui apporteront des résultats à court terme… et de préférence visibles. Ce cheminement doit bien évidemment s’inscrire dans une vision de plus long terme qui vise à développer des actions collectives structurantes dans le cadre de notre projet de développement. Plusieurs éléments clés me semblent indispensables : avoir une légitimité, être modeste et efficace, partager l’intérêt et les objectifs du projet, envisager le développement du collectif dans un projet structurant… Les cahiers du développeur économique - janvier 06

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”

Les outils et sources d’information Pour chaque action de chaque phase, le groupe a listé les outils qui lui paraissaient nécessaires de rassembler pour mener à bien l’action, et propose, pour la plupart d’entre elles, des exemples d’outils ayant déjà fait leurs preuves. Des exemples de sources d’information sont listés pour une recherche complémentaire. Afin de faciliter leur exploitation, la table des matières en page 4 permet de connaître, pour chaque phase, le numéro, le nom et la pagination des outils présentés. Ces outils ne sont en aucun cas des modèles. Tous les membres du groupe se tiennent à la disposition du lecteur pour échanger sur l’utilisation des outils.


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Les outils et sources d’information PHASE 1 Faire émerger le projet

PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet


PHASE 5 Pérenniser

PHASE 1 - Fiche outils

Actions

Outils

1.1 Base De Données d’entreprises

Exemples de sources ou d’outils

Annuaires professionnels - Chambres consulaires - Syndicats professionnels Observatoire économique territorial – Kompass - Coface

1.2 Synthèse des historiques collectifs sur le territoire Etablir le diagnostic de situation

1.3 Base de données économique du territoire

Observatoire économique territorial

1.4 Méthode SWOT (Atouts, Faiblesses, Menaces, Opportunités)

Guide méthodologique du travail en commun IAAT Avril 2005 p. 25 Téléchargement : http://www.iaat.org > Exemple d’outil 1.4 page 22

1.5 Méthode de diagnostic de territoire

Cahier Aradel n°3 “Impulser, concevoir et animer une stratégie de territoire” - Bibliographie page 66

Identifier le jeu des acteurs (attentes et besoins)

1.6 Principaux acteurs autour du projet - Carte des rôles

> Exemple d’outil 1.6 page 23

Rencontrer les acteurs/impliquer l’acteur politique

1.7 Guide de préparation des rencontres des acteurs économiques


Dresser un benchmark de projets comparables

1.8 Benchmark

> Exemple d’outil 1.8a p. 25 > Exemple d’outil 1.8b p. 37

Proposer un type de collectif

1.9 Typologie des collectifs

Cf. page 7


21


PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet


Exemple d’outil 1.4 - Méthode SWOT

Diagnostic territorial Etat des lieux : éléments qualitatifs et quantitatifs Atouts

Faiblesses

Opportunités

Menaces


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PHASE 5 Pérenniser


PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

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PHASE 4

PHASE 5


Pérenniser

Exemple d’outil 1.6 - Principaux acteurs autour du projet : carte des rôles Source : Anne Killi – Ingeniors

Mentionner le nom des organismes concernés et si possible le nom des personnes qui les représentent :

Décideur

Comité de pilotage éventuel

Financeurs (si différents)

Chef de projet

Autres fournisseurs

Équipe - projet

Autres partenaires

Utilisateurs Utilisateurs test


Futur exploitant

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PHASE 2

PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 1.7 - Guide d'entretien pour valider l'idée Source : Pierre-Yves Bénigna - Communauté de Communes Sud Grenoblois

Etape

Objectif

Contenu

Outils

Sortie

Cadrer l'intervention Présentation du Variable selon le profil du (structure, compétences), chargé de mission annoncer le ou les objectif(s) chargé de mission de la rencontre

Connaître l’activité de l'entreprise et établir un état des lieux des besoins Prise de connaissance de l'activité et des problématiques de l'entreprise L'entreprise et son environnement : intégration et problématiques

Histoire de l'entreprise sur le territoire. Activités et problématiques de l'entreprise : RH, produits/marchés, clients/fournisseurs, démarche Grille d'entretien commerciale/marketing, production/logistique, organisation, démarche qualité, marchés publics Projets de développement

Fiche entreprise

Problématiques de la ZA, immobilier d'entreprise, desserte, environnement

Fiche entreprise, schéma d'acteurs

Liens formels ou informels Mieux connaître le dirigeant existants sur le territoire, et ses motivations, évaluer les participations à des réseaux liens existants entre les d'échanges, relations avec les acteurs collectivités

Diagnostic de territoire

Schéma d'acteurs

Fiche recensement des besoins de l'entreprise, et éléments de diagnostic territorial continu Récapitulation des principaux besoins, recadrage de l'intervention

Identifier les pistes d'actions collectives, faire émerger l'idée

Evaluer le niveau d'implication potentielle de l'entreprise

Valider la possibilité d'intégrer l'entreprise dans le groupe leader

Reprise des principaux points évoqués, notamment ceux qui peuvent faire l'objet d'actions collectives

Valider la possibilité que l'entreprise participe dans une deuxième phase au groupement


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Arrêt / poursuite

Les outils et sources d’information PHASE 1

PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 1.8a - Fiches synthétiques et descriptives des principaux programmes collectifs accompagnés par la Région Rhône-Alpes (PME industrielles) Source : Laurent Voillard - Région Rhône-Alpes DERTT Vision commerciale Identification et validation de la thématique

Problématique

Les entreprises industrielles familiales investissent souvent dans l’amélioration des procédés de fabrication et délaissent leur organisation commerciale qui est relativement peu structurée. Les entreprises sont parfois peu outillées en outils de suivi d’animation de la force de vente et des réseaux d’agents. Compte tenu de l’évolution des échanges et du champ concurrentiel, la connaissance des marchés devient rapidement obsolète.

Objectif du programme

• formaliser la stratégie financière des entreprises ; • identifier les points forts et les points à renforcer de leur démarche commerciale ; • construire et se faire accompagner dans la mise en œuvre de plans d’actions commerciales ; • développer et renforcer les compétences et savoir-faire commerciaux.

Innovation organisationnelle

Développer une organisation commerciale mieux intégrée dans l’ensemble dans l’entreprise.

Conception et mise en œuvre de méthodes

Développement de la méthode

Développée par l’Espace Textile dans le cadre du contrat textile régional.

Délivrable/produits disponibles

• guide méthodologique à l’attention des dirigeants ; • kit recrutement de commerciaux (modèle de profil et d’annonces…) ; • 16 modules d’accompagnement d’une demi-journée à l’attention des forces commerciales et des personnels de production en relation avec le client.

Accessibilité

Toutes PME.

Identification des entreprises

Cible d’entreprises visées

PMI de la filière textile.

Nombre d’entreprises ayant participé au programme

1 groupe en cours d’accompagnement.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Séminaires dirigeants Identification et validation de la thématique

Problématique

La stratégie fait peur aux dirigeants de TPE de l’industrie ou du service à l’industrie car ils n’arrivent pas à matérialiser et à l’appliquer pour leur entreprise. La plupart des dirigeants n’arrive pas à formaliser des plans d’action à moyen ou à long terme. Leur stratégie se limite à la gestion “au quotidien” et est rarement intégrée comme outil de management. La stratégie, lorsqu’elle est mise en place, est intimement dépendante du “style du dirigeant”.


• déclencher chez le dirigeant un processus de réflexion-action, d’appropriation d’outils pratiques associés à des échanges d’expériences, permettant à des dirigeants de clarifier leur vision du développement de leur entreprise ; • permettre d’enclencher au sein de l’entreprise une démarche de progrès se traduisant par la conduite de nouveaux projets.


Evolution du management, ouverture, capacité à initier des projets de développement impliquant le personnel.



Présence Rhône-Alpes / groupe de consultants associés.


• séminaire dirigeants ; • boite à outil sessions collectives (une dizaine de thèmes référencés).

Accessibilité

Pas de pré-requis particulier.



PMI ou du services à l’industrie (principalement sous traitantes) de moins de 20 salariés.

Actions promotion du programme

La promotion du programme a été exclusivement réalisée par le biais des prescriptions des conseillers en développement technologiques des chambres de commerce et d’industrie affiliés au réseau Présence Rhône Alpes.


De juin 2002 à juin 2004, 162 entreprises de Rhône-Alpes (191 dirigeants) ont été formées et accompagnées. Pour l’année 2004-2005, 112 entreprises pourront bénéficier de ce programme.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Production au plus juste (PPJ) Identification et validation de la thématique

Problématique

Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des modifications substantielles de leur mode de production du fait notamment de l’évolution du comportement des entreprises donneuses d’ordre : raccourcissement des délais, fractionnement des commandes, accroissement des petites séries et ceci dans un contexte de baisse continue des prix. Ces modifications doivent être intégrées par l’entreprise et ne peuvent se résoudre par le simple fait de réaliser des investissements de production. Le personnel doit approprier de nouvelles méthodes et être intégré dans une dynamique de projets concourant à l’amélioration de la production.


Supprimer les tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client : réduire les aléas pour abaisser les stocks, optimiser la circulation des matières et des hommes dans l’usine / fluidifier la production, travailler sur les rebuts, investir au mieux en réduisant les pannes et optimisant l’utilisation des machines, réduire les cycles de fabrication des produits …


• enrichissement des tâches des opérateurs / élévation des compétences ; • développement du travail en équipe (au sein des ateliers), mise en place d’un pilote, réduction du poids hiérarchique ; • fonctionnement par projet / mise en place d’indicateurs de progrès et de résultats / développement de la capacité des équipes à identifier les problèmes et trouver des solutions.




Accessibilité

Assurée par le biais d’une phase pilote et partagée par le Pôle Productique - CEFORALP et UDIMEC. • séminaires dirigeants et encadrement : fiches de diagnostics et d’actions clefs / analyse de cas PROJUST ; • guide de diagnostic ; • 24 thèmes de formation ; • CQPME “assistant à la conduite de projet industriel” (outils/procédures). Relativement larges pour les entreprises industrielles / les problématiques d’amélioration de la production sont largement répandue et constantes. Identification des entreprises

Cible d’entreprises visées Nombre d’entreprises ayant participé au programme

Entreprises industrielles de plus de 20 salariés disposant d’un ou de plusieurs ateliers de fabrication. 500 PME/PMI de Rhône-Alpes. Diffusé dans d’autres régions : exemple les chantiers navals de l’Atlantique.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Plato Identification et validation de la thématique

Problématique

Les responsables des petites entreprises doivent souvent assurer seuls l’ensemble des fonctions de gestion, de pilotage et cela pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Cette situation de réponse permanente couplée à un isolement relatif n’est pas propice à la prise de recul et à l’acquisition de données qui sont souvent déterminantes pour l’avenir de l’entreprise.


Intégrer les chefs d’entreprise dans un programme de sessions collectives abordant les différentes thématiques concernant le pilotage et la gestion d’entreprise. Ce programme permet aux responsables d’entreprises volontaires de se retrouver pendant deux ans chaque mois et d’aborder une thématique particulière ayant trait à leur entreprise.


• faire évoluer le management en les responsabilisant à la gestion globale de leur entreprise, leur permettre d’appréhender les différentes fonctions, hiérarchiser les priorités ; • briser la solitude du dirigeant, développer l’esprit de réseau, développer les échanges d’expérience et l’apprentissage du travail en groupe.



Le concept a été initialement développé en Belgique. Il a été transféré en France par le biais d’un partenariat initié par Gaz de France.


• bonnes pratiques ; • méthodologie ; • thèmes de séances collectives.

Accessibilité

Les groupes d’entreprises sont co-animés par des cadres de grands groupes présents sur le territoire. Le programme permet d’ancrer les PME et groupes aux territoires et contribue au renforcement de leur appartenance et collaboration local. Identification des entreprises


Petites entreprises de services ou industrielles isolées ne participant pas à des actions collectives et peu ouvertes sur des conseils externes (privés ou publics).


Un programme PLATO en cours d’achèvement sur le territoire de Rhône Pluriel. Il a concerné sur son périmètre près de 300 entreprises sur 4 ans. Programme en cours de démarrage sur les territoires du Nord Ardèche, du Roannais et du Pays Voironnais. Etudes prévues ou lancées sur le bassin Chambérien, Pays de Gex, Drôme des Collines …


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Penser services dans l’industrie Identification et validation de la thématique

Problématique

Les entreprises de sous-traitance qui constituent l’ossature du tissu de Rhône Alpes et notamment celles de rang 2 et 3 ont de moins en moins de marge de manœuvre pour imposer à leurs donneurs d’ordre et clients des conditions de négociation de prix. Ces mêmes clients sont de plus en plus sensibles à la notion de services associés. L’intégration et la lisibilité d’une offre de service associé peut être le moyen pour ces sous traitants de mieux s’inscrire dans un partenariat avec leurs clients et d’accroître leurs marges de manœuvre financière.


Accompagner les PME industrielles de sous-traitance en leur permettant de créer de la valeur et de la différenciation en développant la notion et les produits de services associés.


Développement de compétences nouvelles au sein des PME industrielles. Evolution de la culture d’entreprise. Passer d’une culture “produits” à une culture “services”.



Méthode développée par CEFORALP en collaboration avec des chercheurs en management grâce au soutien de fonds européens.


• diagnostic type ; • nomenclature d’identification des services (48 types de services identifiés) ; • sessions collectives.

Accessibilité

Toutes entreprises industrielles.



Programme particulièrement adapté aux entreprises industrielles de sous traitance de 10 à 50 salariés.


Phase expérimentale de définition de la méthode ayant intégré 29 entreprises (nombreuses entreprises issues du programme PPJ). Première phase véritable test d’action collective avec 7 entreprises. Action en test de déploiement dans le cadre des conseillers technologiques du réseau Présence RhôneAlpes.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Nouvelles valeurs Identification et validation de la thématique

Problématique

Accroître le chiffre d’affaires de l’entreprise en complétant, élargissant ou diversifiant son offre commerciale actuelle et cela dans la continuité de l’existant. Le programme s’appuie sur les actifs et ressources internes de l’entreprise (technologies, savoir faire de production d’organisation …) et ses potentialités accessibles (technologies, marchés …)


Permettre aux entreprises de sous-traitance pour remonter dans la chaîne de valeur du client, développer un produit propre, développer un service complémentaire, diversifier et adapter l’offre pour un nouveau marché, développer un produit propre. Permettre aux entreprises qui développent des produits propres d’innover de développer un nouveau produit, passer de la fourniture d’un produit à une fonction, développer un service associé, adapter l’offre pour un nouveau marché.


Constituer et structurer une équipe de direction autour d’un projet d’entreprises. La démarche vise, au sein de l’entreprise, la direction. Elle vise à associer pour chaque entité une équipe de direction composée au plus de 3 cadres par entreprise.



Développé en partenariat avec l’Ecole Supérieure de Commerce de Grenoble


• pré-diagnostic d’orientation ; • analyse de cas ; • guide d’analyse, d’identification et d’évaluation de projets ; • séminaire de lancement et d’auto-formation ; • 13 thèmes de formation.

Accessibilité

Entreprises ayant la capacité d’anticiper sur une évolution du marché.



Entreprises industrielles et de services à l’industrie dont les effectifs sont situés dans une fourchette de 20 à 80 salariés.


6 pour le premier groupe expérimental.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Nouveaux exportateurs Identification et validation de la thématique

Problématique

De nombreuses PME/PMI développent des produits ou services qui peuvent être valorisés sur des marchés étrangers mais n’ont pour autant pas engagés de démarches visant à développer leur parts de marchés sur ces marchés.


Permettre à des entreprises qui ne réalisent pas de chiffre d’affaires à l’export ou peu (moins de 10% de leur CA) de structurer une démarche export. Aider l’entreprise à déterminer une zone cible, accompagner l’entreprise dans la mise en œuvre d’actions en direction de ce pays.


Structurer la fonction export au sein de l’entreprise.



Développée par la CCI de Lyon et la Chambre Régionale du Commerce et de l’Industrie.


Modèle de plan d’action.

Accessibilité

Disposer d’une structuration commerciale.



Cœur de cible. Les entreprises de 10 à 49 salariés de 1 à 3 Mm qui réalisent des produits et services pouvant être valorisés sur des marchés extérieurs.


Deux cent entreprises dans une première tranche de programmation (1998 - 2001). Deux cent nouvelles entreprises entre 2001 et 2004. Programme en cours de redéploiement avec une adaptation pour les entreprises de moins de 10 salariés et une implication des chambres des métiers et de la CGPME. Objectif : accompagnement d’une centaine d’entreprises par an.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

COOPERA Identification et validation de la thématique

Problématique

Nécessité pour des PME de se regrouper : • soit dans une perspective plutôt défensive : réduire des coûts (ex groupements d’achat) ; • soit dans une perspective plutôt offensive : amélioration de la position concurrentielle (action commerciale, innovation, échange de compétences…).


Aider des PME à “construire une coopération avec succès”, de 2 manières : • les préparer de manière opérationnelle aux étapes importantes de la construction d’une alliance (réflexion stratégique, approche des partenaires, risques de la coopération, aspects juridiques…) ; • les aider à réfléchir à leur projet de coopération ou /et à mettre en place leur projet de groupement, de réseau, de partenariat, d’alliance interentreprises par un accompagnement personnalisé.


• dans l’environnement des entreprises : formation de relais institutionnels (CCI, syndicats professionnels, centres techniques) pour élargir l’offre d’accompagnement aux alliances ; • dans l’entreprise : enjeux sur le potentiel coopératif de l’entreprise. Conception et mise en œuvre de méthodes


Délivrable/produits disponibles Accessibilité

Développée dans le cadre de Visioméca par le groupement universitaire GRECOPME en partenariat avec la CCI de Lyon, et les formateurs. Basée sur : 5 demi-journées de formation collective, 4 demi-journées collectives sous forme de conférences avec témoignages d’entreprises, accompagnement personnalisé sur 10 mois mais sans outils communs aux prestataires. • transparents et supports papier ; • étude de cas et témoignages d’entreprises ; • catalogue régional d’offres de conseil spécialisés en coopération. Nécessité de trouver des entreprises ayant plus ou moins formalisé un projet de coopération. L’action intègre une validation de la stratégie de l’entreprise au regard de son projet d’alliance. Le groupe doit être constitué d’entreprises se positionnant chacune comme un leader ou pilote potentiel d’une alliance. Identification des entreprises


PME ayant un projet d’alliance ayant pour objectifs, par exemple, de : • proposer une offre globale de savoir-faire, de produits communs ; • développer des sous-ensembles, des fonctions complètes ; • partager une démarche commerciale notamment à l’export ; • développer une démarche à l’international (implantation) ; • réaliser des achats partagés ; • développer une logistique commune.


1ère session qualifiée d’expérimentale 2002/2003 : 8 dirigeants d’entreprises et 5 relais institutionnels. 2ème session 2003/2004 : 12 dirigeants d’entreprises et 7 relais institutionnels.


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PHASE 2


PHASE 3

Concevoir le projet

PHASE 4

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PHASE 5 Pérenniser

Amélioration du Processus Participatif d’Innovation et de Conception (APPIC) Identification et validation de la thématique

Problématique

Pour se différencier de la concurrence étrangère et garder un avantage compétitif les entreprises industrielles sont amenées à accroître le rythme de développement de nouveaux produits. Il leur faut accélérer le nombre de développement, anticiper sur la demande et être force de proposition … Ces évolutions nécessitent que les bureaux d’études soient en mesure de développer leur productivité et taux de concrétisation en s’appuyant sur les collaborateurs de l’entreprise ayant en relation avec la clientèle pour être en mesure de formuler les propositions qui satisferont au mieux le client.


• aider les entreprises à améliorer leur capacité d’innovation ; • accélérer le cycle de développement de nouveaux produits ; • réduire les coûts de développement ; • enrichir l’offre de produits innovants utiles aux clients.


Décloisonner le bureau d’étude, mettre en œuvre des modes de validation de nouveaux concepts en associant les différentes fonctions qui sont en relation avec la clientèle. Conception et mise en œuvre de méthodes


Développée dans Visioméca par le biais d’un partenariat entre UDIMEC / Thésame / CETIM / CTDEC / ARIST


• diagnostic ; • étude de cas ; • boîte à outil formation ; • méthode en voie d’amélioration pour tenir compte de la diversité de la cible d’entreprises : B to C / B to B avec déclinaisons co-conception et réponse à un cahier des charges.

Accessibilité

Disposer d’un bureau d’études.



Entreprises industrielles disposant d’un bureau d’études ou éventuellement d’un bureau de méthodes structuré (cible B et C disposant d’un BE structuré).

Actions promotion du programme

Effectuée dans un premier temps par l’intermédiaire du contrat mécanique. Intersectoriel à partir du deuxième groupe.


40 entreprises réparties sur trois groupes. Action en cours de déploiement.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 4

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PHASE 5 Pérenniser

AGILE (entreprise étendue) Identification et validation de la thématique

Problématique

La mise en œuvre du programme est née dans un contexte particulier. Radiall qui est une importante entreprise de la connectique dispose d’un réseau de sous traitants de proximité qu’elle souhaite préserver, suite à la crise rencontrée dans les Télécoms et l’aéronautique. En 2001, le réseau des sous traitants a été mis à mal suite à une non maîtrise de leur part des stocks et de la variation d’activité induite par Radiall. Pour éviter à l’avenir ce type de problème Radiall a souhaité initier une amélioration de la chaîne logistique qui lui permette de lancer le plus tard possible ses productions tout en étant en mesure de donner à ses sous-traitants une information sécurisée et fiable sur ses perspectives d’achats. Cette opération s’est traduite par la mise en œuvre d’un système de gestion électronique des commandes (par Internet).


• amélioration de l’élaboration des prévisions commerciales ; • poursuite des actions de réduction des cycles de fabrication ; • réduction des cycles logistiques, plates-formes logistiques ; • partenariat avec les sous-traitants de proximité stratégiques ; • optimisation de la chaîne de communication de l’amont vers l’aval ; • optimisation de la chaîne de commande de fabrication pour réduire les cycles d’approvisionnement.


Induire de nouveaux modes de collaboration entre sous-traitants et donneurs d’ordre. Développer des échanges et coopérations entre des sous-traitants maîtrisant des technologies complémentaires.



Développée par l’ UDIMEC et par le cabinet conseil intervenant sur l’action.


• analyses, plan d’action, accompagnement ; • outil de travail participatif ; • diagnostics ; • infrastructure réseau.

Accessibilité

Plutôt les entreprises de sous-traitance de 20 à 60 salariés (mécanique, plasturgie).



Une vingtaine de sous traitants stratégiques de Radial. Action concourant aux même finalités développé par CEFORALP dans le cadre du programme EQUAL 1.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Vision compétitive Identification et validation de la thématique

Problématique

Des secteurs entiers sont confrontés à la concurrence des pays à bas coût de main d’œuvre. Les entreprises appartenant à ces secteurs sont contraintes d’identifier et de se positionner rapidement sur de nouveaux marchés ou de nouveaux services afin d’assurer la sauvegarde de leurs outils de production.


• identifier les points forts des entreprises et leur permettre de les valoriser à travers de nouvelles offres de services ou sur de nouveaux marchés ; • valider un ou des axes de développement ; • définir et mettre en œuvre des plans d’action sur les axes de développement retenus.


Développer la notion de comité de direction au sein des PME / communication interne mobilisation des équipes autour d’un projet de développement stratégique.



Développée par l’Espace Textile dans le cadre du contrat textile régional.


• guide méthodologique à l’attention des dirigeants ; • outil d’analyse et de positionnement produits/marchés ; • séminaires et modules d’accompagnement.

Accessibilité

Toutes PME.



PMI de la filière textile.


117 entreprises appartenant à la filière textile. 42 dirigeants concernés sur Rhône-Alpes. Diffusion de l’action sur les régions Midi-Pyrénées, Lorraine et Nord. Action en cours de diffusion sur d’autres cibles d’entreprises (industries de main d’œuvre). Action proche en cours de développement pour les industries chimiques de Rhône-Alpes (Chiminov) et la Plasturgie Rhône-Alpes (Vision Plasturgie).


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 4

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PHASE 5 Pérenniser

@ PME Rhône-Alpes Identification et validation de la thématique

Problématique

Rattraper le retard en matière d’intégration et usage des NTIC des PME de Rhône Alpes. Permettre aux entreprises d’accroître leurs avantages concurrentiels par le biais de la maîtrise des NTIC.


• aider l’entreprise à formaliser son projet NTIC ; • permettre à l’entreprise de disposer des outils et des moyens nécessaires à la sélection des priorités ; • permettre à l’entreprise de sélectionner ses priorités dans l’optique de la conduite d’un projet structurant à moyen terme ; • accompagner l’entreprise dans la mise en œuvre d’un plan d’action NTIC avec des objectifs de résultats.


• développer au sein des entreprises une fonction de responsable de projet NTIC ; • travail inter équipe sur un projet de développement.



CEFORALP / Agence Numérique Rhône-Alpes.


• analyse de cas ; • grille de diagnostic / grille d’évaluation des projets ; • grille d’identification des enjeux (39) et actions clefs (31) ; • grille d’élaboration de plans d’actions ; • module sécurité ; • 30 sessions de formation.

Accessibilité

Entreprise ayant un minimum de vision stratégique, sensibilisée et ayant déjà un usage des NTIC.



Entreprises industrielles ou de services à l’industrie.


Deux groupes tests sur l’agglomération lyonnaise. Déploiement effectué en 2003-2005 sur 90 entreprises de Rhône-Alpes.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 1.8b - Clubs d’entreprises en Rhône-Alpes (Club d’entreprises au sens d’un regroupement d’entreprises exclusivement au sein d’une structure juridique autonome, hors commerce)

Source : Sébastien Thomas - Aradel

Nom du club

Territoire Localisation

Remarques

Contact

Création en 1986. Près de 100 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités, essentiellement de grandes entreprises.

Céline Douay Chargées de mission 04 77 55 28 54 [email protected] http://www.acctifs.com

ACTIV’Z.I. VAL-DE-DROME Val de Drôme Crest (26) Regroupement des chefs d’entreprises du Val de Drôme

Regroupement des chefs d’entreprises du Val de Drôme.

04 75 25 06 01 [email protected] http://www.activ-zi.com

A.D.E.I.R. Isère Rhodanienne Association pour le Développement Economique de Vienne (38) l'Isère Rhodanienne

Une 30aine d’entreprises adhérentes.

Denis Labbe Président 04 74 31 36 01

AISG Association “les Industriels du Sud Grésivaudan”

Sud Grésivaudan Saint-Marcellin (38)

Création en 1991. Plus de 30 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités.

Catherine Lemaire Chargée de mission 04 76 38 21 18 [email protected] http://www.aisg.net

Lyon Sud Corbas (69)

Création en 1998. Regroupement de 4 associations 04 72 90 13 33 d’entreprises (ASFIE, OZEN, [email protected] http://www.alysee.com FASE, AEVE) et plus de 100 entreprises.

Loire Saint-Etienne (42)

Création en 1974. Une 50aine d’entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités.

Marie-Anne Malécot Déléguée 04 77 43 04 91 [email protected] http://www.ampil.org

Rhône Pluriel Vienne (38)

Dispositif PLATO : 320 TPE/PME/PMI et 40 grands groupes industriels et/ou de services.

Fabien Lemière Chef de projet 04 74 31 44 28 [email protected] http://www.plato.asso.fr

ACCTIFS Association des Chefs d’entreprise et des Cadres du Tertiaire et de l’Industrie du forez Sud

ALYSEE Association Lyon Sud Entreprises

AMPIL Association pour la Promotion de la Moyenne et Petite Industrie de la Loire

APRE PLATO Association Rhône Pluriel Entreprises PLATO

Forez Sud Andrézieux Bouthéon (42)


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PHASE 2


Nom du club

PHASE 3

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PHASE 4

PHASE 5


Remarques

Pérenniser

Contact

ASSOCIATION DES ENTREPRISES DE CENTR’ALP

Parc d’Activités Centr’Alp Pays Voironnais Moirans - Voreppe (38)

L’association des entreprises de Centr’Alp a pour objet de réunir l’ensemble des entreprises du Parc d’activités soit près de 180 entreprises.

04 76 93 17 19 [email protected] http://www.associationcentralp.com

CLEO Club des Entrepreneurs de l’Ondaine

Ondaine - Haut Pilat - Ouest Stéphanois Firminy (42)

Création en 1992. Plus de 100 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités, avec une légère dominance de la mécanique.

Françoise Delorme Animatrice 04 77 10 91 39 [email protected] http://www.cleo-pme.com

Une 30aine d’entreprises adhérentes.

Denis Labbe Président 04 74 31 36 01

Parc Industriel de la Plaine de l’Ain Saint Vulbas (01)

Relance en avril 2004 après quelques années de mise en sommeil. 38 entreprises adhérentes et 4 commissions de travail : emploi-formation, sports-loisirs, services-centre de vie, environnement et achats groupés.

Clémentine FERRATON Animatrice Territoriale du Parc Industriel 04 74 46 54 15 clementine.ferraton@plain edelain.fr http://www.plainedelain.fr

CLUB GIER ENTREPRISES

Vallée du Gier Est Stéphanois Saint Chamond (42)

Création en 1990. Plus de 130 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités (prédominance filière mécanique).

Brigitte Blanchard Directrice 04 77 22 08 08 [email protected] http://www.clubgier.com

ENTREPRENDRE EN ROANNAIS FOREZ

Communautés de Communes Feurs en Forez, Collines du Matin et Balbigny. Neulise (42)

Création en 2003. 20 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités.

Laurence Herpin Animatrice 04 72 56 50 40 [email protected] http://www.erf.asso.fr

Agglomération lyonnaise Limonest (69)

Fédération de 31 associations d'entreprises : ABCIS - AEZA - ADER 42 - CERCL - C.F.E - CLEF (regroupés au sein de SOLEN à voir dans ce tableau) OZEN - ASFIE - FASE - AEVE (regroupés au sein d’ALYSEE à voir dans ce tableau) ACTE - AEM - AEPAC - AETG - AICC AICVL -AIM - AIRM - ALYNOVALS APADLO - ASCM - ASFIE ASFODE ASLI - VCSP - ASSET - CEP FASE - GEDE GEVIL - GGR -PERICA - RDV8 - VVE.

Bernard Crouzet Président 06 62 28 11 04 [email protected] http://www.faeza.com

A.D.E.I.R. Isère Rhodanienne Association pour le Développement Economique de Vienne (38) l'Isère Rhodanienne

CLUB DES ENTREPRISES DU PARC INDUSTRIEL DE LA PLAINE DE L’AIN

FAEZA Fédération des Associations d’Entreprises des Zones d’Activités de l’Agglomération lyonnaise


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PHASE 2


Nom du club

LYON GAME

LYON INFOCITE

MECA BOURG

MONTELIMAR PLUS Une force d’action

MUTEX 100% Textile

RHODANIM

PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Remarques

Contact

Agglomération lyonnaise Lyon (69)

Création en 1999. 72 entreprises adhérentes, secteur de l’industrie des loisirs numériques et du jeu vidéo.

Pierre Carde Directeur 04 37 64 69 53 [email protected] http://www.lyongame.com

Agglomération lyonnaise Lyon (69)

Création en 1996. Plus de 150 entreprises adhérentes du secteur des technologies de l’information.

Julien Villedieu Directeur 04 37 64 67 56 [email protected]://www.lyo n-infocite.org

Pays de Bourg en Bresse Bourg en Bresse (01)

Création en 2002. Plus de 30 entreprises adhérentes de la filière mécanique, métallurgie et carrosserie industrielle.

Frédéric Laroche Chargé de mission 04 74 22 79 40 [email protected] http://www.mecabourg.com

Montélimar et sa région Montélimar (26)

Création en 1991. Plus de 50 entreprises adhérentes, qui représentent plus de 3 500 salariés, de tous secteurs d’activités.

Pierre Salel Secrétaire Général 06 18 20 69 05 contact@ montelimar-plus.com http://www. montelimar-plus.com

Pays Roannais Roanne (42)

Création en 1997. 41 entreprises adhérentes, fabricants et sous-traitants du tissage, tricotage, ennoblissement et confection.

Michel Derinck Animateur 04 77 44 54 21 [email protected] http://www.mutex.asso.fr

Départements de la Drôme et de l’Ardèche Valence (26)

Création en 1975. 6 Clubs implantés géographiquement d'une douzaine de membres environ chacun : Rhodanim - Ardèche Sud - Drôme Nord - Drôme Sud - Valence - Vallée de la Drôme.


39

Véronique Arnoux Animatrice 04 75 55 25 25 http://www.rhodanim.com


PHASE 2


Nom du club

RUMILLY - ALBY DEVELOPPEMENT Comité d’Action Economique

Lancer le projet


Cantons d’Alby sur Chéran et de Rumilly Rumilly (74)

SOLEN Lyon Sud Ouest Sud Ouest Lyonnais ENtreprises Oullins (69)

UNIRV Union des Industries et des Entreprises de la Région Voironnaise

PHASE 3

Concevoir le projet

Pays Voironnais Voiron (38)



Remarques

Création en 1999. Plus de 60 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activités.

PHASE 5 Pérenniser

Contact

Pierre Denier Secrétaire général 04 50 64 68 06 [email protected] http://www.mairieromilly74.fr/vieco_cae.htm

Regroupement de 6 associations 04 78 86 04 01 d’entreprises (ABCIS, ADER42, [email protected] AEZA, CF.E, CLEF, CERCL) et http://www.solen.asso.fr plus de 400 entreprises. Plus de 140 entreprises adhérentes de tous secteurs d’activité. Parallèlement, création en 2002 du Groupement d’Employeurs Multi-sectoriel du Bassin Voironnais "Le Multiple" (22 entreprises adhérentes), et en 2005 de PFCI - Plate-forme de compétence Centre Isère (27 entreprises adhérentes).

40

Daniel Quéhen Délégué général 04 76 05 30 66 [email protected] http://www.unirv.com


PHASE 2

PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser


Actions

Conduire l’étude de faisabilité

Outils

2.1 Cahier des charges pour étude de faisabilité


2.2 Méthodologie d’étude de faisabilité

Guide du bon usage des consultants ETD Juin 2003 (20 euros) Commande en ligne : http://www.projetdeterritoire.com > Publications

2.3 Grille de questionnaire pour évaluer le niveau d’intérêt > Exemple d’outil 2.3 page 44 du projet 2.4 Base de données des entreprises du territoire

Identifier et constituer un groupe leader


Annuaires professionnels - Chambres consulaires - Syndicats professionnels Observatoire économique territorial – Kompass - Coface

2.5 Trame d’argumentaire et d’entretiens

Définir les objectifs partagés, le contenu, les cibles et les valeurs 2.6 Logigramme fonctionnel du collectif ainsi que les relations entre la collectivité locale et le collectif d’entreprises


Définir les moyens du projet : 2.7 Convention avec les • Fonctionnement financeurs • Financement • Planification Observatoire des aides aux PME de l’Institut Supérieur des métiers : http://observatoire.ism.asso.fr > Exemple d’outil 2.8 page 48

Identifier les financeurs et les lignes de budget par phase

2.8 Tableau de répartition financière

Valider le projet auprès du groupe leader

2.9 Synoptique de présentation > Exemple d’outil 2.9 page 49 du projet pour validation


41


PHASE 2

PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

PHASE 2 - Fiche outils (suite)

Actions

Outils


2.10 Fiche projet

Définir la politique d’évaluation

Penser à une structure juridique et/ou rechercher une structure porteuse légitime


Cahiers Aradel “Les indicateurs du 2.11 Tableaux de bord de suivi développement économique” et “L'évaluation du développement du projet et d’évaluation des économique local” - Biblio p. 66 actions > Exemple d’outil 2.11 page 51 2.12 Statuts

Guide des Associations Francis Lefèvre

2.13 Règlement intérieur

Guide des Associations Francis Lefèvre

2.14 Charte de déontologie


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 4

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.1- Schéma méthodologique d’étude de faisabilité Source : Documents PLATO élaborés dans le cadre d’un échange Région Rhône-Alpes CRCI Rhône-Alpes et Gaz de France Etude de faisabilité (préparation) Recensement des sources d'information disponibles.

Fichiers entreprises : • CCI/ Métiers…

Analyse documentaire : • presse économique, publications,…

Identification :

{{

• actions co conduites sur le territoire ; • entretiens avec les développeurs économiques + PFIL, groupement d'entreprises…+ fichiers.

Groupe projet Validation des outils méthodologiques + rôle et contribution des acteurs, calendrier d'intervention.

Conduite de l'enquête en entreprise

Entretiens PME/TPE

Entretiens Groupes (ou grandes entreprises)

25/30 entretiens en face à face

10/20 entretiens en face à face

Analyse

Dépouillement et analyse des questionnaires. Production du rapport de synthèse.

Restitution étude au comité de pilotage

Conclusions défavorables

Degré d'intérêt des entreprises/ projet. Identification des projets des entreprises. Identification des attentes (thèmes/échanges). Freins / motivations.

Abandon

Conclusions favorables Plan d'actions (cibles, objectifs …). Définition des indicateurs de suivi et d'évaluation.


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5


Pérenniser

Exemple d’outil 2.3 - Questionnaire auprès des entreprises Source : Documents PLATO élaborés dans le cadre d’un échange Région Rhône-Alpes CRCI Rhône-Alpes et Gaz de France L'entreprise PME :

.............................................................................................

Société : Tél :

....................................................................

Adresse :

..........................................................................

E-mail :

Date de la visite :

.................................

.................................................................

...................................................................

................................................................................................................................................................

Date de création : CA :

......................................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nom

Code APE :

du dirigeant :

............................................

Salariés :

.....................

................................................................................

Métier / Activité : Évolution de l'entreprise ces 3 dernières années (faits marquants) :

.........................................................................

................................................................................................................................................................

CLIENTS - Qui sont vos clients ?

..................................................................................................................

Vos clients sont-ils ? (évaluer %) LOCAUX PME

GE

NATIONAUX PME GE

REGIONAUX PME GE

INTERNATIONAUX PME GE

Citez vos clients locaux : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Si clients locaux ? pourquoi (avantages) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CO TRAITANCE - Travaillez-vous en co-traitance Vos co-traitants sont-ils : (évaluer %) LOCAUX PME

GE

oui

non

NATIONAUX PME GE

REGIONAUX PME GE


Citez vos co-traitants locaux : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Si co-traitants locaux ? pourquoi (avantages) :

....................................................................................................

Si non, pourquoi ? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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PHASE 2


PHASE 3

Concevoir le projet

PHASE 4

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.3 - Suite

FOURNISSEURS - Qui sont vos fournisseurs ?

..............................................................................................

................................................................................................................................................................

Vos fournisseurs sont-ils : (évaluer %) LOCAUX PME

GE

REGIONAUX PME GE

NATIONAUX PME GE


Citez vos fournisseurs locaux : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Si fournisseurs locaux ? pourquoi (avantages) :

...................................................................................................

Si non, pourquoi ? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONCURRENTS - Qui sont vos concurrents ?

..............................................................................................

................................................................................................................................................................

Vos concurrents sont-ils : (évaluer %) LOCAUX PME

GE

REGIONAUX PME GE

NATIONAUX PME GE


Citez vos concurrents locaux : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . STRATEGIE : Projets de l'entreprise à court ou moyen terme (développement du CA ou de la rentabilité, diversification produits/marchés, export, innovation technologique) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................................................................................................................

• Pouvez-vous nous parler de votre stratégie de développement commercial et de votre action commerciale : force de vente : organisation, nombre, prospection, cibles prioritaires ? • Quels sont vos avantages concurrentiels sur vos marchés cibles ? • Quelles sont vos sources d’information sur votre marché : • Communication (quels moyens : presse spécialisée, salons, Web, autres…. ) ORGANIGRAMME • Quel est l’organigramme de l’entreprise :

....................................................................................................

• L’entreprise a-t-elle des besoins en compétence qui ne sont pas satisfaits (faute de constituer un temps plein : cadres en temps partagé) ? ................................................................................................................................................................


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PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 4

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PHASE 5


Pérenniser

Exemple d’outil 2.3 - Suite

LE DIRIGEANT : Age approximatif :

....................

Réside-t-il sur le territoire ?

Depuis quand est-il présent sur le territoire ? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

oui

non . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Profil technique ou commercial ou gestion… ( si possible : autodidacte / formation …) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................................................................................................................

INSERTION DANS LE TISSU LOCAL Avez-vous des occasions d’échanges avec d’autres dirigeants du territoire ? :

....................................................

................................................................................................................................................................

Collaborez-vous avec des centres de recherche, des laboratoires en région ? : Responsabilités extra professionnelles (champs politique , social, culturel, sportif …)

....................................................

.............................................................

EXPERIENCE DES RESEAUX Avez-vous une expérience des réseaux d'entreprises en général (ce qui s'est bien ou mal passé) ?

.....................................

................................................................................................................................................................

Présentation complète du dispositif PLATO AVIS - Quel est votre avis (commentaires) / PLATO ? vos principales questions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................

MOTIVATIONS / FREINS - Identification des motivations ou des freins principaux :

................................................

................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................

Au vu des informations que nous vous avons apportées et des avantages du dispositif , êtes vous prêt à vous investir dans la création d’un réseau PLATO sur le territoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................

Conditions de son adhésion (profil des autres membres, organisation) :

.............................................................................

................................................................................................................................................................


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PHASE 2


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PHASE 4

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Pérenniser

Exemple d’outil 2.6 - Logigramme fonctionnel Source : Max Tamet – CCI de Saint-Etienne Montbrison Cela sert à quoi une union commerciale ? Représentativité Représenter Défendre Proposer Agir

Information Fichier adhérents Connaître l’environnement Fichier entreprises Enquêtes clientèle Concurrence Diagnostic commercial

Une structure pour Mobiliser Convaincre Rassembler Fédérer

Promotion Choix d’un logo Communication Interne : Mieux se connaître Mieux se comprendre Créer des liens Externe : Se faire connaître Se vendre Établir des partenariats

Animation

Formation - perfectionnement Animer la vie associative Promouvoir la motivation aux actes collectifs Informer-Former les dirigeants et les adhérents Préparer la relève de l’équipe dirigeante

Proposer et gérer Un programme d’actions chiffré et crédible vers le consommateur


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Promotion de l’image du site Être partenaire de l’animation de la vie locale Créer une dynamique de l’espace marchand Participer à l’aménagement local


PHASE 2


PHASE 3

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.8 - Prise en compte du financement dans la création et la pérennisation du collectif d’entreprises Source : Groupe de travail

Besoin de financements

Phase

Pré-projet

1

Temps d’ingénierie : temps homme.

2

Etude de faisabilité : temps homme et temps conseil.

3

Financement du programme d’action du collectif : temps homme et fonds propres.

4

Programme d’actions du collectif : temps animation, temps homme.

5

Animation et ingénierie : temps animation, temps homme.

Projet


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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.9 - Schéma méthodologique Mise en œuvre Source : Documents PLATO élaborés dans le cadre d’un échange Région Rhône-Alpes CRCI Rhône-Alpes et Gaz de France

Constitution du comité de pilotage Définition du dispositif d’évaluation Constitution d’un “vivier d’intervenants” Recrutement du chef de projet

Recrutement des entreprises (phase 1) : recrutement des animateurs grandes entreprises

Recrutement des PME/TPE (réunion collective / entretiens individuels) Présentation du dispositif, questions/réponses, témoignages …

Recrutement du chef de projet Finalisation de l’ingénierie financière

Formation des Animateurs des groupes de travail (grandes entreprises) Constitution des groupes de travail Élaboration du contenu du programme pour le 1er trimestre d'activité

Journée de lancement du premier programme Organisation de l’évènement, communication, mobilisation de la presse…


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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.10 - Fiche de présentation du projet ou des actions Source : Coralie Guillermin - Agglomération du Pays Voironnais Fiche projet ou action Contexte et objectifs de l’action : Descriptif de l’action :

.................................................................................................................

.................................................................................................................................

Nature des dépenses (investissement, fonctionnement…) :

.......................................................................................

Dimension territoriale : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maîtrise d’ouvrage : Maîtrise d’œuvre :

....................................................................................................................................

......................................................................................................................................

Partenariat éventuel :

..................................................................................................................................

L’estimation des dépenses et le plan de financement prévisionnel envisagé sont les suivants : Dépenses

Coût en euros

Financeurs

Participation

% dépenses éligibles

Région Etat Conseil Général Collectivité Autres Total

Total

Le calendrier prévisionnel de réalisation est le suivant :

..................................................................................

Les modalités et critère d’évaluation seront les suivants : Indicateurs de réalisation :

................................................................................

..........................................................................................................................


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PHASE 2

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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 2.11 - Evaluation du dispositif PLATO Pays Voironnais Source : Coralie Guillermin - Agglomération du Pays Voironnais entreprises a montré une attente forte de mise en relation à l'échelle locale afin de permettre une meilleure connaissance des réseaux économiques du territoire et d’aboutir à des échanges économiques, technologiques ou méthodologiques. Sur la base de ces éléments, l'objectif est donc de constituer des réseaux de connaissance en maillant progressivement le territoire, au travers des grands groupes ayant des implications locales, et le tissu dense des PME-PMI

Mise en évaluation du dispositif PLATO Communauté d’Agglomération du Pays Voironnais Plan de la note : Le dispositif PLATO dans le cadre du Contrat d’Agglomération du Pays Voironnais Pourquoi évaluer les politiques publiques ? Deux concepts clefs de l’évaluation L’évaluation de PLATO : 2 points de vue à faire converger La démarche de travail mise en œuvre

Pour le Pays Voironnais, le développement de telles synergies entre les activités constitue un moyen de faciliter le développement des entreprises sur le territoire et de consolider le dynamisme économique local.

Le dispositif PLATO

Pourquoi évaluer les politiques publiques ? Depuis les lois de décentralisation, les collectivités locales sont amenées à mettre en œuvre des politiques dans des domaines très divers. Ces politiques sont de plus en plus sophistiquées. Elles sont mises en œuvre parallèlement à d’autres dispositifs : leur impact spécifique est donc difficile à établir. Elles interviennent dans un environnement de plus en plus complexe et de plus en plus mouvant. Leur adaptation durant le cours même de leur exercice est désormais essentielle. Enfin, une exigence accrue de transparence de la part du citoyen mais aussi la nécessaire optimisation des ressources investies rend impératif de distinguer objectivement ce qui est efficace de ce qui l’est moins.

Le dispositif PLATO est un projet multipartenarial initié par la Communauté du Pays Voironnais, l’UNIRV et l’Association des Entreprises de Centr’Alp dans le cadre du Contrat d’Agglomération du Pays Voironnais établi avec l’Etat, le Conseil Régional Rhône-Alpes et le Conseil Général de l’Isère. L’action consiste à mettre place un réseau de connaissance, d’échange et de partenariat entre les grands groupes et les petites et moyennes entreprises permettant le développement de synergies entre les activités, et donc le développement des entreprises sur le territoire ainsi que la consolidation du dynamisme économique local. Le Pays Voironnais se caractérise par un tissu économique diversifié dans lequel se côtoient notamment des grands groupes, implantés de plus ou moins longue date sur le territoire (Schneider, Thalès, Pomagalski, Péchiney, Rossignol, Radiall…) et de nombreuses PME. Au delà des enjeux liés aux relations entre donneurs d'ordres et sous traitants, l'analyse des besoins et du fonctionnement des


C’est pourquoi, chaque politique doit désormais intégrer un volet relatif à sa propre évaluation afin : • d’optimiser l’utilisation actuelle et à venir des moyens humains et financiers ; • d’accompagner, infléchir, corriger même, et garantir

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PHASE 2

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la bonne fin des politiques mises en œuvre ; • de mesurer l’impact des programmes d’actions (quantitatif), comprendre ce qui s’est passé et mettre à jour les facteurs de succès et d’échecs (qualitatifs) ; • d’orienter le contenu des politiques futures et des dispositifs de seconde génération ; • de fournir les matériaux nécessaires à l’élaboration d’un discours de valorisation et d’explication.


PHASE 5 Pérenniser

L’évaluation n’est pas une simple collecte de séries de mesures et d’indicateurs descriptifs. Pour jouer pleinement son rôle d’accompagnement et d’optimisation d’un programme d’actions, l’évaluation doit intégrer une dimension qualitative et explicative. Il ne s’agit pas uniquement de mesurer mais également de comprendre.

L’évaluation de PLATO : 2 points de vue à faire converger

Deux concepts clefs de l’évaluation Au regard des objectifs que l’on vient d’énoncer, on distingue bien les deux concepts clefs présents dans la démarche d’évaluation : • la notion d’efficacité répond à la question de savoir si la politique mise en œuvre a eu ou non, dans quelle mesure, un impact réel ; • la notion d’efficience répond à la question de savoir si les résultats obtenus justifient les moyens qui ont été engagés.

L’évaluation du dispositif doit de notre point vue, permettre de confronter deux visions de l’efficacité et de l’efficience du dispositif : • la vision des bénéficiaires (entreprises) ; • la vision du maîtres d’ouvrage et des maîtres d’œuvres (collectivité et associations d’industriels). Pour les bénéficiaires, il s’agit notamment : • de mettre en évidence si l’inscription dans le dispositif s’est traduite par une évolution réelle et significative de leurs relations commerciales avec les acteurs ciblés par le dispositif (dans le sens donneurs d’ordres/PME et dans le sens PME/donneurs d’ordre) ; • de mesurer les volumes de transactions commerciales générées par le dispositif ; • de comparer les résultats obtenus et les ressources mobilisées (notamment en terme de temps homme) et de recueillir l’avis des bénéficiaires sur le bilan global ; • de mesurer si, une fois sorti du dispositif, l’effet bénéfique se prolonge où s’il se dissipe.

L’évaluation doit permettre la compréhension d’ensemble de la politique étudiée, l’appréciation globale de ses effets et du degré d’atteinte de ses objectifs, et enfin la pertinence et l’efficacité des ressources mobilisées pour sa mise en œuvre. Deux idées clefs sur l’évaluation L’évaluation n’est pas nécessairement postérieure au programme d’actions. Il ne s’agit pas seulement de faire un constat en fin de programme mais de mettre en place tout au long du programme les outils permettant de contrôler, d’adapter et le cas échéant de corriger le dispositif. Cette première idée clef renvoie directement aux trois types d’évaluation : • l’évaluation ex-ante, entendue comme l’étude prospective de la faisabilité et de l’impact d’une politique envisagée ; •l’évaluation ex-post, qui consiste à tirer les enseignements d’une politique déjà mise en œuvre ; • l’évaluation “in itinere” ou “chemin faisant”.


PHASE 4

Pour le maître d’ouvrage, il s’agit notamment : • d’analyser si l’action a eu un impact significatif sur le fonctionnement du tissu économique du territoire ou si elle n’a concerné que trop peu d’acteurs pour prétendre avoir une influence ; • de mesurer les éventuels effets induits autres que aux commerciaux ; • de mesurer si, une fois le dispositif terminé, l’effet bénéfique se prolonge ou s’il se dissipe. 52


PHASE 2


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De fait, la réponse à ces questions implique au minimum : • de mettre en œuvre une évaluation ex-ante (avant le démarrage du dispositif ) afin de permettre la mise en comparaison et de rendre évaluable le dispositif ; • de mettre en œuvre une évaluation ex-post afin de mesurer l’impact du dispositif.


PHASE 5 Pérenniser

Compte tenu de l’importance des sommes engagées et de l’enjeu du dispositif il semble également important de compléter les 2 premiers niveaux d’évaluation par un dispositif in-itinere afin, éventuellement, de réajuster le dispositif en cours de réalisation.

La démarche de travail mise en œuvre Initialisation

• repérage et lecture des contextes ; • recensement des contraintes techniques, opérationnelles et de faisabilité ; • formalisation des rôles du maître d’ouvrage et des maîtres d’œuvre dans la mise en œuvre du dispositif ; • définition des modalités de pilotage et suivi de l’évaluation.

Mise en évaluation du dispositif • définition formelle par le comité de suivi des objectifs de l’évaluation ; • définition des indicateurs d’impact/cibles ; • définition des indicateurs d’efficience/cibles ; • définition des modalités de recueil de l’information nécessaire à la construction des indicateurs (qualitatif + quantitatif ) ; • définition de la fréquence d’observation ; • construction des tableaux de bords de suivi de dispositif.

Mise en œuvre de l’évaluation ex-ante Cette phase doit être réalisée en continu, chaque entrant dans le dispositif devant être interrogé préalablement.

Mise en œuvre de l’évaluation in itinere Le comité de suivi devra déterminer le nombre de phases in-itinere à organiser durant le déroulement du dispositif (+ 1 an, + 2 ans …).


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PHASE 5 Pérenniser


Actions

Outils

Communiquer en interne et en externe

3.1 Outils de communication (plaquette, site, manifestations…)

Formaliser le programme et le phasage des actions

3.2 Synoptique du programme

Contacter les financeurs

3.3 Trame de convention de mise en œuvre des actions

3.4 Grille d’entretien

3.5 Courriers d’influence Recruter les entreprises 3.6 Lettre d’engagement personnel des acteurs


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PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 3.1 - Outils de communication Source : Laurence Herpin - Ikesol Agilis / Entreprendre en Forez Roannais


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PHASE 5 Pérenniser


Actions

Rechercher des compétences pour produire les actions

Outils


Guide du bon usage des consultants 4.1 Annuaire des compétences ETD Juin 2003 20 euros – internes et externes Commande en ligne : http://www.projetdeterritoire.com > mobilisables Publications 4.2 Convention avec les intervenants extérieurs


4.3 Outils de communication


Atteindre la taille critique en prospectant 4.4 Lettres d’influence

Définir les outils d’évaluation 4.5 Tableau de bord de suivi et d’évaluation des actions Identifier les actions correctives


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Cahiers Aradel “Les indicateurs du développement économique” et “L'évaluation du développement économique local” - Bibliographie page 66 > Exemple d’outil 2.11 page 51


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Lancer le projet


PHASE 5 Pérenniser

Exemple d’outil 4.2 - Trame de convention de mise en œuvre des actions Source : Laurence Herpin - Ikesol Agilis / Entreprendre en Forez Roannais Convention d’intervention Entre les soussignés (nom): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ci-après dénommé "le client" d'une part, et (nom) :

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ci-après dénommé “le prestataire”, d'autre

part,

ci-après dénommés ensemble “les parties”.

IL A ETE ARRETE ET CONVENU CE QUI SUIT :

1 - Objet : Intervention :

......................................................................................................................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., consultant-formateur

senior, animera la réunion concernant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pour le compte du club d’entreprises. • Date d’intervention prévue : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Lieu d’exécution (à déterminer avec le client) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 - Confidentialité : Dans cette mission, le prestataire s’engage au strict secret professionnel. Il ne pourra faire usage, à titre individuel ou collectif, direct ou indirect, d'aucune information qui lui aurait été confiée expressément à titre confidentiel.

3 - Conditions de vente : 3.1 - Coût d’intervention : Nb jours

Coût H.T.

Coût T.T.C.

Préparation et animation de la réunion Le prix indiqué est ferme et non révisable pour la durée de la prestation. Il comprend les frais de déplacements, la mise à disposition des outils et les frais de reproduction. 3.2 - Facturation et paiements : Modalités de facturation : Règlements :

4 - Entrée en vigueur : La Convention entre en vigueur à la signature du présent contrat. Bon pour accord Fait en deux exemplaires. Nom et Qualité du signataire : Cachet


57

Date :

........................................

Bon pour accord


PHASE 2

PHASE 3

Concevoir le projet

Lancer le projet

PHASE 4

PHASE 5


Pérenniser


Actions

Etre en veille concernant les actions à conduire

Communiquer en interne et en externe

Outils


5.1 Outils de veille thématique, sectorielle…

Observatoire des métiers Enquête INSEE Bulletin de conjoncture Etudes ministérielles Presse économique

5.2 Plaquette de communication


5.3 Base de données actualisée des entreprises

Cahiers Aradel “Les indicateurs du développement économique” & 5.4 Tableau de bord de suivi et “L'évaluation du développement Evaluer le collectif en continu d’évaluation des actions économique local” - Biblio p. 66 > Exemple d’outil 2.11 page 51 Cahiers Aradel “Les indicateurs du développement économique” et 5.5 Tableau de bord de suivi et “L'évaluation du développement Etablir le plan de financement d’évaluation des actions économique local” - Biblio p. 66 et proposer des ajustements > Exemple d’outil 2.11 page 51 réguliers 5.6 Plan stratégique

Renouveler les projets et les hommes

5.7 Plaquette de communication


2.8 Tableau de répartition financière


5.9 Benchmark

> Exemple d’outil 1.8a page 25 > Exemple d’outil 1.8b page 37


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Annexes Extrait du “Référentiel de compétences des professionnels du développement territorial” Aradel ...........60 Synthèse du Congrès du CNER de septembre 2004.......................................................................................................................................61 Synthèse de l’intervention de Denis Simonin, Maire de Neulise et Vice-Président de la COPLER chargé du développement économique................................................................................................................................................................................64 Bibliographie ............................................................................................................................................................................................................................................................66 Membres du groupe de travail .........................................................................................................................................................................................................67


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Annexe I

Extrait du référentiel de compétences des professionnels du développement territorial ARADEL À partir des 8 activités principales du développement territorial, la mission du développeur territorial mobilise de sa part des compétences qui ont été regroupées par type de valeur ajoutée. Deux d’entre elles sont présentées ci-dessous : 3. Compétences de conduite de projet 3.1 - Formuler la définition du projet, ses objectifs, ses futurs bénéficiaires, son calendrier et l’enveloppe financière spécifique pour fédérer les acteurs du projet sur une base commune. 3.2 - Proposer la composition d’une instance de pilotage et d’une équipe de réalisation pour disposer des compétences requises par le projet aux différentes étapes. 3.3 - Mettre en place une démarche et une méthodologie pour garantir l’avancement et la qualité du processus de décision décrit, respecter l’objectif coût délai qualité du projet, maîtriser les risques inhérents au projet. 3.4 - Repérer, mobiliser et articuler les ressources financières. 3.5 - Suivre l’ingénierie financière et administrative montée pour le projet en tenant compte des processus de décision. 3.6 - Sélectionner, assembler et dimensionner les actions et projets dont la combinaison est la plus pertinente pour atteindre les objectifs stratégiques définis par les élus. 3.7 - Identifier, générer, organiser les partenariats techniques, financiers, humains nécessaires à la conduite des projets. 3.8 - Organiser la communication des projets et plans d’action en vue de l’intégration du projet par les décideurs, les techniciens, les acteurs locaux et les habitants. 3.9 - Proposer une action de lobbying pour déclencher, soutenir et intégrer un projet sur le terrain. 3.10 - Superviser l’intervention d’un prestataire et définir les modalités de travail en commun pour répondre à la commande politique ou technique en s’assurant des résultats attendus.

4. Compétences d’animation 4.1 - Faire émerger une dynamique de groupe à partir de l’expression des intérêts individuels pour susciter la coopération et la coproduction des acteurs impliqués. 4.2 - Positionner son rôle par rapport aux jeux des acteurs pour adopter le comportement approprié dans les diverses situations rencontrées. 4.3 - Prendre en compte les différents points de vue et d’intérêt des acteurs pour négocier des accords satisfaisant les parties. 4.4 - Appliquer les techniques de conduite de réunion pour arriver à une réflexion, à une production commune, un plan d’action ou à des décisions partagées. 4.5 - Pratiquer des techniques de médiation lors de situations conflictuelles pour déboucher sur un compromis accepté par les parties en jeu. 4.6 - Repérer et mettre en relation les acteurs majeurs pour favoriser le partage d’informations et d’éléments communs dans une optique de gouvernance. 4.7 - Définir l’intérêt et les règles de fonctionnement d’un réseau au regard des enjeux des membres du réseau en relation avec la ou les collectivité(s) territoriale(s). 4.8 - Mobiliser et animer des instances de concertation avec les habitants ou les acteurs de la société civile dans le cadre d’une démarche de projet de territoire.


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Annexe II

Synthèse du Congrès du CNER de septembre 2004 Pôles de compétitivité, réseaux d’entreprises : des leviers pour le développement des territoires ? Source : Coralie Guillermin - Agglomération du Pays Voironnais porte sur l’action commerciale : offres communes, participation commune à des salons professionnels Intérêts/soutien des collectivités : de taille réduite, ces réseaux sont mal identifiés et par conséquent peu soutenus par les collectivités locales.

La notion de réseaux d’entreprises (dont le pôle de compétitivité) et le soutien des collectivités locales Les points développés ci-après sont issus de l’étude du Cabinet KATALYSE qui porte sur les réseaux d’entreprises et plus précisément le soutien apporté par les collectivités locales à ces réseaux. A ce titre, les consultants de KATALYSE ont analysé la politique de 74 collectivités locales (Régions, Départements et Agglomérations). Au total, ce sont 250 réseaux regroupant environ 13 000 entreprises qui ont fait l’objet des investigations de KATALYSE.

Pôles sectoriels locaux ou régionaux : représentent un poids économique important au sein de leur territoire et même à l’échelle nationale Objectifs : ces réseaux coopèrent essentiellement sous forme de mutualisation de moyens en matière de production : groupement d’achats, d’employeurs, promotion des métiers… Intérêts/soutien des collectivités : bon soutien des collectivités mais fortement concurrencés par les pôles de compétitivité.

1- Les réseaux d’entreprises

Réseaux locaux de coopération : présentent des similitudes avec les pôles sectoriels. En général, ces réseaux sont orientés marché, voire tournés vers un donneur d’ordre principal. Les réseaux locaux correspondent assez bien à la notion de clusters telle que développée aux Etats-Unis. Objectifs : les coopérations portent tant sur du développement commercial que sur l’innovation. A noter que l’absence de centres de recherche sur le territoire n’est pas rédhibitoire car ce type de réseau saura dénicher des compétences scientifiques là ou elles se trouvent. Intérêts/soutien des collectivités : ces réseaux bénéficient largement du soutien des collectivités locales qui porte essentiellement sur l’animation du réseau, des actions collectives.

Suivant les territoires, leurs poids économiques et scientifiques, on peut répertorier différents types de réseaux d’entreprises qui peuvent être différenciés par leur niveau de coopération. Ainsi, cinq types de réseaux peuvent être distingués : Les Clubs locaux : qui réunissent des entreprises qui ont en commun d’appartenir au même territoire. Objectifs : ces entreprises limitent logiquement leur coopération à des réunions d’échanges, lettres d’information… Intérêts/soutien des collectivités : constituent un relais indispensable pour conduire des opérations collectives ou encore travailler sur la requalification d’une zone d’activités.

Pôles de compétitivité : réunissant des fonctions de production, de recherche et d’enseignement supérieur, ces réseaux se caractérisent par leur importance économique et scientifique.

Réseaux d’affaires : regroupent généralement moins de 10 entreprises aux activités complémentaires. Objectifs : la coopération au sein de ces réseaux Les cahiers du développeur économique - janvier 06

61

Annexe II

L’idée consiste à faire collaborer un réseau d’entreprises d’une même filière avec des laboratoires de recherche et des centres universitaires. La recherche doit se transformer en innovation, l’innovation en chiffre d’affaires et le chiffre d’affaires en création d’emplois au plan local. Sachant que les critères d’appréciation d’un pôle de compétitivité sont : part de marché, nombre d’emplois, importance de la production, le bon couplage recherche-industrie. Objectifs : leur ambition cible est avant tout l’innovation qui prend appui sur de lourds investissements dans des plates-formes technologiques communes et mobiliseégalementdes moyens d’ingénierie important : veille technologique, pilotage des projets innovants… Intérêts/soutien des collectivités : soutien qui évolue actuellement vers un mode proactif (avant réactif). Le renforcement de ces pôles de compétitivité passe notamment par l’organisation d’un appel à projets national ou le pôle microélectronique de Crolles fait figure de vitrine nationale des pôles de compétitivité à dominante high-tech.

Les collectivités voient également dans les réseaux d’entreprises une bonne manière d’optimiser leur action de soutien du développement économique. Elles estiment en effet leur action à la fois plus ciblée et plus cohérente que dans le cadre de dispositifs d’aides individuelles. D’une manière plus générale, les collectivités estiment que les réseaux d’entreprises constituent une forme moderne d’organisation et cela en réponse à la mondialisation. On note aussi : • l’accroissement de la valeur ajoutée produite sur le territoire et ses conséquences en termes d’emplois et de ressources fiscales ; • l’amélioration de l’image et de l’attractivité du territoire. Les motifs de satisfaction/ les points faibles Pour les motifs de satisfaction on note : • les réseaux d’entreprises favorisent la consolidation du tissu économique par le maintien de l’emploi et même souvent son développement ; • le développement de la coopération entre les entreprises et les centres de R&D (plus proche des pôles de compétitivité) ; • puissants vecteurs d’image pour le territoire ; • canal privilégié de contact avec les entreprises. Malgré cela, les collectivités locales concèdent quelques points faibles aux réseaux d’entreprises : • la difficulté de mobiliser les dirigeants d’entreprises ; • le faible niveau de coopération dans les deux domaines clés que sont l’innovation et le marketing /commercial. Ce type de réseau requiert un niveau élevé de confiance, qui ne vient qu’avec les années alors que de nombreux réseaux sont encore dans “l’enfance de l’art”.

2 - Le soutien des collectivités locales Les motivations des collectivités au soutien des réseaux d’entreprises 3 motivations principales guident l’action des collectivités locales en matière de réseaux d’entreprises. Le renforcement de l’ancrage des entreprises sur le territoire constitue la première motivation souhaitant ainsi anticiper sur d’éventuels projets de délocalisations. Plus l’entreprise tisse de liens avec les autres acteurs du territoire, plus il lui sera difficile de le quitter. Sur un plan offensif, les réseaux constituent un bon argument de vente pour attirer de nouvelles entreprises sur le territoire.


62

Annexe II

Perspectives Fortes de ce bilan mais également conscientes des difficultés, les collectivités souhaitent intensifier leur effort de soutien aux réseaux d’entreprises et mieux les intégrer au développement du territoire. Les souhaits d’intensification de l’effort des collectivités concernant ainsi : • un soutien affirmé aux réseaux dans leur phase d’émergence ; • le passage d’une politique passive à une politique proactive visant à démultiplier les démarches de type réseaux d’entreprises sur leur territoire. L’objectif premier étant de développer la coopération interentreprises.

Conclusion Les collectivités locales sont convaincues dans leur majorité de l’intérêt des réseaux d’entreprises pour le développement économique de leur territoire. 5 recommandations sont faites à leur attention afin de renforcer leur politique d’appui. Favoriser l’émergence des réseaux : le rôle des collectivités est primordial et irremplaçable en la matière. La création spontanée des réseaux reste en effet l’exception qui confirme la règle. Adapter l’accompagnement au degré de maturité des réseaux. Former et financer des animateurs de qualité. A ce titre, il faut différencier l’animateur de développement économique (soutien de l’animation et de la coordination des entreprises appartenant aux réseaux) et l’animateur de réseau (animateur des groupes de travail et des projets techniques émergents). Accepter que les réseaux s’étendent hors du territoire de la collectivité… pour le bien du territoire de cette collectivité. Etre exigeant vis-à-vis des réseaux soutenus. Le triptyque “Stratégie-Suivi-Evaluation” constitue le socle de l’exigence à avoir. Sur ce point, il faut savoir qu’aucune expérience d’évaluation n’a été relevée sur l’ensemble des réseaux étudiés. Enfin, à l’instar de la plupart des actions de développement économique, les politiques de soutien aux réseaux d’entreprises requièrent du temps pour être efficaces. Les collectivités locales doivent donc s’armer de patience…


63

Annexe III

Synthèse de l’intervention de Denis Simonin - Séance du 19 novembre 2004 Denis Simonin, Maire de Neulise (42) et VicePrésident de la COPLER (Communauté de Communes entre Loire et Rhône), a été à l’initiative et animateur de nombreux collectifs d’entreprises dont les clubs APM (Atelier Pour le Management) et, plus récemment, du club Entreprendre en Roannais-Forez (club des chefs d’entreprises des Communautés de Communes de Feurs-en-Forez, Balbigny et la Copler). Il est intervenu au sein du groupe pour faire part de son expérience concernant la création et la pérennisation des collectifs d’entreprises. Denis Simonin propose de réfléchir aux conditions d’un développement favorable des entreprises, et aux modalités d’intervention publique autre que l’investissement sur les zones d’activités. Cette approche permettra de développer les points à maîtriser dans le cadre des actions collectives.

signalisation, déneigement, déchets, énergie, eau, assainissement, haut débit… Il faut toujours avoir à l’esprit l’activité économique des entreprises et les inclure dans les actions conduites sur le territoire. Il est important d’organiser des réunions d’échanges entre les élus et les dirigeants (les élus pourront ainsi exprimer leur champ d’intervention). Soutenir le développement des entreprises Cet aspect passe par les actions collectives pour : • sortir les dirigeants de leur isolement et de leur propre problématique, et les obliger à s’ouvrir vers l’extérieur ; • les obliger à échanger sur leurs propres problèmes de stratégie, de développement, de management. L’intervention des experts est à ce sujet particulièrement importante. Cependant, il faut arriver à ce que les élus soient préalablement convaincus de l’intérêt du collectif. Souvent, ils disent que les entreprises ne se mobilisent pas. C’est pourquoi, il est essentiel de favoriser en amont, les liens et discussions entre élus et entreprises. L’innovation va venir du monde extérieur. Donc, pour que le collectif soit efficace, il est nécessaire de bien connaître les entreprises et leur environnement mouvant actuel. Pour apporter plus de crédibilité, il est utile de se présenter aux élus avec un ou plusieurs dirigeants. Pour créer un collectif, il faut s’appuyer sur un groupe pilote (5 à 7 entreprises) pour donner une première crédibilité au projet. Mais, pour pérenniser l’action, il ne faut pas tout faire reposer sur ce premier groupe. Il est nécessaire d’étendre le réseau et d’impliquer l’ensemble du collectif à la prise de décisions sur les activités du réseau. La vitalité du territoire vient de la vitalité de ses PME, d’où l’importance de les mettre en réseau.

Bien connaître son territoire : Il faut que les développeurs se rapprochent des entreprises et leur expliquent les projets de la collectivité. Les élus connaissent généralement mal les entreprises. C’est pourquoi, il est important de s’appuyer sur un chef d’entreprise qui accepte d’être partie prenante au projet pour les convaincre de son utilité. Il faut parler le même langage que les entreprises, être très concret, être proche de leurs soucis (ne pas faire de théorie). Il faut noter que les entreprises d’un territoire ne se connaissent généralement pas entre elles.

Les différentes catégories d’actions : Maîtriser l’environnement économique qui permettra aux entreprises de se développer et de sortir de leur isolement en travaillant ensemble. La collectivité doit gérer les problèmes de voirie, Les cahiers du développeur économique - janvier 06

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Annexe III

apporter des réponses concrètes aux problèmes évoqués par les dirigeants (par exemple : mutualisation des moyens par un groupement d’achats ou d’employeurs).

La taille du collectif L’intérêt d’un collectif d’entreprises, c’est d’avoir plus de poids pour négocier. Néanmoins, afin que les échanges soient fructueux, il faut conserver un nombre d’adhérents limité. Deux approches existent : • soit on cherche à faire adhérer une trentaine d’entreprises, pour compter sur la moitié d’entre elles lors des séances (on sait qu’il y a toujours des indisponibilités) ; • soit on vise une centaine d’adhérents, ce qui donne plus de poids au collectif, mais ce qui diminue la cohésion et la convergence de l’action. Il faut impérativement que le collectif soit composé d’entreprises de tailles et d’activités différentes (mixer les profils d’entreprises). Il faut néanmoins veiller à ce que le collectif ne soit composé que de dirigeants. En effet, les chefs d’entreprises ne s’ouvrent qu’entre eux. Inclure les cadres risquerait de bloquer les dialogues. Il est important que les membres soit les décideurs de l’entreprise. Mais, il est aussi possible d’intégrer les dirigeants d’unités faisant partie d’un groupe.

Conditions de pérennisation L’animation est un des points fondamentaux qui permet la vie du collectif. Un collectif ne peut fonctionner sans, c’est une condition impérative. L’animation maintient en effet, un lien permanent entre les membres du club. Elle permet de faire émerger les problématiques du collectif à résoudre. L’animateur doit disposer d’un carnet d’adresses d’experts pour que les interventions soient de bon niveau. Il est chargé d’animer les réunions. Il doit veiller à favoriser les échanges et la participation des membres. Principales difficultés de pérennisation du collectif : • convaincre les élus de l’intérêt d’un collectif sur leur territoire ; • coût de l’animation ; • trouver des financements qui puissent assurer un fonctionnement constant après la création ; • persuader les collectivités de co-financer le projet ; • persuader les dirigeants de l’intérêt du collectif (on a d’autant plus de chances de les convaincre quand on est sur des actions concrètes, néanmoins, il est fondamental d’assurer aussi des échanges d’expériences) ; • trouver la juste place des élus au sein du collectif sachant que, en particulier en zone rurale, ce lien est fondamental mais il ne doit pas dominer les échanges entre les dirigeants. Les élus doivent intervenir de façon régulière sans influencer les décisions.

Les échanges au sein du collectif Il est intéressant de prévoir régulièrement un temps d’échanges libre sur les problématiques que les dirigeants rencontrent sur le moment. Pour enrichir les débats, il faut prévoir de faire intervenir régulièrement des experts pour que les dirigeants puissent être confrontés à d’autres approches. Néanmoins, ces interventions doivent être préparées pour qu’elles ne soient pas théoriques.

Favoriser l’émergence d’actions structurantes

Faire attention à la pression institutionnelle sur le collectif. Les institutions doivent se tenir en retrait par rapport au collectif et ne pas chercher à l’instrumentaliser.

Outre les actions d’informations et d’experts, des actions structurantes doivent être organisées pour Les cahiers du développeur économique - janvier 06

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Annexe IV

Bibliographie • Les cahiers du développeur économique Aradel : • “Le référentiel de compétences des professionnnels du développement territorial” n°8 - 2005 • “Les indicateurs du développement économique : comment valoriser son activité” n°7 - 2004 • “Créer et animer un réseau : entre savoir être et savoir faire des développeurs économiques” n°6 - 2004 • “Impulser, concevoir et animer une stratégie de territoire” n°3 - 1999 • “L'évaluation du développement économique local : les 12 bonnes questions à se poser” n°11999

• “Initier et conduire une action collective, accompagnement des petites et très petites entreprises”, ANACT - 2004. Document à télécharger sur le site de l’ANACT : http://www.anact.fr/webstatic/pdf/guide_01.pdf

• “Pôles de compétitivité, réseaux d'entreprises : des leviers pour le développement des territoires ?”, 51ème Congrès du CNER (Conseil National des Economies Régionales) du 23 et 24 septembre 2004 à Amiens. Compte rendu à commander en ligne sur le site du CNER : http://www.cner-france.com

Documents à télécharger sur le site d’Aradel : http://www.aradel.asso.fr/jour/publications.aspx

• “Le soutien des collectivités locales aux réseaux d'entreprises. Quelles politiques ? Quels résultats ?”, étude réalisée par Katalyse pour le CNER dans le cadre de son 51ème Congrès des 23 et 24 septembre 2004 à Amiens.

• Les cahiers du Club des Districts Industriels Français : • Les actes des Rencontres “Les réseaux d'entreprises et les territoires : compétences et compétitivité” des 1er et 2 juin 2005 à Saint-Etienne • “Financement des actions collectives en appui à l'innovation dans les SPL” n°7 - 2005 • “Initier, cristalliser et développer un réseau d'entreprises. Un métier spécifique d'animation” n°5 - 2005

Synthèse à télécharger sur le site de Katalyse : http://www.katalyse.com/user_files/Etude%20CNER%20KAT ALYSE%20Synthese%20reseaux%20051004.pdf

Contact CDIF au 04 78 54 67 09 ou [email protected] – http://www.cdif.fr

• “Rencontres du développement économique au Palais du Luxembourg - Favoriser la coopération entre petites entreprises sur les territoires : Quels modes d’intervention, pour quels résultats ?”, colloque organisé par l’ISM le 29 mars 2005 au Palais du Luxembourg Synthèse à télécharger sur le site de l’ISM : http://observatoire.ism.asso.fr/rencontres_du_developpeme nt_economique.html


66

Annexe V

Membres du Groupe de Travail Nom - Fonction

Organisme

Téléphone

E-mail

Communauté de Communes Sud Grenoblois

04 76 68 84 60

[email protected]

Chambre de Commerce et d’Industrie de Roanne

04 77 44 54 64

[email protected]

Pierre DENIER Secrétaire général

Comité d’action économique "Rumilly - Alby Développement"

04 50 64 68 06

[email protected]

Coralie GUILLERMIN Chargée de mission Economie

Agglomération du Pays Voironnais

04 76 93 17 19

coralie.guillermin@paysvoironnais. com

Laurence HERPIN Responsable de projets

IKESOL-AGILIS

04 72 56 50 40

[email protected]

Fabienne JOLY Chargée de mission développement économique

Agence d’Etudes et de Promotion de l’Isère

04 76 70 97 02

[email protected]

Anne-Claire LAMISSE Chargée de mission Création d'entreprise

Isère Sud Initiative

04 76 08 24 01

[email protected]

Pierre-Yves BENIGNA Chargé de mission

David CORDEIRO Conseiller commerce


67

Annexe V

Membres du Groupe de Travail Nom - Fonction

Organisme

Téléphone

E-mail

STRATIS CONSEIL

04 72 00 87 87

[email protected]

Florence RIBES Animatrice régionale du programme PLATO

Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie Rhône-Alpes

04 72 11 43 13

[email protected]

Emmanuelle ROUBY Chargée de mission Economie

Conseil Général de la Loire

04 77 48 43 56

[email protected]

Laurence RULLIERE Directrice

Comité d’expansion de Saint-Jean-deBournay

04 74 58 64 14

expansion.st.jean.de.bournay@ wanadoo.fr

Chambre de Commerce et d’Industrie Saint-Etienne Montbrison

04 77 43 04 44

[email protected]

Sébastien THOMAS Chargé de mission

ARADEL

04 37 28 64 64

[email protected]

Laurent VOILLARD Chargé de mission

Conseil Régional Rhône-Alpes

04 72 59 45 39

[email protected]

Julien LAMORTE Consultant

Max TAMET Responsable de l'Animation Commerciale


68

Notes


69

Notes


70