Comportamiento Organizacional - multiservicios mexico

Comportamiento Organizacional

Segundo cuatrimestre


Programa desarrollado

Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA Alonso Lujambio Irazábal SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR Rodolfo Tuirán Gutiérrez PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIA COORDINACIÓN GENERAL Manuel Quintero Quintero COORDINACIÓN ACADÉMICA Soila del Carmen López Cuevas DISEÑO INSTRUCCIONAL Beatriz García Mora Paola R. Aparicio Ortiz EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS Alicia Pérez Godínez AGRADECEMOS LA COLABORACIÓN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A: Ma. Rosario Ladino Ramírez Secretaría de Educación Pública, 2010



Índice I.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

3

a. Ficha de identificación b. Descripción c. Propósito II.

COMPETENCIAS A DESARROLLAR EN EL ESTUDIANTE

5

III.

TEMARIO

5

IV.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

8

V.

EVALUACIÓN

9

VI.

MATERIAL DE APOYO

10

VII.

DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD a. UNIDAD 1. Comportamiento organizacional

12

b. UNIDAD 2. Comportamiento individual

31

c. UNIDAD 3. Comportamiento grupal

85



I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificación Nombre

de

la

Licenciatura

o Licenciaturas

Ingeniería: Nombre del curso o asignatura

y Técnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administración de Empresas Turísticas, y Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Comportamiento Organizacional

Clave de asignatura: Seriación:

Sin seriación

Cuatrimestre:

Segundo

Horas contempladas:

72

b. Descripción Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempeña dentro de las mismas. Cabe señalar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye también en el éxito o fracaso de las mismas. Desde que nacen los individuos poseen características, heredadas y propias, que van desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la educación que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, después, de su familia, medio social donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su desempeño y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las empresas es muy importante canalizar estas características individuales y grupales para lograr sus objetivos y metas. De ahí la importancia de analizar estos temas. El Comportamiento Organizacional es la disciplina que nos permite estudiar el comportamiento de las personas en una organización y cómo afecta al rendimiento de la misma.



La asignatura de Comportamiento Organizacional se ubica en el segundo cuatrimestre de las Licenciaturas y Técnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administración de Empresas Turísticas, y Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Los estudiantes de estas carreras necesitan comprender este tipo de comportamientos y adquirir los conocimientos necesarios para: •

Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados óptimos.

•

Identificar la forma idónea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el desempeño de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.

•

Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio de los inversionistas.

•

Desarrollar aptitudes en torno a la motivación, toma de decisiones, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo.

La asignatura se encuentra conformada por tres unidades de aprendizaje: 1. Comportamiento organizacional 2. Comportamiento individual 3. Comportamiento grupal

En la primera unidad se desea establecer un concepto de comportamiento organizacional y la descripción de sus características; además, identificar las disciplinas que guardan una relación directa y estrecha con el mismo, para determinar un modelo que permita distinguir los alcances de esta disciplina.

En la segunda unidad se expondrán los temas: características biográficas, personalidad, aprendizaje, actitudes, valores, habilidades, función de las emociones, percepción y toma de decisiones, así como motivación con el fin de comprender las competencias individuales e identificar los aspectos que motivan a las personas a trabajar y obtener satisfacción en su trabajo.



Finalmente, en la tercera unidad se abordarán temas como las diferencias entre grupos y equipos de trabajo, la importancia de la comunicación, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del poder y la política, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociación, estrés en el trabajo y sus efectos en el desempeño de los empleados, para finalizar con la forma en que la cultura organizacional y la responsabilidad social afecta a las empresas. La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relación directa con todas las asignaturas de administración, gestión y desarrollo del factor humano, ética, dirección, diseño organizacional y habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.

c. Propósito El propósito de la asignatura Comportamiento Organizacional es otorgar los elementos necesarios para que licenciados y técnicos superiores universitarios del área administrativa puedan desarrollar eficientemente funciones administrativas y gerenciales en su quehacer profesional.



II. COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR Competencia general: • Identificar el comportamiento individual y grupal en la organización, para proponer estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a través de la solución de problemas específicos de las organizaciones aplicando los conocimientos, técnicas, habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso. Competencias específicas: • Identificar los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos. • Analizar las variables del

comportamiento individual para proponer las técnicas de

motivación adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus principales componentes. • Identificar las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de estrategias para la solución de conflictos.



III. TEMARIO UNIDAD 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1.1. El Comportamiento humano en las organizaciones 1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional 1.1.2. Características 1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional 1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional UNIDAD 2. COMPORTAMIENTO INDIVIDAL 2.1. Características biográficas 2.1.1. Edad 2.1.2. Género 2.1.3. Estado civil 2.1.4. Antigüedad 2.2. Personalidad 2.2.1. Concepto 2.2.2. Determinantes de la personalidad 2.2.3. Tipos 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo 2.3. Aprendizaje 2.3.1. Definición y medios del aprendizaje 2.3.2. Teorías 2.3.3. Proceso de aprendizaje 2.3.4. Aplicación del aprendizaje para organizacional 2.4. Actitudes 2.4.1. Naturaleza 2.4.2. Efectos 2.5. Valores 2.5.1. Importancias y fuentes 2.5.2. Tipos de valores 2.6. Habilidades 2.6.1. Habilidades intelectuales 2.6.2. Habilidades físicas 2.7. Percepción y toma de decisiones


modificar

el

comportamiento


2.7.1. Concepto e importancia de la percepción 2.7.2. Factores que influyen en la percepción 2.7.3. Concepto de toma de decisiones 2.7.4. Proceso de la toma de decisiones 2.8. Función de las emociones 2.8.1. Definición 2.8.2. Función 2.8.3. Fuentes 2.9. Motivación 2.9.1. Concepto 2.9.2. Teorías motivacionales 2.9.3. Características de las personas motivadas UNIDAD 3. COMPORTAMIENTO GRUPAL 3.1. Grupos de trabajo 3.1.1. Concepto y características de los grupos 3.1.2. Etapas de formación de un grupo 3.1.3. Tipos de grupos 3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual 3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo 3.2. Equipos de trabajo 3.2.1. Concepto de equipo de trabajo 3.2.2. Tipos 3.2.3. Empowerment 3.2.4. Equipos de alto desempeño 3.3. Comunicación 3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación 3.3.2. Proceso de comunicación 3.3.3. Tipos de comunicación 3.3.4. Barreras de la comunicación 3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo 3.4. Liderazgo, poder y política 3.4.1. Concepto de liderazgo 3.4.2. Definición de poder 3.4.3. Definición e importancia de la política 3.5. Conflicto y negociación 3.5.1. Concepto de conflicto 3.5.2. Concepto de negociación Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


3.5.3. Negociación y solución de conflictos 3.6. Estrés en el trabajo 3.6.1. Concepto de estrés 3.6.2. Causas 3.6.3. Síntomas 3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo 3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés 3.7. Cultura organizacional 3.7.1. Concepto de cultura organizacional 3.7.2. Características y funciones de la cultura 3.7.3. Tipos de culturas 3.8. Responsabilidad social en las organizaciones 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social 3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social



IV.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Debido a su carácter teórico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes identifiquen la aplicación de cada uno de ellos en situaciones específicas dentro del ámbito laboral.

Las estrategias metodológicas de enseñanza-aprendizaje se basan en un estudio de caso que se desarrollará a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del mismo. Con el objeto de enriquecer la participación de los estudiantes, es importante que al iniciar cada unidad se revisen los textos básicos del curso y se aborden los contenidos de cada unidad en donde se encontrará una serie de actividades que los estudiantes deberán ir desarrollando. Así como un foro, donde el papel desempeñado por el facilitador será muy importante para guiar el aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas estudiados. Los foros representan un espacio de reflexión y participación colaborativa para los estudiantes, en los cuales el facilitador será un moderador y orientador de su aprendizaje.

Al finalizar cada unidad se encontrará una autoevaluación con la que el estudiante podrá valorar si ha adquirido los conocimientos específicos de cada tema e identificar aquellos puntos que deberá reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarán con una retroalimentación que servirá para fortalecer los temas revisados.

Para realizar la evaluación del curso, se presentarán como evidencias los resultados obtenidos del estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos. La función del facilitador, además de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgándoles una calificación, deberá ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la correcta retroalimentación, ofrecida en tiempo y forma.



V.

EVALUACIÓN

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluación se conceptualiza como un proceso participativo, sistemático y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura de Comportamiento organizacional, se espera la participación responsable y activa del estudiante así como una comunicación estrecha con su facilitador para que pueda evaluar objetivamente su desempeño. Para lo cual es necesaria la recolección de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje

de contenidos:

declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluación es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentación permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias así como la participación en foros, wikis, blogs y demás actividades programadas cada una de las unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones dadas. La calificación se asignará de acuerdo con la rúbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que el estudiante la revise antes realizar la actividad correspondiente.

A continuación presentamos el esquema general de evaluación. RECURSOS Y HERRAMIENTAS Actividades formativas (Envíos a taller y tareas). Interacción en el aula y trabajo colaborativo (foro, blog, wiki, base de datos). Autoevaluaciones de unidad. E-Portafolio. Evidencias de aprendizaje.

VALOR 20% 20% 20% 40%

Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima indicada por la ESAD.



VI.

MATERIALES DE APOYO

Bibliografía básica: Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed.). México: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed.). México: PearsonPrentice Hall. Bibliografía complementaria: Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de los Recursos Humanos (11a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Lambayeque, Perú: Escuela de Economía, Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http:// www.usat.edu.pe/carreras1/economia

Marquès, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Barcelona, España: Departamento de Pedagogía Aplicada, Facultad de Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de apuntes). Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche.



VII.

DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Propósitos de la unidad

En esta unidad: •

Relacionarás los conceptos y las características del comportamiento organizacional.

•

Distinguirás las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional.

•

Describirás las características y el modelo básico del comportamiento organizacional.

•

Ejemplificarás los problemas específicos del factor humano en las organizaciones.

Competencia específica Identifica los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.

Presentación

“Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la complejidad del entorno en que nos encontramos.” Herbert Simon En esta unidad analizaremos qué es el comportamiento organizacional y su importancia en la dinámica de las empresas y en la actividad laboral de los trabajadores.



1.1. El comportamiento humano en las organizaciones

Todas las personas poseemos características que nos hacen diferentes a los demás, las cuales vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a los que pertenecemos, a la educación que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en diferentes ámbitos (educativo, religioso, político y social). Cuando los individuos se relacionan utilizan su intuición para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reacción de los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compañeros con la presentación de cada uno de ellos. Así de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.

Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y exámenes que permiten a los responsables de contratación valorar si es una persona apta para cubrir el puesto vacante. Estos exámenes reflejan, además de los conocimientos sobre el puesto, si se poseen las características físicas, mentales y actitudinales requeridas para desempeñar determinadas funciones, así como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en equipo.

Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integración destinado a mostrarle la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, así como a presentarle a las personas con quienes trabajará, sus funciones y las áreas con que tendrá relación. Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona más adecuada para cada puesto y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o área a la cual pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.

“Una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes” (Robbins, 2009, p. 6).



Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos personas en una misma situación no reaccionan de igual forma.

1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional

¿Para qué sirve el comportamiento organizacional a las empresas? Para estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las mismas, qué influye para que ellos actúen de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar esta información a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al menor costo).

Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P. Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.

El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es: “El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, los grupos y su estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas” (Robbins, 1987, p. 6). El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que éstas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).

“El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación sistemática del conocimiento sobre la forma en que la gente –como individuos y grupos– actúa en las organizaciones” (Newstrom, 2007, p. 3). Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


Todos coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y también influyen en el comportamiento organizacional.

Es muy importante no confundir la Administración con el Comportamiento Organizacional, mientras que la Administración estudia todas las áreas funcionales de la empresa el Comportamiento Organizacional sólo se enfoca a los individuos que trabajan en las organizaciones y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales. Actividad 1. Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional

Participa en el Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional: Preséntate de manera general incluyendo nombre, ocupación e intereses. Responde la pregunta: 1. ¿Crees que la asignatura de Comportamiento Organizacional te servirá en el desempeño de tu trabajo? Si es así, ¿cómo puede influir? Además, identifica otros ámbitos en donde influye el comportamiento organizacional. Elabora tu propio concepto de comportamiento organizacional dando los argumentos que te llevaron a él.

Compara y comenta las participaciones de tus compañeros.



1.1.2. Características

Las características del comportamiento organizacional son: •

Naturaleza interdisciplinaria. Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las ciencias sociales para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones.

•

Conocimientos de investigación, modelos y estructuras conceptuales. Procesos relacionados de desarrollo de la teoría, investigación y práctica administrativa. Las teorías permiten dar explicaciones de cómo y por qué la gente piensa, siente y actúa de una u otra forma, mediante la identificación de variables y sus relaciones que pueden ser comprobadas por medio de la investigación, proceso que permite comprobar o desechar las hipótesis mediante la recopilación e interpretación de datos generados por diversos métodos de investigación. Los resultados de la investigación generan modelos teóricos para estructurar el pensamiento de los administradores cuya aplicación práctica permita lograr la eficiencia organizacional. Es decir, el comportamiento organizacional es una disciplina científica aplicada y utiliza métodos científicos.

•

Aceptación de la teoría y la investigación creciente por parte de los administradores para explicar el comportamiento organizacional.

•

Se enfoca en las contingencias. Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para su estudio, ya que no existen una forma única para manejarlas.

•

Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Permite el mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones.

•

Está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como teorías de las organizaciones, desarrollo organizacional y administración de recursos humanos.



1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

•

Ciencias Políticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría como en la práctica de políticas y la descripción y análisis de sistemas y comportamientos políticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se establece en relación a la estructura del conflicto, la asignación de poder y la forma como la gente manipula éste para buscar su propio interés. Todo ello a nivel del sistema organizacional.

•

Antropología. “Es el estudio de la sociedad con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades” (Robbins, 2009, p. 15). Esta ciencia investiga sobre el ser humano en diversos estratos, pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su estudio abarca desde la evolución biológica de la especie, el desarrollo y los modos de vida de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de expresiones culturales y lingüísticas que caracterizan a la humanidad. Dentro de sus aportaciones al comportamiento organizacional en la unidad de análisis de grupo, destaca cómo las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de la conducta aceptable afectan la forma en que la gente actúa en diferentes lugares y, a nivel de sistema organizacional, la cultura y ambiente organizacional.

•

Psicología. Es la ciencia que estudia los procesos psíquicos, es decir, los procesos cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social, incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfocó en problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeño eficiente en los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones, capacitación, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en el trabajo,

toma de decisiones, evaluación del desempeño, medición de actitudes,

técnicas de selección de personal, diseño de trabajo y estrés laboral.



•

Psicología Social. Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal. Trata de explicar cómo y por qué los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo. Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el cambio, medición, comprensión y cambio de actitudes, patrones de comunicación, construcción de confianza, comportamiento grupal, poder y el conflicto.

•

Sociología. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus roles. Es el estudio del hombre en relación con sus semejantes, es decir, de las sociedades humanas. Mientras que los psicólogos estudian al individuo, la sociología se encarga del sistema social y los roles que los individuos desempeñan dentro de este sistema. Analiza el comportamiento colectivo en la empresas, la dinámica de grupos, procesos de socialización, cultura organizacional, teoría de la organización formal y estructura, burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.

•

Sociología Organizacional. Estudia principalmente, a nivel del sistema organizacional, la teoría de las organizaciones y la dinámica de las mismas.

De la misma forma como el comportamiento organizacional se apoya en diferentes disciplinas sociales, también existen otras disciplinas de negocios que se apoyan en los conceptos del comportamiento organizacional para cumplir con sus objetos de estudios. Por ejemplo, tenemos el estudio del comportamiento del consumidor en mercadotecnia o el aumento de interés en las finanzas conductuales, contabilidad conductual y el comportamiento en la economía. Lo cual muestra la creciente importancia que ha adquirido el comportamiento organizacional en el área de negocios y administración.



Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al comportamiento organizacional

Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento organizacional en sus diferentes unidades de análisis (individual, grupal o del sistema de la organización). Envía el documento a la sección de Tareas.

1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional

Un modelo es la representación gráfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante esquemas, fórmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

Modelo de comportamiento organizacional según Stephen P. Robbins Robbins (2009) establece un modelo básico de comportamiento organizacional que llama Etapa I, en el cual muestra tres niveles de análisis del comportamiento organizacional: Nivel de sistemas de la organización Nivel de grupo Nivel individual Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemáticamente el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve afectado por algún otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente).



Tabla 1 VARIABLES DEPENDIENTES

-

-

VARIABLES INDEPENDIENTES A NIVEL DEL INDIVIDUO - Características biográficas (edad, género y estado civil) Personalidad PRODUCTIVIDAD - Aprendizaje individual - Actitudes AUSENTISMO - Valores - Habilidades ROTACIÓN - Percepción y toma de decisiones - Emociones SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO A NIVEL DE GRUPO CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS - Comunicación - Liderazgo DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO - Poder y política - Conflicto y negociación RESPONSABILIDAD SOCIAL A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN - Cultura organizacional - Estructura y diseño de la organización - Políticas y prácticas de recursos humanos VARIABLES DE CONTINGENCIA

Variables dependientes Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en productos a un costo menor. La productividad implica interés por la eficiencia y eficacia. Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250 páginas en una semana. El día miércoles, Liza entregó su trabajo terminado y sólo repitió 10 hojas por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia terminó su trabajo después de tener que repetir 75 hojas por equivocaciones. ¿Quién de las dos es más productiva? Ambas cumplieron con la meta establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente. Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo más bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumplió con la meta, pero utilizó más tiempo y recursos.



Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de salud. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad porque eleva los costos al interrumpir el flujo de trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en línea, ya que no sólo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Rotación. Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente o, bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotación elevada implica para la organización costos más altos de reclutamiento, selección y capacitación. Satisfacción en el trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una evaluación de sus características. De acuerdo con Robbins, la satisfacción es una actitud y no un comportamiento, que se considera una variable dependiente porque guarda relación estrecha con el desempeño y las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores satisfechos son los que se desempeñan mejor en su puesto de trabajo y además señalan una relación inversa entre la satisfacción y el ausentismo y la rotación en el trabajo. Sin embargo, hasta el momento no existen investigaciones profundas sobre este punto. Las siguientes variables dependientes que se describen a continuación son las que han recibido mayor investigación recientemente: Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. “Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organización o el de sus miembros” (Robbins, 2009, p. 29). Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores. Se presenta en personal que aunque está presente en el trabajo (no falta), no realiza sus labores en forma adecuada o provoca situaciones problemáticas con el objeto de causar caos en las organizaciones. Por ejemplo, aquel empleado descontento que introduce virus en la red con el objeto de perjudicar los sistemas y



trabajo de la organización, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente caótico y su consiguiente costo económico. Comportamiento ciudadano organizacional. “Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organización” (Robbins, 2009, p. 30). Cuando un empleado contribuye en su trabajo más allá de sus obligaciones hablamos de un trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a los que no hay que solicitar esfuerzos adicionales, ellos ayudan y colaboran con los demás compañeros y la organización, de ahí la importancia de su estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente.

Variables independientes Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educación, conocimientos y formas de relacionarse. Estas características se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeño en el mismo. Además son factores que muy difícilmente se podrán modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben estudiarse son: características biográficas como edad, género y estado civil, personalidad, forma de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepción y forma de tomar decisiones. Nivel del grupo. Los colaboradores, además de trabajar en forma individual y relacionarse entre sí, también forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. Así, el comportamiento organizacional estudia cómo las formas de comunicación, liderazgo, poder y política, negociación y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos. Nivel del sistema de la organización. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre sí. La suma de de grupos constituye la organización y ésta, a su vez, se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo así más complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el diseño de la organización, así como las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo, además de métodos de evaluación del desempeño), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes. Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas




Variables de contingencia Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la relación entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren prácticas distintas de conducta para una mayor eficacia. Modelo de comportamiento organizacional según Idalberto Chiavenato Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales. Tabla 2 Variables independientes NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL • Diseño de la organización • Cultura de la organización • Procesos de trabajo NIVEL GRUPAL • Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment) • Dinámica grupal e intergrupal NIVEL INDIVIDUAL • Diferencias individuales • Percepción y atribución • Motivación • Satisfacción en el trabajo

Variables dependientes

Variables intermedias

Variables resultantes y finales

- REALIZACIÓN DE - DESEMPEÑO

- PRODUCTIVIDAD

- COMPROMISO

- ADAPTABILIDAD Y

LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

- FIDELIDAD

FLEXIBILIDAD

- VALOR ECONÓMICO - SATISFACCIÓN EN EL

- CALIDAD AGREGADO

TRABAJO

- INNOVACIÓN - RENOVACIÓN DE LA

- CIUDADANÍA

- SATISFACCIÓN DEL ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONAL

CLIENTE


- CRECIMIENTO


Variables independientes Nivel de sistema organizacional. Son aquellas que se encuentran en la organización como un todo. Involucran al sistema entero y se refieren al diseño de la organización, la cultura de la organización y los procesos de trabajo. Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas trabajan en equipos. Demuestran cómo el comportamiento grupal es diferente al de las personas que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y dinámica grupal e intergrupal. Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias, valores, actitudes, percepción, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivación.

Variables dependientes Desempeño. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. Compromiso. Implica la reducción del ausentismo. Mientras más compromiso tenga el trabajador con la organización menos faltas tendrá en el trabajo, lo cual repercutirá en los costos y resultados de las organizaciones. Fidelidad. Contribuye a la reducción de la rotación de personal, la cual se entiende como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la organización. Una rotación elevada incrementa los costos de reclutamiento, selección y capacitación, así como los costos de salida (indemnizaciones y finiquitos). Chiavenato (2009) considera que debe existir un índice de rotación que dependerá de las características de la organización. Satisfacción en el trabajo. Constituye una actitud de las personas más que un comportamiento. Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfacción en el trabajo a los individuos para lograr los objetivos organizacionales de la forma más conveniente. Ciudadanía organizacional. “Ciudadanía significa el grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social determinada. La ciudadanía organizacional expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de ésta” (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).



Variables intermedias (Chiavenato, 2009) Productividad. Una organización es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más bajo posible. Adaptabilidad y flexibilidad. La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas. Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. Innovación. Es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. Constituye una ventaja competitiva para las organizaciones que pueden llegar a ser líderes con ella. Satisfacción del cliente. Es la capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atención esmerada y confiable. Variables resultantes o finales Constituyen los fines por los cuales existen las organizaciones. Realización de los objetivos de la organización. Una organización que logra exitosamente las variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales. Valor económico agregado. Es la riqueza que se incorpora a la organización mediante un crecimiento sistémico de valores tangibles (recursos financieros) e intangibles (capital intelectual). Renovación de la organización. “Es la constante revitalización por medio de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su participación en cambios planeados y orientados” (Chiavenato, 2009, p. 15). Crecimiento. Es cuando el valor económico agregado permite que la organización aumente sus competencias y sus recursos (tamaño o mayor participación en el mercado).



Modelo de comportamiento organizacional según John W. Newstrom Newstrom (2007) identifica cinco niveles de análisis en el comportamiento organizacional: Tabla 3 Niveles de análisis del comportamiento organizacional • • • • •

Conducta de los individuos Relaciones interpersonales Relaciones grupales Relaciones intergrupales Sistemas completos y relaciones interorganizacionales

Menciona que las metas del comportamiento organizacional son cuatro:

Describir

La forma en que la gente se conduce en diversas situaciones.

Entender

Por qué la gente se comporta en la forma que lo hace.

Predecir

La conducta futura de los empleados.

Por lo menos parcialmente y desarrollar alguna actividad humana en el trabajo.

Controlar

Figura 1

Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional: Gente: El sistema social interno de la organización está conformado por individuos y grupos.



Estructura: Define la relación y uso formal de la gente en las organizaciones, a través de los puestos y sus relaciones.

Tecnología: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza (maquinaria, hardware y software de computadora).

Ambiente: Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo. Newstrom (2007) sostiene también que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento, cuyos propósitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados.

Elementos del sistema

El sistema se basa en la filosofía organizacional. La filosofía alimenta las premisas de valor que representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la visión, que representa lo que la organización y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o deseable. La misión identifica de qué se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir, el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas señalan los objetivos para alcanzar esa misión.

La filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente especificidad, siendo la filosofía la más general y las metas, las más específicas. De manera conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y cultural. Los administradores deben considerar también la organización informal y trabajar con sus miembros para crear normas positivas. En unión la organización formal y la informal integran los diversos elementos de la institución para construir un equipo de trabajo eficaz.



Se espera que los administradores pongan en práctica acciones de liderazgo, habilidades de comunicación y su conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo, para crear una vida laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivación para lograr las metas organizacionales. Newstrom (2007) encontró que: El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas CO de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se están alcanzando, los administradores tienen que usar la información para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional (pp. 27-28). Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de la administración (Teorías de administración): •

Autocrático basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe.

•

De custodia basado en los recursos económicos, seguridad y prestaciones.

•

De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeño en el trabajo, participación, estatus y reconocimiento.

•

Colegiado basado en la asociación, trabajo en equipo, autodisciplina y autorrealización.

•

De sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carácter, y automotivación.

Estas teorías son tema de otra asignatura, por lo que no se describirán en este curso.



Actividad 3. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro “Andamio cognitivo: Modelo básico del comportamiento organizacional” con base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins, Chiavenato y Newstrom. Además, elabora un esquema del modelo expuesto. Publica el archivo en la sección de Tareas.

Actividad integradora. Ruleta

Haz girar la ruleta, lee la pregunta y elige la respuesta correcta. Autoevaluación

Resuelve el cuestionario Autoevaluación, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta. Evidencia de aprendizaje. Contexto Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 1”. Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias. Consideraciones específicas de la unidad

En esta unidad el alumno elaborará su propio concepto de comportamiento organizacional, un cuadro donde se especifiquen las aportaciones de algunas disciplinas al comportamiento organizacional en sus diferentes unidades de análisis (individual, grupal y del sistema de la organización); completar un esquema de andamiaje con base en el modelo de comportamiento organizacional definido por Robbins, Chiavenato y Newstrom. Se resolverá un ejercicio de autoevaluación para reforzar el aprendizaje. Como evidencia de aprendizaje, se analizará un caso y se responderán unas preguntas.



Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed., pp. 5-90). México: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). México: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). México: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 6-21). Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.



UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Propósitos En esta unidad: •

Identificarás las características que integran el comportamiento individual.

•

Distinguirás los procesos de motivación para lograr la satisfacción en el trabajo.

•

Diferenciarás las teorías de motivación.

•

Propondrás aplicaciones de las teorías motivacionales para lograr la satisfacción en el trabajo.

Competencia específica

Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teorías motivacionales adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus principales componentes.

Presentación “Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen un ser humano.” Henry Ford. Las organizaciones surgen, trabajan y logran el éxito o el fracaso a través del trabajo de sus empleados.

Los trabajadores son seres humanos con características, personalidad, actitudes, valores, habilidades y emociones propias y únicas, que lo diferencian de los demás y los hacen pensar, actuar y sentir diferente. Las organizaciones no existen sin los trabajadores.



A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas formas, Por ejemplo: •

Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las trata como un aspecto legal o contable.

•

Las personas representan obstáculos y conflictos, las ve dentro del esquema de relaciones industriales.

•

Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que sus demás recursos (capital, tecnología e instalaciones).

•

Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la organización y proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtiéndolos en sujetos activos de la administración.

Si todas las personas fueran iguales la administración sería muy sencilla, como piezas de una máquina sería muy fácil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es así y el reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organización y de los mismos trabajadores.

Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos Participa en la sección Taller. Elaborando conceptos, construyendo un glosario de términos considerando las unidades 1 y 2. Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad 2 y continua en la unidad 3.

2.1. Características biográficas El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusión en la productividad, ausentismo, rotación y satisfacción en el trabajo. Se han realizado muchos estudios que involucran las características biográficas como factores determinantes de la eficiencia en el



trabajo. Las características biográficas se refieren a las características personales que son objetivas y se pueden obtener a través de los expedientes del personal. ¿Los jóvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, ¿las mujeres pueden o no realizar el trabajo de los hombres?, ¿son los hombres casados más responsables que los solteros? y ¿las personas con mucha antigüedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para éste, o son las que demuestran mayor compromiso con la empresa?

2.1.1. Edad En relación a esta característica, se considera que entre más edad tenga el empleado habrá menos probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrará fácilmente otro con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habrá adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo así la rotación de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su ética profesional y su compromiso con la calidad.

Al respecto de la relación edad-ausentismo, se supone una correlación inversa; sin embargo, en ésta influye si la ausencia es evitable o inevitable. Si el empleado mayor no quiere perder su empleo tratará de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jóvenes trabajadores. No obstante, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta más a sus empleos que los jóvenes, ocasionadas principalmente por motivos de salud, la cual con los años se vuelve más deteriorada y exige mayor tiempo de recuperación.

En la relación edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento, sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempeñe. Si se requiere rapidez, coordinación motora o fuerza quizá el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de las jóvenes, pero en otras áreas pueden tener mayor productividad.

En la relación edad-satisfacción en el trabajo, algunos estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta años de edad. Otros estudios indican que la satisfacción tiende a



incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, después baja en la edad media y vuelve a incrementarse en los últimos años. Otro factor que interviene en esta relación son los cambios tecnológicos y radicales, ya que la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y por el sentimiento que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos. De esta forma, la satisfacción de los empleados de mayor edad tiende a ser más baja que la de los más jóvenes.

2.1.2. Género Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para solucionar problemas, motivación, sociabilidad, habilidades analíticas, impulso competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distinción en relación a la satisfacción en el trabajo. En estudios psicológicos se ha encontrado que las mujeres son más predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son más audaces y poseen más expectativas de éxito.

En la relación género-rotación no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es más elevada la rotación en las mujeres que en los hombres.

En la relación género-ausentismo las cosas cambian. Por tradición, la mujer es quien se hace cargo de la casa y los niños. Por eso, cuando existe algún problema de salud con los hijos o algún percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro y fuera del hogar ahora son más compartidas entre hombres y mujeres.



2.1.3. Estado civil No se dispone de estudios suficientes sobre esta característica. Se cree que los trabajadores que son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran más satisfechos con su trabajo en comparación con los empleados que son solteros. Si bien aún no se han hecho estudios sobre otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unión libre, es real que aspectos, como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigüedad Se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado.

La antigüedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha desempeñado bien en un puesto lo seguirá haciendo en otros diferentes. Se considera que existe una relación positiva entre la antigüedad y la productividad al igual que con la satisfacción.

La relación antigüedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotación. Los estudios demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotación futura del mismo.

2.2. Personalidad Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la predisposición innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Son aquello que las personas pueden hacer bien. Por su parte la personalidad se refiere a lo que es la persona.



2.2.1. Concepto “La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo” (Chiavenato, 2009, pp. 194-195).

La personalidad es “la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno” (Robbins, 1987, p. 54).

“Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos” (Robbins, 1987, p. 54). 2.2.2. Determinantes de la personalidad La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales. Tabla 4 Determinantes

Herencia

Descripción Factores determinados en el momento de la concepción, conformación inherentemente biológica, fisiológica y psicológica.

Ambiente

Medio en que se desarrolló el individuo.

Situación

Circunstancias de las cuales


Ejemplos • Estatura física • Atractivo facial • Género • Temperamento • Composición muscular • Reflejos • Nivel de energía • Ritmos biológicos • Cultura • Condicionamiento en los primeros años de vida • Normas de parientes, amigos y grupos sociales Ejemplos:


algunas son más relevantes que otras en cuanto al influjo que ejercen sobre la personalidad.

• Limitan conductas: Templo, entrevista de trabajo. • Limitan relativamente pocas conductas: picnic en un parque público.

La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia en diferentes situaciones. 2.2.3. Tipos Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar las características permanentes que describen el comportamiento; siendo las más conocidas la agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando estas características se repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los cinco grandes.

El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en situaciones particulares, evalúa cuatro características y clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en:



Tabla 5 Extrovertidos vs. introvertidos

Sensibles vs. intuitivos

Pensadores vs. sentimentales Enjuiciadores vs. perceptivos

Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tímidos. Los de tipo sensible son prácticos y prefieren la rutina y el orden, se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general. Los pensadores utilizan la razón y la lógica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales. Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el mundo esté ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y espontáneos.

Estas clasificaciones se combinan entre sí en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y otro tipo, no acepta términos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el autoconocimiento y de guía para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el desempeño del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de selección entre candidatos a un puesto. El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones básicas: Tabla 6 Extroversión Adaptabilidad

Meticulosidad

Estabilidad emocional

Apertura a las experiencias

Dimensión de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo. Los introvertidos son tímidos y callados. Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La gente con baja calificación en adaptabilidad es fría, inconforme y antagonista. Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y organizado. Los de baja calificación se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables. Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro (negativo). Caracteriza a alguien en términos de su capacidad de imaginación, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar.



Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del comportamiento organizacional.

Tabla 7 Características de los cinco grandes Estabilidad

¿Por qué es relevante? •

emocional • • Extroversión

• •

Pensamiento menos negativo y pocas emociones negativas Menos hipervigilante Mejores aptitudes interpersonales Más dominante en lo social Más expresivo emocionalmente

Apertura

• • •

Mayor aprendizaje Más creativo Más flexible y autónomo

Adaptabilidad

• •

Más agradable Más cumplido y conforme

•

Mayor esfuerzo y persistencia Más impulso y disciplina Más organizado y planeador

Meticulosidad

• •

¿Qué es lo que afecta? • •

Mayor satisfacción con el trabajo y la vida Niveles de tensión más bajos

• • •

Mejor desempeño * Liderazgo mejorado Mayor satisfacción con el trabajo y la vida

•

Rendimiento en la capacitación Liderazgo mejorado Más adaptable al cambio

• • • •

Mejor desempeño* Menores niveles de conducta desviada

• • •

Mejor desempeño Liderazgo mejorado Más longevidad

*En trabajos que requieren mucha formación de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.

Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional: Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a sí mismos, sea que se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno. Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmático, mantiene distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir admiración excesiva y creer ser merecedor de todo. Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo John Holland propuso la teoría de adecuación entre personalidad y trabajo. Presentó seis tipos de personalidad y luego estableció que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo dependen del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio: Tabla 8 Tipo 1. Realista: Incluye conducta agresiva, actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación. 2. Intelectual: Incluye actividades que requieren reflexión, organización y comprensión más que sentimientos o emoción. 3. Social: Incluye actividades más bien interpersonales que intelectuales o físicas. 4. Convencional: Incluye actividades regidas por normas y sublimación de las necesidades personales. 5. Emprendedor: Incluye actividades verbales

Ocupaciones Silvicultura, agricultura y arquitectura

Biología, matemáticas y física

Diplomacia, trabajo social, psicología clínica Contabilidad, finanzas y administración de empresas Derecho, relaciones públicas y administración



que influyen en los demás, a fin de lograr de empresas pequeñas poder y estatus. 6. Artístico: Incluye la autoexpresión, la Arte, música y literatura creación artística o las actividades emocionales. Holland ideó un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 títulos de ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad. “La teoría establece que la satisfacción es máxima y la rotación de personal mínima cuando la personalidad y la ocupación concuerdan. Los puntos básicos de este modelo son: 1) Parece haber diferencias intrínsecas de personalidad entre los individuos. 2) Existen diferentes tipos de trabajos. 3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempeñan trabajos incongruentes” (Robbins, 1987, p. 63). Actividad 2. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro “Andamio cognitivo: Personalidad”. Envía el archivo a la sección de Tareas.

2.3. Aprendizaje Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento es necesario identificar cómo aprende la gente. En este tema se desarrollará la definición, las teorías, el proceso y aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.



2.3.1. Definición y medios de aprendizaje El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Esta definición contiene varios componentes: 1) El aprendizaje supone cambio, que puede ser para bien o para mal. 2) El cambio ha de ser relativamente permanente. 3) El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones, existe una modificación en la conducta. El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes de la organización para entenderla y administrarla, así como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia organizacional (Gareth R. Jones, 2008).

2.3.2. Teorías del aprendizaje Se analizarán tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones conductuales: 1. Condicionamiento clásico 2. Condicionamiento operante 3. Aprendizaje social El condicionamiento clásico se originó por unos experimentos que realizó el psicólogo ruso Iván Pavlov, cuando buscaba medir con precisión la saliva secretada por un perro. Él observó que cuando mostraba carne al perro, éste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una campana no sucedía nada. Pavlov comenzó a tocar la campana antes de darle la carne al perro y



con el tiempo el perro empezó a salivar con sólo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la carne. El animal había aprendido a responder ante la campana.

En este experimento, la carne es el estímulo incondicionado, la reacción que emitía cuando ocurría el estímulo se nombró respuesta incondicionada; la campana era un estímulo artificial que se denominó estímulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero posteriormente se convirtió en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clásico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado.

El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. Explica los comportamientos simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psicólogo B. F. Skinner, supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta aumentará la frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observación y la experiencia directa. Es una amplificación del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teoría. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el individuo: 1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen sus aspectos fundamentales y presta atención a ellos. Por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación. Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que recuerde la acción del mismo, aun después que esté a su alcance. 3. Procesos de reproducción motora. Después de observar una nueva conducta al modelo, deberá llevarlo a la práctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia. El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemáticamente cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.

Existen cuatro medios para moldear el comportamiento: •

Reforzamiento positivo

•

Reforzamiento negativo

•

El castigo

•

La extinción

Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las metas de la organización.

Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto también emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, además se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto último.



Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable.

Extinción: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento.

La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duración de sus efectos dependerán del tiempo de reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre. Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento.

En general los programas variables tienden a favorecer un desempeño mejor que los programas fijos. 2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marquès Graells (2001), en su artículo “El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes”, menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como:



Tabla 9 Proceso de aprendizaje Acceso a la información

Producto Proceso de la obtenido información (concepciones del (operaciones cognitivas) aprendizaje)

- entorno físico, otras personas - materiales didácticos: convencionales - entorno massmediático - Internet (ciberespacio)

- memorización (*conceptos, hechos, procedimientos, normas) - habilidadrutina/motriz - comprensión (id.*) - conocimiento + estrategias cognitivas

- captación y análisis - interacción y experimentación - comunicación con otros y negociación de significados - elaboración, reestructuración y síntesis

Aplicación del conocimiento/evaluación (operaciones cognitivas)

- en situaciones conocidas (repetición) - en nuevas situaciones (procesos de comunicación, transferencia)

Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a través de un proceso de interiorización en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva información). La construcción del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra social. Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisición de respuestas automáticas (adiestramiento) o adquisición y reproducción de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construcción o representación mental (personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la información con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la realidad además de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en día aprender es más complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la información, es necesario también:



• Conocer la información disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros, TV, prensa, Internet, etc.) en función de las necesidades del momento. • Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla. • Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su "apropiación" e integración en los esquemas de conocimiento de cada uno. • Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En algunos casos valorarla, evaluarla. El aprendizaje siempre implica: •

Una recepción de datos, que supone un reconocimiento y una elaboración semánticosintáctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema simbólico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los textos activan las competencias lingüísticas, las imágenes las competencias perceptivas y espaciales, etc.

•

La comprensión de la información recibida por parte de los estudiantes que, a partir de sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan, organizan y transforman (tienen un papel activo) la información recibida para elaborar conocimientos.

•

Una retención a largo plazo de esta información y de los conocimientos asociados que se hayan elaborado.

•

La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las preguntas y problemas que se plateen.

Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos: •

Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atención, proceso, etc.) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes. También es necesario poder acceder a la información necesaria.



•

Motivación (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje es necesario que movilice y dirija en una dirección determinada energía para que las neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas. La motivación dependerá de múltiples factores personales (personalidad, fuerza de voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (métodos de enseñanza, profesorado, etc.). Además, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son más capaces de definir sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados de aprendizaje. Se apasionan más por resolver problemas (transfieren el conocimiento de manera creativa) y en comprender y avanzar autónomamente en los aprendizajes durante toda la vida.

•

Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los aprendizajes anteriores y requieren ciertos hábitos y la utilización de determinados instrumentos y técnicas de estudio: - Instrumentales básicas: observación, lectura, escritura. -Repetitivas

(memorizando):

copiar,

recitar,

adquisición

de

habilidades

de

procedimiento. - De comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas, etc. - Elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar y organizar. - Exploratorias: explorar, experimentar, etc. - De aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación. - Regulativas (metacognición): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos.



Los estilos de aprendizaje Las diferencias entre los estudiantes son múltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar: •

Las preferencias perceptivas: visual, auditiva

•

Las preferencias de respuesta: escrita, oral y selección entre varias respuestas

•

El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario)

•

La persistencia en las actividades

•

La responsabilidad

•

La concentración y la facilidad para distraerse

•

La autonomía o necesidad de instrucciones frecuentes

•

Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en grupo y con adultos.

•

Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a bibliotecas o consultar por Internet y enseñanza presencial o virtual.

•

La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo

•

Tendencia impulsiva o reflexiva

•

Tendencia analítica o global

•

Actividades preferidas: memorización, interpretación, argumentación y creación

Marquès (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje". Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje: •

Activo: Toma mucha información, capta novedades, se implican con entusiasmo activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).



•

Reflexivo: Acumula y analiza mucha información antes de llegar a conclusiones, les gusta considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los demás (observación reflexiva, PENSAR).

•

Teórico: Analiza, sintetiza y estructura la información, integran los hechos en estructuras coherentes (conceptualización abstracta, PLANEAR).

•

Práctico: Aplica la información; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las aplican a la primera oportunidad (experimentación activa, HACER).

De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de aprendizaje es un proceso cíclico que implica los cuatro estilos aprendizaje básicos: "Primeramente se toma información, se capta (estilo activo). A continuación se analiza (estilo reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores (estilo teórico). Luego se lleva a la práctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmático)". Según su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harán de manera más eficaz o eficiente alguna/s de estas fases. Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (según las actividades de aprendizaje) Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan múltiples operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus esquemas de conocimiento. Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los recursos que facilitan la retención de la información y la construcción conjunta del conocimiento. Suponen realizar operaciones con una determinada información. A partir de la consideración de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:



•

Receptivas: - Percibir / Observar - Leer / Identificar - Escuchar

•

Actividades de aprendizaje memorísticas, reproductivas: Pretenden la memorización y el recuerdo de una información determinada.

•

Retentivas: - Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definición, un hecho, un poema, un texto, etc. - Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemérides, etc. - Identificar elementos en un conjunto, señalar un río en un mapa, etc. - Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecánicamente fórmulas y reglas para la resolución de problemas típicos.

•

Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construcción o la reconstrucción del significado de la información con la que se trabaja utilizando estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo:

•

Analíticas (pensamiento analítico) - Analizar - Comparar / Relacionar - Ordenar / Clasificar - Abstraer

•

Resolución de problemas (pensamiento complejo) - Deducir / Inferir - Comprobar / Experimentar - Analizar perspectivas / Interpretar - Transferir / Generalizar - Planificar - Elaborar hipótesis / Resolver problemas /Tomar decisiones

•

Críticas (pensamiento crítico) y argumentativas - Analizar /conectar - Evaluar - Argumentar / Debatir

•

Creativas (pensamiento creativo): - Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos) - Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar - Extrapolar / Transferir / Predecir - Imaginar (juzgar)/ Crear



•

Expresivas simbólicas: - Representar (textual, gráfico, oral) / Comunicar - Usar lenguajes (oral, escrito, plástico y musical)

•

Expresivas prácticas: - Aplicar - Usar herramientas

•

Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia de los propios procesos cognitivos.

•

Metacognitivas: - Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.

“En el aprendizaje también están implicadas las habilidades emocionales: Control de las emociones, empatía, tolerancia a la frustración y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los cambios...” (Marquès, 2001).

2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional La teoría del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a: •

Reducir el ausentismo: a través del uso de loterías, donde los empleados que llegan a tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una cantidad de dinero.

•

Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los días que no considera el seguro y a través del pago de bonos por no faltar en un periodo determinado de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la productividad y mejorar la satisfacción en el trabajo.

• Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los trabajadores tendrán modelos a seguir. Se capta su atención, los motiva, ayuda a asimilar los conocimientos adquiridos y permite su aplicación en su trabajo, les ofrece premios positivos por los logros obtenidos.



Actividad 3. Foro. Aprendizaje

Participa en el Foro. Aprendizaje respondiendo la pregunta: A partir de que iniciaste tus estudios en esta organización, la ESAD, ¿cómo se ha modificado tu comportamiento?

2.4. Actitudes Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un síntoma de problemas ocultos, así como una causa que puede general dificultades posteriores a la empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y rotación de personal; puede haber quejas, bajo desempeño, producción de baja calidad, servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de la organización.

Las actitudes favorables brindan satisfacción en el trabajo a los empleados e incrementan la productividad. El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que generen actitudes favorables que beneficien a la organización.

2.4.1. Naturaleza “Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en última instancia, se conducen” (Newstrom, 2007, p. 203). Cuando ingresan nuevos empleados éstos tienen predisposiciones personales que pueden ser: •

Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.

•

Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun ásperas.



Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los nuevos empleados.

“La satisfacción en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensación de relativo gusto o disgusto hacia algo” (Newstrom, 2007, p. 204). "

Las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta. El término satisfacción en el trabajo se utiliza en forma individual, cuando se trata de grupos entonces se llama estado de ánimo. Ambos deben ser controlados por los administradores.

Es importante considerar los elementos de la satisfacción laboral: aquellos que están directamente relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto laboral (el jefe, los compañeros y la empresa).

La satisfacción en el trabajo es dinámica por lo que los administradores deben poner atención todo el tiempo.

La satisfacción en el trabajo y la satisfacción de la vida están estrechamente relacionadas produciendo un efecto de derrame en ambas direcciones. Los administradores necesitan vigilar no sólo el trabajo y su medio ambiente inmediato, sino hacia otros aspectos de su vida.

Además de la satisfacción en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado: “El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energía, y lo considera como parte central en su vida” (Newstrom, 200, p. 206). “El compromiso con la organización, o lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado se identifica con la organización y desea continuar participando activamente en ella” (Newstrom, 200, p. 207).



La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y políticas de la empresa y presentan una muy baja deserción.

Los estados de ánimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frágil a fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de ánimos sean positivos porque significa que habrá un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperación interpersonal.

“Un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfacción en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la organización y estado de ánimo positivo” (Newstrom, 2007, p. 208).

2.4.2. Efectos Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes: •

Retiro psicológico (divagar durante el trabajo)

•

Retiro físico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja del ritmo de trabajo)

•

Actos de agresión y revanchismo por presuntos errores

Mientras que los empleados satisfechos: •

Ofrecen un mejor servicio al cliente

•

Tienen historiales de trabajo limpios

•

Buscan la excelencia en todas las áreas de actividad

Los estudios sobre la satisfacción e insatisfacción destacan sus resultados en las áreas de desempeño, rotación del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas reportando las siguientes relaciones:



1. El alto desempeño contribuye a una alta satisfacción en el trabajo. 2. En el ciclo de desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera continuamente, la administración debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeño del empleado, lo que probablemente arroje como subproductos satisfacción y compromiso. 3. Una mayor satisfacción en el trabajo se asocia con una rotación de personal más baja. 4. Ausentismo y retardos. A menor satisfacción, mayor ausentismo. Un empleado retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta después de la hora designada para el inicio de actividades. 5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema ético mucho más amplio en las empresas, que incluye la evasión de reglas. Es más probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. 6. Una consecuencia de la insatisfacción laboral es la violencia o diversas formas de agresión física o verbal en el trabajo. 7. Conductas de ciudadanía organizacional son acciones discrecionales por encima y más allá de las exigencias del deber, que promueven el éxito de la empresa.

2.5. Valores Los valores representan convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia” (Robbins, 1987, pp. 94-95). “Los valores contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de valores que constituye nuestro sistema de valores. Éste se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc.” (Robbins, 1987, pp. 94-95).



2.5.1. Importancia y fuentes Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base para comprender las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Cuando las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeño y la satisfacción de los trabajadores seguramente se incrementará. De ahí la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organización. Robbins (1987) encontró que: La paz, cooperación, armonía, equidad y democracia son valores sociales que se estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no están fijos, pero cuando cambian lo hacen con extrema lentitud.

Los valores a que nos adherimos están esencialmente establecidos en los primeros años de vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quizá habremos modificado varios de los valores (p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos adquirido, desde niños nos enseñan que determinado comportamiento es conveniente o inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura más o menos su estabilidad y permanencia.



2.5.2. Tipos de valores Allport identificó seis tipos de valores:

Tabla 10 Valor 1. Teóricos

Descripción

2. Económicos

En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crítico y racional. Ponen de relieve lo útil y lo práctico.

3. Estéticos

En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y la armonía.

4. Sociales

Conceden el máximo valor al amor entre las personas.

5. Políticos

Ponen en relieve la adquisición del poder e influencia.

6. Religiosos

Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo.

A través de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha descubierto que las personas, según su ocupación, conceden distinta importancia a los seis tipos de valores.

2.6. Habilidades La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una evaluación actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo están, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y físicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.



Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor jerarquía organizacional. La medición se hace a través de tests psicológicos.

•

La aptitud numérica mide la capacidad de realizar operaciones aritméticas con rapidez y precisión.

•

La comprensión verbal es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, así como la relación existente entre palabras.

•

La velocidad perceptual es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisión.

•

El razonamiento inductivo mide la capacidad de identificar una secuencia lógica en un problema y luego resolverlo.

2.6.2. Habilidades físicas Las habilidades físicas cobran importancia en la realización adecuada de las tareas más calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organización. Los puestos donde se requiere energía, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique las capacidades físicas del empleado. Las nueve habilidades físicas básicas son: Factores de fuerza 1. Fuerza dinámica: Capacidad de ejercer la fuerza muscular en forma continua o repetida a lo largo del tiempo. 2. Fuerza del tronco: Capacidad de ejercer la fuerza muscular usando los músculos del tronco (particularmente los abdominales). 3. Fuerza estática: Capacidad de ejercer fuerza contra objetos externos. 4. Fuerza explosiva: Capacidad de gastar un máximo de energía en un acto explosivo o en una serie de esos actos.



Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensión: Capacidad de mover los músculos del tronco y del dorso en toda su extensión. 6. Flexibilidad dinámica: Capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos.

Otros factores 7. Coordinación corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultáneas de diversas partes del cuerpo. 8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que se pierda. 9. Vigor: Capacidad de continuar el máximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.

Actividad 4. Foro. Actitudes, valores y habilidades Participa en el Foro. Actitudes, valores y habilidades respondiendo a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una persona en el logro de metas de una empresa, institución, etc.?

2.7. Percepción y toma de decisiones Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepción de cada uno puede variar, aun cuando lo estén viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una percepción diferente de su entorno.

De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores que cometen las personas al hacerlo.



2.7.1. Concepto e importancia de la percepción “La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno” (Robbins, 2009, p. 139).

Es importante el estudio de la percepción dentro del comportamiento organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí. “El mundo que es importante en términos de comportamiento, es el mundo según es percibido” (Robbins, 2009, p. 139).

2.7.2. Factores que influyen en la percepción

Factores en el receptor

Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativa

Factores en el objeto

Novedad Movimiento Sonidos Tamaño Entorno Proximidad Similitud

Factores en la situación

Tiempo Atmósfera laboral Atmósfera social

Percepción

Figura 2



Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situación donde tiene lugar la percepción.

Cuando alguien ve un objeto, la percepción que tiene del mismo se ve influenciada por las características personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas. Adicionalmente las características del objeto también influyen en la percepción, así como la relación del objeto con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

También es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores situacionales, ubicación, iluminación, etc. 2.7.3. Concepto de toma de decisiones “La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias opciones un curso de acción” (Chiavenato, 2009, p. 227).

Toda decisión implica seis elementos: 1. Una persona que toma la decisión. 2. Los objetivos a alcanzar con sus acciones. 3. Las preferencias o criterios que la persona que decide aplica para su elección. 4. La estrategia o curso de acción elegido. 5. La situación o condiciones que rodean a la persona que decide. 6. El resultado o consecuencia de la estrategia dada.



2.7.4. Proceso de toma de decisiones Es complejo y depende de las características individuales de quien toma las decisiones. Se desarrollo en siete etapas:

1. La percepción de la situación que implica un problema. 2. Análisis y definición del problema. 3. Definición de los objetivos. 4. Búsqueda de opciones de solución o cursos de acción. 5. Evaluación y comparación de esas opciones. 6. Selección satisfactoria para alcanzar los objetivos. 7. Implementación de la opción escogida. Figura 3. Proceso de toma de decisiones

2.8. Función de las emociones El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional. Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores. 2.8.1. Definición Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan porque: Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


•

Las ocasiona un evento específico.

•

Tienen un duración muy breve (segundos o minutos).

•

Son numerosas y de naturaleza específica (hay muchas emociones específicas, como ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc.).

•

Por lo general van acompañadas de distintas expresiones faciales.

•

De naturaleza orientada a la acción.

2.8.2. Función Existe una relación inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas investigaciones demuestran que las emociones en realidad son críticas para el pensamiento racional. Algunos puntos importantes de las emociones son que: •

Las necesitamos para pensar racionalmente.

•

Ayudan a resolver problemas.

•

El entusiasmo motiva a aceptar situaciones que requieren energía e iniciativa.

•

Ya sean positivas o negativas sirven para un propósito.

2.8.3. Fuentes En muchas ocasiones no sabemos por qué nos suceden las cosas o por qué actuamos de una u otra forma, por qué sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dónde vienen los estados de ánimo y las emociones.



Las fuentes de las emociones son: • • • • • • • • •

La personalidad Día de la semana y hora del día El clima Estrés Actividades sociales Sueño Ejercicio Edad Género

Evidencia de aprendizaje. Elección de gerente

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Segunda parte”. Guarda el documento.

2.9. Motivación Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no necesariamente están relacionados con los de la organización. Por eso, el reto de los administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales. Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser sólo un medio, de ahí la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.



2.9.1. Concepto

“La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca en ciertas maneras” (Newstrom, 2007, p. 101). “La motivación es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo” (Chiavenato, 2009, pp. 236-237).

“La motivación consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual dependerá de que éstos también permitan lograr objetivos individuales” (Chiavenato, 2009, p. 266). “Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (Robbins, 2009, p. 175). Los tres conceptos manejan tres elementos: Tabla 11 Newstrom

Chiavenato

Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño). Nivel del esfuerzo aportado (contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante).

El curso es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento.

Robbins La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona.

La intensidad es el esfuerzo Es improbable que una que la persona dirige hacia el intensidad elevada conduzca a curso definido. resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. Persistencias de la conducta La persistencia es la cantidad Persistencia es la medida del (mantener repetidas veces el de tiempo durante el cual la tiempo durante el que alguien esfuerzo en contraste con persona mantiene un mantiene el esfuerzo. abandonarlo esfuerzo. prematuramente).



Los tres autores manejan los mismos elementos: dirección (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) del esfuerzo de los individuos. Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad sobre la dirección.

Es importante señalar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos elementos, por lo que es difícil hacer generalizaciones. La motivación es un proceso que inicia con una necesidad, cuando ésta es insatisfecha crea tensión que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de búsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad se termina la tensión hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algún obstáculo no se logra la satisfacción, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrés; lo que puede provocar un desempeño deficiente. La reacción de las personas ante estas situaciones es diferente dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo. Las variables de la organización: diseño de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliación a un grupo y la tecnología también influyen en la motivación y el desempeño de las personas.

La función de los administradores será lograr que las metas individuales concuerden con las organizacionales.



Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivación (Chiavenato, 2009, p. 241).

2.9.2. Teorías motivacionales Existen diferentes teorías que tratan de explicar qué motiva a las personas a comportarse de una u otra forma en su trabajo.

Nombre de la teoría

Teoría de la jerarquía de las necesidades

Autor

Abraham Maslow

Desarrollo Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiológicas: Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional. 3. Amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima: Incluye factores internos de estimación, como respeto de sí mismo, autonomía y logro, comprende también factores de estima, como estatus, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización: Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.



Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealización) e inferiores (fisiológica y de seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior, en el exterior.

AUTORREA -LIZACIÓN

ESTIMA AMOR SEGURIDAD FISIOLÓGICAS

Figura 5

Nombre de la Teoría

Teoría X y Teoría Y

Autor

Douglas McGregor

Desarrollo Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teoría Y) y uno negativo (Teoría X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son: Teoría X 1. Los empleados sienten una aversión intrínseca por el trabajo y, en lo posible, tratarán de evitarlo. 2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas. 3. Los empleados rehúyen las responsabilidades y buscan dirección formal en lo posible. 4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los demás factores asociados al trabajo y mostrarán poca ambición.



Teoría Y 1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego. 2. El individuo ejercerá la autodirección y el dominio de sí mismo si se siente comprometido con los objetivos. 3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, está generalizada en la población, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales. La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teoría Y las de orden superior.

McGregor propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivación del trabajador.

Teoría X

Teoría Y


Teoría de Higiene-Motivación / Teoría de los dos factores

Autor

Frederick Herzberg

Desarrollo Herzberg estaba convencido de que la relación del individuo con su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede depender del éxito o fracaso. Esta teoría relaciona factores intrínsecos (logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos (políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfacción. Su teoría se basó en doce investigaciones, que consistieron en cuestionar a diferentes individuos “¿Qué desea la gente de su trabajo?” y pedirles que detallarán las situaciones que los hacían sentir bien o mal en sus empleos. Herzberg concluyó que las respuestas que la gente daba cuando se



sentía bien eran diferentes a cuando se sentían mal. Los datos revelaron que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, ya que el hecho de mejorar aquello que les daba insatisfacción no necesariamente representaba que tuvieran satisfacción. Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” y el opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos que los que producen insatisfacción. Las características de la compañía como política y administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estará insatisfecho, pero tampoco estará satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento.

Tabla 12 FACTORES HIGIÉNICOS

FACTORES MOTIVACIONALES

Su existencia evita la insatisfacción en el trabajo

Su existencia aumenta la satisfacción en el trabajo

Política y administración de la compañía

Logro

Supervisión

Reconocimiento

Relación con el supervisor

Trabajo

Condiciones de trabajo

Responsabilidad

Sueldo

Progreso

Relación con compañeros

Crecimiento

Vida personal Relación con subordinados Estatus Seguridad


Teoría ERG

Autor

Clayton Alderfer

Desarrollo Se basa en la pirámide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de relaciones y de crecimiento. 1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales básicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consideró como necesidades fisiológicas y de seguridad. 2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interacción con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificación de estima propuesta por Maslow.



3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categorías de estima y autorrealización de Maslow. Alderfer establece que las tres categorías de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teoría contiene una dimensión de frustración-regresión; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. “En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión a una de orden inferior” (Robbins, 1987 p. 131).

AUTORREALIZACIÓN

CRECIMIENTO

ESTIMA RELACIONES

AMOR SEGURIDAD

EXISTENCIA

FISIOLÓGICAS

MASLOW

ALDERFER Figura 6


Teoría de tres necesidades / Teoría de las necesidades de McClelland

Autor

David McClelland

Desarrollo Plantea tres necesidades para explicar la motivación. 1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por tener éxito. Estos individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentación inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de éxito de 50-50. 2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo



contrario no habrían observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus. 3. Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptación y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua.

Las tres necesidades se miden a través de test proyectivos, donde se pide describir y hacer historias sobre una imagen determinada.

PODER LOGRO

AFILIACIÓN Nombre de la Teoría

Teoría de la evaluación cognoscitiva

Autor

S/D

Desarrollo Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrínsecas con la actividad que realiza, se le dan premios extrínsecos merma su motivación por la actividad realizada. Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca. Los especialistas de la remuneración afirman que para que los premios extrínsecos sean



motivadores, deben subordinarse al desempeño. En cambio los teóricos de la evaluación cognoscitiva afirmarán que ello sólo tiende a mermar la satisfacción interna que le procura al individuo la ejecución de un trabajo. Por eso, conviene hacer que la remuneración del individuo no dependa del desempeño a fin de que no disminuya la motivación intrínseca. Esta teoría ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrínsecamente satisfactorios para favorecer el interés intrínseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrínsecos. Esta teoría puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

SATISFACCIÓN INTRÍNSECA

+ PREMIACIÓN EXTRÍNSECA


Teoría del establecimiento de metas

Autor

S/D

=

DESMOTIVACIÓN

Desarrollo El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce tensión, que el trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas todavía más altas. Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia



interna en torno a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. Los elementos para el establecimiento de metas son: 1. Aceptación de metas. Para poder cumplir las metas es necesario que además de conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que acepten aun las difíciles. 2. Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y mensurables como sea posible, para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estímulo interno. 3. Desafío. Cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el nivel del desempeño. 4. Supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión del desempeño se refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeño para hacerlos más conscientes del papel que desempeñan para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentación es la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentación sobre su progreso en la consecución de un objetivo.


Teoría del reforzamiento

Autor

S/D

Desarrollo Esta teoría tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta acción e ignora el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas). Propone que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias conductuales, es



decir que el comportamiento es causado por el ambiente.

Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. Aunque esta teoría no es propiamente sobre motivación sí permite un análisis sobre lo que controla el comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional: 1. Refuerzo positivo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables. 2. Refuerzo negativo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable. 3. Sanción: Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable. 4. Extinción: Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus posibles efectos agradables. El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sanción y la extinción debilitan o eliminan comportamientos indeseables.


Teoría de la equidad

Autor

Adams

Desarrollo Se basa en la comparación que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas, y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educación y competencias) y los resultados que obtienen (remuneración, aumentos y reconocimientos) en comparación con los de otras personas. Cuando en esta comparación se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensión



negativa que conduce a la necesidad de una acción correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia. Se pueden emplear cuatro referencias para la comparación: 1. Propia interna: La experiencia de la persona en otro puesto de la misma organización. 2. Propia externa: Experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa. 3. Otra interna: Comparación con otra persona dentro de la misma organización. 4. Otra externa: Comparación con otra persona de otra organización. La comparación se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta comparación incluye cuatro variables: sexo, antigüedad en el empleo, nivel jerárquico dentro de la organización e historial profesional o académico. El resultado de esta comparación puede ser: • Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido • Equidad • Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido Chiavenato (2009) señala que ente una situación de inequidad, existen seis opciones: 1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. 2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de producción, pero se reduce la calidad del trabajo. 3. Distorsión de la propia imagen: La persona percibe que trabaja más o menos que otras. 4. Distorsión de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una buena referencia para hacer comparaciones. 5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la situación parezca mejor. 6. Abandonar la situación: Se deja el empleo o la organización. La remuneración es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo (más remuneración más producción) o en el volumen de producción (más remuneración mayor calidad aunque menor cantidad).


Teoría de las expectativas

Autor

Víctor Vroom



Desarrollo “Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo” (Robbins, 2009 p. 197). Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que esto les dará una evaluación del desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio (bono, aumento de salario, ascenso) el cual cubrirá sus metas personales. Este modelo se centra en tres tipos de relaciones: 1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño-recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea. 3. Relación recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo (Robbins, 2009). Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja. Los trabajadores consideran la relación desempeño-recompensa débil, ya que las organizaciones premian muchas cosas además del desempeño. Por ejemplo: antigüedad, cooperación, etc. Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario considerar los efectos que tiene en la motivación la diferenciación de las recompensas. Los intentos por validar esta teoría se han visto complicados por problemas metodológicos, de criterio y medición, por lo que algunos críticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un ideal.

Esfuerzo individual

Desempeño individual

1

1

2

Recompensas organizacionales

Relación esfuerzo-desempeño

2 3


3

Metas personales


Relación desempeño-recompensa Relación recompensa-metas personales

Figura 7. (Robbins, 2009, p. 197)

Ninguna de estas teorías es excluyente con relación de las demás, aunque algunas de ellas sean totalmente empíricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma más completa a la motivación en el trabajo.

Los estudios que se han hecho de la motivación cada vez la relacionan más con posibles cambios en la forma en que está estructurado el trabajo. El diseño del trabajo es la forma en que están organizados los elementos del trabajo. Robbins (2009) señala que J. Richard Hackman y Greg Oldham diseñaron el modelo de las características del trabajo describiéndolo en cinco dimensiones fundamentales: 1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes. 2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminación de un elemento de trabajo identificable y completo. 3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. 4. Autonomía: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discreción sustancial al individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usará para llevarlo a cabo. 5. Retroalimentación: Grado en el que la ejecución de las actividades de trabajo requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.

Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden rediseñarse los trabajos:



1. Rotación de puestos: Cambio periódico que hace un empleado de una tarea a otra. 2. Diversificación del puesto: Incrementar el número y la variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con más diversidad. 3. Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo.

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados: 1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos límites. Este se puede ver limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atención del cliente no es posible considerarlos en este punto. 2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o más individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con éxito para resolver los detalles de un puesto. 3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos días de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina. O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los trabajadores: 1. Administración participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato. 2. Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales a través de un grupo pequeño de empleados representativos. 3. Círculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se reúnen en forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.



2.9.3. Características de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varían de acuerdo a las realidades y los países, de acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y económicas, así como de otros factores que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.

Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso más valioso para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones: •

Debe existir una cultura lo más explícita posible.

•

La organización y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden comprometerse libremente y desarrollar lo mejor de sí mismas.

• Cada persona debe percibir con claridad un interés explicito y especifico por ella como sujeto diferenciado no como simple recurso.

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en sí misma. Entonces distinguiremos las siguientes características:

Tabla 13 Orientado a la meta u objetivo

Orientado por la actividad

Orientado a una meta Orientado a la sensación Comprometido Espontáneo Orientado al futuro Orientado al presente Planificado Preferencia por actividades sin importancia Preferencia por actividades importantes Interesado en prologar las actividades Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para cooperar Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de armonía y unidad Deseo de control Focalizado en la ternura y sensibilidad Focalizado en la resistencia y en la fuerza o Comprometido con los demás vigor Deseo de consecución Comprometidos con ellos mismos Perder no se siente como algo desagradable



Con deseo de ganar Perder se siente como algo desagradable No se identifica con los demás Focalizado en sus propios sentimientos

Identificación con los demás Altruista Focalizado en los sentimientos de los demás

Maslow presenta una serie de características de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus estudios empíricos. Las cuales son: • • • • • • • •

Una percepción más eficiente de la realidad Aceptación de sí mismos y de los demás Espontaneidad Autonomía Continuad novedad en la apreciación Interés social Relaciones interpersonales profundas pero esporádicas Gran creatividad, originalidad e inventiva

Como se vio en la teoría de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los empleados desean satisfacer, poseen características diferentes: Tabla 14 Necesidades de logro • Necesitan hacer las cosas cada vez mejor. • Fijan metas elevadas. • Planifican por adelantado. • Eligen a expertos en vez de amigos para compañeros de trabajo. • Disfrutan con la responsabilidad. • Dan mucha importancia al éxito ante sí mismos, sin buscar el reconocimiento público. • Su objetivo para llegar a la satisfacción es el éxito.

Necesidades de poder • Distinguen el poder personal (autoritarismo, despotismo, etc.) • Poder dirigido al bien de la empresa. • Suelen influir en los demás. • Prefieren resultados efectivos a agradar a la gente. • Buscan cargos donde ejercer poder, influencia y control. • Su objetivo para llegar a la satisfacción es la influencia.


Necesidades de afiliación • Su deseo es entablar relaciones positivas. • Buscan la aprobación de los demás y el reconocimiento público. • Buscan a amigos y no a expertos como compañeros. • Desean relaciones amistosas y ayudan a la gente en lo que pueden. • Su objetivo para llegar a la satisfacción es la amistad.


La mayoría de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus características, pero nunca en la misma intensidad. Actividad 5. Foro. Motivación Participación en el Foro. Motivación respondiendo a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo? Actividad integradora. Tiro al blanco Lanza el dardo, lee la pregunta y elige la respuesta correcta. Autoevaluación Resuelve el cuestionario Autoevaluación, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta. Evidencia de aprendizaje: Motivación laboral Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Tercera parte”. Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo “Caso unidad 2. Segunda parte Motivación laboral”. Consideraciones específicas de la unidad En esta unidad se iniciará el desarrollo de un glosario, se completará un esquema de andamiaje de personalidad. Participación en foros. Como evidencia de aprendizaje, se analizarán y resolverán dos casos que se desprenden de la situación revisada en la unidad 1.



Fuentes de consulta Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed., pp. 183-268). México: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) México: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). México: PearsonPrentice Hall. Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) México: PearsonPrentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 27-106. Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Marquès, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Barcelona, España: Departamento de Pedagogía Aplicada de la Facultad de Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net



UNIDAD 3: COMPORTAMIENTO GRUPAL

Propósitos de la unidad En esta unidad: •

Diferenciarás las características de grupos y equipos de trabajo.

•

Distinguirás las características y el proceso de comunicación en los grupos y equipos de trabajo.

•

Identificarás la relación entre liderazgo, conflicto y negociación en los grupos y equipos de trabajo.

•

Propondrás estrategias para la solución de conflictos manteniendo la eficiencia organizacional.

Competencia específica

Identifica las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de estrategias para la solución de conflictos. Presentación “Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.” Henry Ford. En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se mencionarán los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema organizacional.



Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos Participa en la sección Taller. Elaborando conceptos. Continúa integrando términos considerando la unidad 3. Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad. 3.1. Grupos de trabajos

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de su puesto, también tiene que trabajar con otros individuos de su misma área o de otras diferentes, por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organización conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Concepto y características de los grupos

“Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 272). “Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares” (Robbins, 2009, p. 284).

El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de éstos" (McDavid, citado por López, 2009).

El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por López, 2009).



Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (López, 2009) Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los miembros y prever el comportamiento individual y el desempeño grupal.

Las principales variables estructurales de un grupo son: 1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización (se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado) que desempeña una función muy importante en el grupo. 2. La función: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa un puesto determinado en la organización. Es necesario que cada persona cumpla su función para satisfacer las expectativas de su puesto. 3. El desempeño del papel: El cumplimiento del papel está sujeto a: a) La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben ser consistentes del papel asumido. b) La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona debe actuar en determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera como cree que debe comportarse. c) La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicológico (acuerdo tácito entre las personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas). d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que desempeña una persona y le pueden producir tensión interna y frustración cuyas reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes, negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.



4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros. Los grupos definen normas para cada situación y éstas son importantes porque: a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito. b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas. c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las personas. d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su identidad. Existen cuatro tipos de normas grupales: a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al grupo y la organización. b) Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y motivación: Ejecución del trabajo y los resultados esperados. c) Las normas que rigen la organización social: Normas informales que rigen las interacciones sociales. d) Las normas que rigen la asignación de recursos: Distribución de insumos, tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre los miembros del grupo.

5. El estatus: Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los demás. 6. El tamaño: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan mejor las tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el descubrimiento de datos. 7. La composición: Es la combinación de conocimientos y competencias que los miembros aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido sus objetivos. Sin



embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones. 8. La cohesión: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.



Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Estrategia de la organización Estructura de autoridad Reglas formales Asignación de recursos Procesos de selección de personal Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas Cultura de la organización Condiciones físicas del trabajo

3.1.2. Etapas de formación de un grupo

La formación de un grupo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas: 1. La etapa de formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo. 2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que éste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quién controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo. 3. La etapa de normalización: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el comportamiento de los miembros. 4. La etapa de desempeño: La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de los grupos permanentes de trabajo.



5. La etapa de interrupción: Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparición de la camaradería y las amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo. 3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser: • •

Formales Informales

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la asignación de tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organización y pueden ser: 1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus gerentes de área constituyen un grupo de mando. 2. Grupos de tarea: Son definidos por la organización y están conformados por empleados que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de mando. 3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna tarea específica de la organización y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen cierta secuencia: a) La primera reunión es para definir la dirección del grupo. Se establecen las normas de comportamiento que durarán el tiempo que dure el grupo. b) Inercia. El grupo tiende a quedarse estático o a seguir un curso de acción fijo. c) Transición. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores y renueva perspectivas. d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los planes elaborados en el periodo de transición. e) La última reunión se caracteriza por actividades sumamente rápidas y una nueva cantidad de tareas para concluir el trabajo.



Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).

Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser: 1. Grupos primarios o grupos pequeños: Un grupo pequeño es aquel cuyo tamaño es menor y un grupo reducido por razones de aceptación se basa en la interacción que permite la comunicación directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradería y la lealtad y porque sus miembros tiene valores en común. 2. Grupos de interés: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar un objetivo común para satisfacer sus intereses individuales. 3. Grupos de amistad: Son grupos que van más allá del entorno laboral y que tienen relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo también puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente así como de abandonarlo. 4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formación de alianzas estratégicas en las organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensión importante de la dinámica grupal. Se caracteriza por: a) b) c) d) e) f) g)

Interacción de un grupo de individuos Unión deliberada de miembros que persiguen un propósito específico Independencia de la estructura formal de la organización Ausencia de una estructura interna formal Percepción recíproca de los miembros Una determinada orientación hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales Acción concertada de los miembros que actúan en grupo.

Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organización.



3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones en grupo consume más tiempo que la individual. Sin embargo, cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda más en hacer investigaciones y hablar con otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas áreas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir información.

Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en términos de rapidez, los individuos serían mejores pero si se mide en términos de creatividad, los grupos son más eficaces. Además, si se mide el grado de aceptación de la solución escogida, el grupo también lleva la delantera (Chiavenato, 2009).



3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo Los puntos fuertes y débiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes: Tabla 15 Decisión de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283). PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

Los grupos generan información y conocimientos más completos, porque suman los conocimientos y las competencias de varias personas. La heterogeneidad produce una mayor riqueza intelectual. Los grupos ofrecen puntos de vista mucho más diversos. La variedad de las aportaciones da más opciones enriquecedoras para la toma de decisiones. Los grupos toman decisiones de mejor calidad. El desempeño grupal siempre supera al individual.

Consume más tiempo. El grupo debe discutir hechos, encontrar opciones y buscar consenso acerca de la decisión, y eso tarda más.

El grupo presiona para que haya conformidad, la cual provoca que los miembros acepten más rápido las decisiones del grupo.

Una persona o un subgrupo pueden dominar la discusión. En general, una coalición dominante suele definir las decisiones de grupo. No obstante, si el equipo está compuesto por miembros poco capacitados y experimentados, su eficacia se verá bastante afectada. Los grupos facilitan que la solución sea Las decisiones grupales no definen claramente aceptada o se reducen los problemas de las responsabilidades. La responsabilidad es comunicación. Apoyan e incentivan a los demás general y compartida, y es imposible atribuirla a aceptarla. a un solo miembro. Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.



La toma de decisiones en grupo es más común en aquellos que tienen una interacción directa, frente a frente, utilizando comunicación verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradicionales son: 1. Lluvia de ideas 2. La técnica del grupo nominal 3. Junta electrónica

3.2. Equipos de trabajo Robbins (2009) encontró que:

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p. 223).

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo (López, 2009).



Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes: Tabla 16 GRUPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE TRABAJO

Tiene un solo líder muy fuerte.

Tiene funciones de liderazgo que son compartidas. Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva. El propósito del grupo es el mismo que el de la Tiene un propósito específico. organización. Genera productos individualizados. Crea productos colectivos. Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas. Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la evaluación de los productos del trabajo colectivo. Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo. De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

Participación: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros.

Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes.



Métodos, técnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retro proyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

Espíritu de equipo: Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porqué estar escrito o formalizado.

Comunicación: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del saber escuchar es básica, así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

Negociación: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero sólo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.



Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, además deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

3.2.2. Tipos De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son: 1. Equipos funcionales cruzados: Están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios: el del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son: a) b) c) d)

Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros. Definir con claridad el propósito del equipo. Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo. Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.

2. Equipos virtuales. Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologías asíncronas (correo electrónico, conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas. 3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño. 4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.



3.2.3. Empowerment

El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e información para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la organización.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son: 1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de acción. 2. Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas. 3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar talentos en la organización. 4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.

Chiavenato (2009) señala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, este proceso consta de cinco elementos: 1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la compañía. 2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean competentes. 3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las organizaciones están delegando facultades a las personas para que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.



4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización. 5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.



3.2.4. Equipos de alto desempeño

Para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos: •

Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

•

Los miembros deben poseer habilidades para la solución de problemas, experiencia técnica y de toma de decisiones.

•

Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentación.

•

Cada persona es diferente y en los equipos se desempeñan disitintos papeles.

•

El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.

•

Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.

•

La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.

•

Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.

Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeño excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos: 1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluación, autoconocimiento y valores) 2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo. (Análisis de la situación y evaluación del equipo) 3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende alcanzar en términos de salidas y resultados. (Visión, salidas, resultados y propósitos) 4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de actuación. (Objetivos y planes de acción) 5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. (Reglas básicas, responsabilidades y confiabilidad)



6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje. (Capacitación y desarrollo, y aprendizaje en equipo) 7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos del equipo). 8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos. 9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de trabajo Participación en el Foro. Grupos y equipos de trabajo. ¿En qué tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? Justifica tu respuesta.

3.3. Comunicación Una de las fuerzas que más inhiben un buen desempeño del grupo es la falta de una buena comunicación. La deficiencia de ésta es la causa más citada de los conflictos interpersonales.

Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, sólo mediante la transmisión de significado de una persona a otra es posible compartir la información de ideas. Sin embargo, no basta sólo con transmitirla, sino que también debe ser entendida para que realmente se dé un proceso de comunicación.

La comunicación perfecta, en caso de existir, se daría cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con la del emisor.



3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación

“Comunicación es la transferencia y comprensión de un significado” (Robbins, 2009, p. 351).

“Comunicación es la transferencia de información y de significados de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos” (Chiavenato, 2009, p. 238).

“La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento de una persona con otra. Es una forma de llegar a otros transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores” (Newstrom, 2007, p. 45).

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización: 1. Control. La comunicación controla el comportamiento de los miembros de una organización. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la comunicación tenga una función de control, al igual que en la comunicación informal cuando por ejemplo un grupo hostiga a otro. 2. Motivación. La comunicación propicia la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio. 3. Expresión de emociones. La comunicación es un medio para la expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales. 4. Información. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.



3.3.2. Proceso de comunicación El modelo más utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicación que fuese útil para todas las situaciones.

Para ellos, la comunicación es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se presentan cuando hay desviaciones u obstáculos.

El inicio del proceso es un propósito que se convierte en mensaje, que será transmitido y sigue un flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a un formato de símbolos) y transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra. El proceso tiene siete partes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicación. Codificación: Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse. Canal: Vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. Decodificación: Proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Receptor: Sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final de la comunicación. Realimentación: Elemento final del proceso de administración. Cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito. La comunicación eficaz funciona en doble vía, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la recepción y el significado del mensaje. La realimentación puede ser verbal o no verbal. 7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se puede presentar en cualquier etapa del proceso de comunicación.



3.3.3. Tipos de comunicación

De acuerdo al código que se ocupe, existen distintos tipos de comunicación: •

Lingüística escrita:

Cuando el código empleado utiliza el lenguaje para transmitir

mensajes en forma escrita. Por ejemplo: una carta. •

Lingüística oral: Cuando el código empleado utiliza el lenguaje para transmitir mensajes en forma oral. Por ejemplo: una conversación.

•

No lingüística visual: Cuando el código empleado se transmite a través de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver (no leer) la señal que el emisor envía. Por ejemplo la publicidad.

•

No lingüística gestual: Cuando el código empleado busca comunicarse mediante el uso de un sistema de signos o señas. Por ejemplo: los gestos que utilizamos a diario.

•

No lingüística acústica: Cuando el código empleado se transmite a través del oído; el receptor debe escuchar la señal para recibir y entender el mensaje. Por ejemplo: la sirena de la ambulancia.

Los códigos no lingüísticos son aquellos códigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un idioma determinado para transmitir el mensaje. Para que estos códigos sean útiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados, pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos códigos, no se basan en el lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en código no lingüístico visual, código no lingüístico gestual y código lingüístico auditivo. Código no lingüístico visual Se transmite a través de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la señal que el emisor le envía. No debemos confundir ver con leer. En cuanto a la relación con el código lingüístico escrito, también hay que verlo. Pero no basta con eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio, cuando nos comunicamos con el código no lingüístico visual, sólo basta con ver. Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


Un ejemplo típico de código no lingüístico visual es el de la mayoría de las señales de tránsito, que son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es mucho más fácil captar el mensaje aún si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el idioma en el que un letrero podría estar escrito. Ejemplos de códigos no lingüísticos visuales:

1.

Señal de tránsito "Hombres trabajando"

a) Significante: La señal de tránsito "Hombres trabajando". b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaución porque hay hombres trabajando en la calle cerca del lugar donde está ubicada la señal de tránsito.

2.

Semáforo con luz verde

a) Significante: El semáforo con luz verde. b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehículo en el cruce en que se encuentre mientras el semáforo indique el color verde.

3.

Hombre levantando una bandera blanca

a) Significante: Un hombre escondido detrás de unas piedras levantando una bandera blanca. b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.



4.

Foco encendido

a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido. b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la solución a un problema.

Código no lingüístico gestual En este código, el emisor transmite sus mensajes mediante gestos, utilizando su cuerpo. Podría parecerse al código no lingüístico visual, ya que se trata de un signo o señal comunicativa que el receptor también debe recibir a través de la vista. Pero no debemos confundirnos, ya que lo que distingue a este tipo de código es su origen. Este consiste en que el emisor hace gestos para transmitir el mensaje, en cambio, el otro corresponde a cualquier señal que sólo requiere ser vista. Un ejemplo de código lingüístico gestual es el lenguaje de los sordomudos. Código no lingüístico auditivo También se le llama código no lingüístico acústico o sonoro. Se transmite mediante el oído, es decir, el receptor debe escuchar la señal para recibir y entender el mensaje. Su señal es más universal y no incluye palabras ni nada lingüístico ni tampoco elementos visuales. NOTA: En cualquier situación comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a comenzar.



Ejemplos de códigos no lingüísticos auditivos: 1.

Campanas de una iglesia

a) Significante: Las campanas de una iglesia. b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.

2.

Sirena de una ambulancia

a) Significante: La sirena de una ambulancia. b) Significado: Avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en estado grave de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital. 3.

Alarma de un banco negocio

a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio. b) Significado: Que se está efectuando un robo o que hay peligro de robo.

Existen dos tipos de comunicación interpersonal: •

Comunicación verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir información con otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicación.

•

Comunicación no verbal: Consiste en compartir información sin utilizar palabras para codificar los pensamientos a través de gestos, tonos de voz y expresiones faciales o corporales.



De acuerdo a la dirección de la comunicación o los canales formales, la comunicación puede clasificarse como muestra el siguiente esquema:

Descendente Vertical Ascendente Comunicación

Lateral

Figura 8 Comunicación descendente: La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia un nivel inferior es descendente. Del jefe a los subordinados, no necesariamente tiene que ser oral o un contacto directo, también puede ser escrita. Su problema central consiste en la filtración, entre más niveles reciban la información mayores probabilidades habrá de que se pierda la información original o sufra deformaciones. Esto se puede evitar empleando la retroalimentación. Comunicación ascendente. Fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. De subalternos a gerentes. Sirve para suministrar retroalimentación a los niveles superiores o emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.

Comunicación lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente.



Barreras de la comunicación

Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicación: 1. Barreras personales: Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y los valores de cada persona. Las barreras más comunes en situaciones de trabajo son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicación con otros. 2. Barreras físicas: Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicación. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de la estática en la línea telefónica, etc. 3. Barreras semánticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos que se utilizan para la comunicación. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las señales o los símbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso y, ello, puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un ejemplo de barrera semántica. Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son: 1. Filtración: Manipulación que hace el emisor de cierta información para que ésta sea vista de modo más favorable por el receptor (Robbins, 2009). 2. Percepción selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras características personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le llama realidad. 3. Sobrecarga de información. Una condición en la cual el flujo de información sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009). 4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o modificación que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009). Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual provoca que ésta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

3.3.4. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Una de las aplicaciones de los conceptos de la comunicación se encuentra en la toma de decisiones. La transmisión de información entre los individuos y, en los grupos, entre sus miembros es la que se emplea para la toma de decisiones.

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactúan directamente. Estos grupos a menudo se censuran a sí mismos y presionan a sus integrantes para que haya unanimidad de opinión. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de Delphi (Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del grupo tradicional de interacción. El grupo de interacción es bueno para mejorar la cohesión del grupo, la tormenta de ideas reduce al mínimo la presión social y la técnica Delphi minimiza el conflicto interpersonal. Tormenta (lluvia) de ideas Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

Reglas a seguir: 1. No criticar ninguna regla. 2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.



5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. 6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se anotan para discutirlas y analizarlas más adelante. Se considera solo un proceso para generar ideas.

Técnica del grupo nominal Limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones, aunque los miembros del grupo se encuentran presente en la reunión operan en forma independiente. •

Se formula un problema.

•

Se reúnen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusión todos escriben, en forma individual, sus ideas sobre el problema.

•

Después inicia la presentación de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas, entonces principia la discusión.

•

El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

•

Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada.

La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del grupo.

Técnica Delphi (Delfos) Se parece a la técnica de grupo nominal pero con la diferencia que no se requiere la presencia física de los participantes. Nunca se permite que se reúnan.



•

Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

•

Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

•

Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central.

•

Cada miembro recibe una copia de los resultados.

•

Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

•

Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo. 3.4. Liderazgo, poder y política La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez más de personas que dirijan correctamente, para llevarlas al éxito y a la competitividad, a través de la fuerza, vigor y dirección. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los demás y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al puesto que ocupa dentro de la organización. Cuando el poder se convierte en acción entonces se está haciendo política.

3.4.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).



Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas (Robbins, 2009).

Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).

Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para alcanzar determinadas metas u objetivos.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya que el puesto no es sinónimo de liderazgo.

3.4.2. Definición de poder El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009). El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007). Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras personas, es gracias al poder. El cual varía de un puesto y nivel jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de área.

Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la organización.



3.4.3. Definición e importancia de la política

La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones clave:

•

Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales).

•

Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en otros la respuesta deseada).

•

Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores útiles).

•

Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones con los demás de tal manera que éstos confíen en usted).

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promoción bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).

La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política.

Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser de varios tipos: 1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin de conservar poder en la toma de decisiones. 2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores. 3. Divulgar rumores.



4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar una imagen de importancia. 5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco. 6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización. El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”, sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo (Chiavenato, 2009).

Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta.

3.5. Conflicto y negociación Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones.

Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar dependerá el éxito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes. 3.5.1. Concepto de conflicto

Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).

El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los métodos que se usarán para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).



3.5.2. Concepto de negociación La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009). 3.5.3. Negociación y solución de conflictos

El proceso de negociación consta de cinco etapas: 1) Preparación y planeación: Conocer y plantear todo acerca del conflicto. (MAPAN. Mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mínimo que el individuo debe aceptar). 2) Definición de reglas generales y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación. 3) Aclaración y justificación: Planteadas las posiciones de partida, se explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales. 4) Toma de acuerdos y solución de problemas: La esencia del proceso de negociación es la toma y data real al tratar de alcanzar un acuerdo. 5) Cierre e implementación: Formalizarán el proceso de negociación y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia. En la mayoría de los casos, el cierre del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos. 3.6. Estrés en el trabajo La globalización, la competencia y los avances tecnológicos han provocado que la dinámica de las organizaciones cambie constantemente, obligándolas a tomar medidas internas con las que puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo: incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas. Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


Todos estos cambios han hecho del estrés un problema que se ha incrementado en las organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés.



3.6.1. Concepto de estrés

El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organización y en el entorno (Chiavenato, 2009). El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida (Newstrom, 2007). Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, también puede ser positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.



Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es desafiante para otro produce altos niveles de intensidad. PROCESO DEL ESTRÉS:

Su cuerpo produce sustancias químicas que eleven la presión sanguínea y desvían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo para producir energía y se incrementa la concentración de coagulantes en caso de que haya algún daño en el organismo. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce más jugos gástricos para hacer más eficiente la digestión.

La persona percibe una amenaza externa

Mecanismo de adaptación fisiológica del ser humano

Figura 9 Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante el estrés consta de tres fases: 1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: física o psicológica. Los cambios fisiológicos comienzan en esta fase. 2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial, aun cuando persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos desaparecen. Todo esto debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glándula pituitaria o las suprarrenales.



3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad de la glándula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al estrés continuo, reapareciendo los cambios fisiológicos de la fase de alarma. Y si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro padecimiento cardiaco. 3.6.2. Causas

Los factores que causan el estrés son: 1. Factores ambientales o extraorganizacionales 2. Factores organizacionales 3. Factores grupales 4. Factores individuales 1.

Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a las organizaciones y a las personas: • El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas. • El efecto de la familia en el comportamiento de las personas. • El efecto de los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre las personas. • Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores de estrés porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.

2.

Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organización en sí: • Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas burocráticas, tecnología avanzada, recorte de personal, remuneración variable basada en méritos, rotación de puestos, etc.



• El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los conflictos entre el personal de producción y el de apoyo a la alta dirección, la especialización, la ambigüedad de las funciones, las cultura organizacional restrictiva, etc. • Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente, una escasa retroalimentación sobre el desempeño, procesos de decisión centralizados, poca participación en las decisiones, sistemas punitivos de evaluación, etc. • Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminación precaria, etc. • Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo. • El conflicto y la ambigüedad de roles. 3.

Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas también es una posible fuente de estrés y se pueden clasificar en dos subconjuntos: • Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias cumplen una función muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la forma en que están diseñadas sus tareas o porque el supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de cohesión puede producir mucho estrés. • Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los demás. La falta de apoyo social es un factor de estrés.

4.

Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden producir estrés. Características como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversión, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realización son factores determinantes de la tensión. Al igual que las diferencias entre los valores y las prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores de los empleados, así como la frustración.



3.6.3. Síntomas

Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés que perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el ambiente. Los síntomas pueden ser: •

Fisiológicos

•

Psicológicos

•

Conductuales

Tabla 17 Síntomas del estrés Fisiológicos

Psicológicos

Conductuales

Ulceras

Inestabilidad emocional

Tabaquismo excesivo

Problemas digestivos

Irritabilidad

Abuso de alcohol o drogas

Dolores de cabeza

Nerviosismo

Ausentismo

Hipertensión

Preocupación crónica

Agresión

Trastornos del sueño

Depresión

Problemas de seguridad

Agotamiento

Problemas de desempeño

Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los posibles costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés. Chiavenato (2009) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:



Tabla 18 COSTO Asistencia médica

Ausentismo y rotación

Poco compromiso con la organización

Violencia en el centro de trabajo

Bajo rendimiento

DESCRIPCIÓN El estrés tiene repercusiones en la salud de los trabajadores y en algunas empresas estos costos corren por cuenta de la misma organización. Al provocar problemas de salud el estrés, impide a los trabajadores realizar sus actividades y asistir a su empleo, lo cual afecta no sólo al trabajador enfermo, sino a todos sus compañeros que tienen relación con él por el trabajo, puede impedirse la realización del trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus compañeros, etc. Cuando el estrés y la insatisfacción es muy fuerte puede provocar la renuncia o el abandono del empleo y con ello aumentar la rotación de personal de la empresa con los consiguientes costos por la pérdida de elementos en los cuales la empresa ya ha invertido en su capacitación e incluso una posible baja de la productividad del personal que continua trabajando en la empresa. El compromiso es la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea, con la insatisfacción y el estrés éste se puede ver mermado. Con el adelgazamiento de las empresas, la reingeniería y los recortes de personal se disminuye la lealtad de las personas hacia la organización. El estrés y la insatisfacción pueden provocar violencia en el trabajo, para lo cual las empresas buscan alternativas para mejorar el ambiente laboral a través de la capacitación en temas como delegación del poder, resolución de conflictos y refuerzo positivo. A la vez que buscan mayor comunicación para conocer el sentir de los empleados. Las consecuencias del estrés puede en un momento dado provocar un bajo rendimiento de los empleados, la apatía por su trabajo o su desinterés o simplemente su ausentismo disminuye el rendimiento y el desempeño laboral, causando grandes costos y pérdidas para las organizaciones.



3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relación de U invertida:

ALTO D E S E M P E Ñ O

*En

general el desempeño es mejor con niveles moderados de estrés

MEDIANO

* El desempeño disminuye a medida que el estrés se intensifica demasiado

BAJO BAJO

MODERADO

ALTO

ESTRÉS

Figura 10

Robbins (1987) explica que: El principio en que se basa la U invertida es que los niveles de un estrés debajo a moderado estimulan el cuerpo y acrecientan su capacidad de reaccionar. Y entonces los individuos a menudo realizan mejor sus tareas, con mayor intensidad o rapidez.

Pero un exceso de estrés impone exigencias imposibles o restricciones exageradas, lo cual da por resultado un desempeño menos satisfactorio. El patrón de U invertida también describe la reacción al estrés con el tiempo, lo mismo que los cambios en su intensidad. Es decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia negativa en el rendimiento a largo plazo, conforme la intensidad constante del estrés empieza a hacer mella en el sujeto y a agotar sus recursos de energía. El atleta puede servirse de los efectos positivos del estrés para lograr un mejor rendimiento en todos los partidos dominicales durante el otoño. El gerente de ventas hace lo mismo para dar una buena presentación en la reunión anual. Pero



pueden aminorar el desempeño los niveles moderados de estrés que se experimentan constantemente en largos períodos, como se advierte en el personal de las salas de urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qué ese personal se somete a rotación y por qué es difícil encontrar a personas que hayan pasado la mayor parte de su vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo hicieran se expondrían a ‘desgastar su carrera profesional’.

La hipótesis de la U invertida es moderada al menos por dos importantes factores de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp. 393-394). Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en un trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, están sujetos a terribles presiones de tiempo, afrontan situaciones físicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categoría, lo mismo que las secretarias, supervisores, meseros, inspectores y técnicos clínicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos donde el estrés es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los profesores universitarios. En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrés, es evidente la asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de estrés que en forma genérica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupación con características laborales comunes, entre los que están:



Tabla 19 Grado de estrés

Profesiones

Trabajo apresurado

• Obreros en mecanizadas • Cirujanos • Artesanos

Peligro constante

• Policías, mineros, soldados, bomberos • Boxeadores y toreros • Alpinistas, buzos y paracaidistas

Riesgo vital

• Personal de aeronavegación civil y choferes urbanos y de transporte foráneo

Confinamiento

• Trabajadores petroleros en plataformas marinas • Marinos • Vigilantes, guardias, custodios, celadores • Personal de centros nucleares o de investigación • Médicos y enfermeras

Alta responsabilidad

• • •

Rectores Médicos Políticos

Riesgo económico

• • • •

Gerentes Contadores Ejecutivos financieros Agentes de bolsa de valores

líneas

de

producción

Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión las variables participantes y correlaciones correspondientes.



Personalidad Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del estrés sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se ha centrado en lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias temporal y por excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha agresiva, crónica e incesante por lograr cada vez más en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos contrarios de otras cosas o personas” (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales características gozan de aprecio y guardan una correlación positiva con la ambición y con la obtención de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rápidamente. 2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos. 3. Intentan pensar o hacer dos o más cosas al mismo tiempo. 4. No saben qué hacer con el tiempo libre. 5. Están obsesionados con los números, miden el éxito en función de lo que consiguen de cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos “rara vez sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en una serie interminable de eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).

Los que tienen personalidad de tipo B: 1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante. 2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que así lo requiera la situación. 3. Juegan por diversión y relajación, en vez de mostrar su superioridad a toda costa. 4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.



La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del desempeño según los requerimientos del trabajo. La dicotomía tipo A-tipo B nos ofrece una idea de la repercusión que las características de la personalidad tienen en la relación entre estrés y desempeño. Cuando un gran dinamismo es el único determinante principal del éxito en el trabajo, los individuos con la personalidad de tipo A obtendrán grandes logros. En los trabajos donde se requiere originalidad, reflexión y mucho esmero, los que tienen una personalidad de tipo B progresarán más. Implicaciones para el desempeño y la satisfacción “El modelo de las características del trabajo demuestra que, para los empleados con una fuerte necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad, significación, autonomía y retroalimentación culminarán en un alto rendimiento y satisfacción. El enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autónomos y los círculos de calidad son tres opciones de rediseño que destacan en tales características. “El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una ambiente mal diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al empleado fatigado le será difícil alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo, un área de trabajo que no esté bien diseñada puede reducir las interacciones de índole formal e informal. “El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusión en la satisfacción suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrés intensifican la alerta y la capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo más intenso y rápido de trabajo. Pero cuando durante largo tiempo se conservan niveles moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más seguro es que se deteriore el desempeño” (Robbins, 1987, p.396).



3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés Existen tres opciones para controlar la tensión: •

Prevenirla o controlarla

•

Escapar

•

Aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose. También existen varios enfoques para enfrentar el estrés, que implican actividades de colaboración entre los empleados y la administración e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos: instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluación y emocional. Este apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajación (implica un pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse física y emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de detección de enfermedades, educación para la salud y acondicionamiento físico).

El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que causa problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:

Individuales: •

Implementación de técnicas de administración del tiempo

•

Practicar ejercicio físico apropiado

•

Descansar lo suficiente

•

Alimentarse de manera saludable

•

Practicar la visualización

•

Capacitación para relajarse

•

Aumento de la red social de apoyo



Organizacionales: •

Mejor selección de personal y colocación en el trabajo

•

Capacitación y entrenamiento de habilidades

•

Planteamiento realista de metas

•

Rediseño de trabajos

•

Enriquecimiento del trabajo

•

Rotación de puestos

•

Análisis de puestos

•

Participación en la toma de decisiones

•

Más involucramiento del empleado

•

Mejor comunicación organizacional

•

Oportunidad para hablar sobre el trabajo

•

Asesoría al trabajador

•

Asesoría al gerente

•

Establecimiento de programas de bienestar corporativo

•

Meditación

•

Biorrealimentación

3.7. Cultura organizacional

Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario conocer la cultura organizacional, la cual constituye la parte medular de las organizaciones. “Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).



Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que está influenciada por factores económicos, políticos y legales.

Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una investigación con el fin de observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el comportamiento organizacional. Para ello, empleó cinco dimensiones:

1.

La distancia del poder: Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerárquicas entre jefes y subordinados.

2. La aversión a la incertidumbre: Se refiere al deseo de estabilidad. En los países donde es elevada existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En los negocios hay reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En los países con niveles bajos el nacionalismo es menos pronunciado, las actividades de las organizaciones están mucho menos estructuradas y son menos formales; los gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad en el trabajo. 3. El individualismo en comparación con el colectivismo. Se refiere al dominio de una de las dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son características de estos países; las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto económico. En países donde predomina el colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la organización, así como creencia en las decisiones grupales. La sociedad concede gran valor a la armonía, la toma de decisiones en grupo, la admisión y ascenso está basada en el paternalismo, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia, así como a las competencias o capacidades personales.



4. Masculinidad en comparación con feminidad. Se refiere al predominio de lo masculino (seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por los demás, donde el desempeño y la independencia son prioritarios) sobre lo femenino (interés por los demás, las relaciones y la calidad de vida; se concede valor a la Igualdad de sexos y se comparte el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.

Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco dimensiones culturales: 1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapié en las reglas formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la organización) y se guían por ellas. Los particularistas se enfocan más en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas. 2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como individuos (remuneración por desempeño personal, toma de decisiones individual y esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales (reparto de utilidades, solución grupal de problemas, toma de decisiones en grupo y grupos autodirigidos). 3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. En la neutralidad el contacto físico se limita a amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto físico es más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en forma natural y abierta. 4. Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las relaciones específicas las personas son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la vida privada, se mueven en un amplio espacio público y un espacio privado pequeño que sólo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las personas son más cerradas e introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la vida privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen tamaño similar, las personas respetan los títulos de la persona, su edad y sus conexiones.



5. Realización personal contra atribución. Se refiere a la legitimación del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realización personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, así como en su desempeño de las funciones. En una cultura de atribución el estatus se deriva de quién es la persona, se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su antigüedad en la empresa.

Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada país influye notablemente en la cultura de las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional. 3.7.1. Concepto de cultura organizacional

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas, las cuales son importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera. La cultura organizacional no es algo palpable, los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones que se derivan de su cultura casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. Los aspectos invisibles y profundos son las manifestaciones psicológicas y sociológicas como pautas de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas grupales, valores y expectativas, normas de interacciones formales, relaciones afectivas.

De tal forma, el concepto de cultura organizacional puede ser: La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento participan todos los miembros (Chiavenato, 2009).



Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás (Robbins, 2009). La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización (Newstrom, 2007).



3.7.2. Características y funciones de la cultura

La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de la organización. Tiene seis características:

1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias. 2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. 3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencias. 4.

Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.

5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo. 6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización de la cual se trate.

La cultura organizacional realiza las siguientes funciones: •

Define fronteras y crea las diferencias de una empresa en relación con las demás.

•

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

•

Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.



•

Mejora la estabilidad del sistema social al ayudar a mantener unida a la organización y al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.

•

Sirve como mecanismo que da sentido y control, para guiar y conformar las actitudes y el comportamiento de los empleados.

3.7.3. Tipos de culturas

Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Tabla 20 Perfiles Variables

Sistema de

Proceso de

Sistema de

Relaciones

decisión

comunicaciones

interpersonales

Totalmente centralizado en la cúpula de la organización o alta gerencia.

Precario y vertical, se transmiten órdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen información.

Se consideran perjudiciales para el trabajo. No hay organización informal. Los puestos están diseñados de manera que aíslan a las personas y evitan que se relacionen entre sí.

Hace hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.

Centralizado en la cúpula, aunque permite

Relativamente precario. Comunicaciones

Tolera que las personas se relacionen en un

Hace hincapié en las sanciones y las medidas

recompensas y sanciones

Sistema 1. Autoritario coercitivo Un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el más duro y cerrado. Se da en industrias con procesos productivos intensos y tecnología rudimentaria como la construcción o la producción masiva. Sistema 2. Autoritario benevolente



cierta Es una versión delegación en atenuada del sistema decisiones de 1. Es más poca condescendiente y importancia y menos rígido que el de carácter anterior. Se da en rutinario y empresas industriales repetitivo, que utilizan aunque tecnología más siempre moderna y mano de requieren obra especializada. autorización. Sistema 3. Tipo consultivo Consultivo y participativo. Se inclina hacia el Toma en cuenta lado participativo. Se la opinión de aleja de la las personas arbitrariedad para definir las organizacional. Se da políticas y en empresas de directrices de la servicios, como organización. bancos e Ciertas instituciones decisiones financieras, y en específicas son ciertas áreas delegadas para administrativas de luego empresas industriales someterlas a más avanzadas. aprobación. Sistema 4. Participativo Totalmente delegado a la Es un sistema base. La democrático y directiva sólo abierto. Se da en toma agencias de decisiones en publicidad, situaciones de despachos de emergencia, consultoría y en pero se sujeta a negocios que utilizan la ratificación tecnología moderna y explícita de los tienen personal grupos altamente involucrados. especializado y capacitado.

verticales y descendentes, aunque la cúpula también puede recibir comunicaciones que provengan de la base.

clima de relava condescendencia. Hay poca interacción humana, y una organización informal incipiente.

disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

Verticales (descendentes y ascendentes) y Horizontales (entre iguales). Sistemas internos de comunicación y facilitan el flujo de información.

Existe un alto grado de confianza en las personas aunque no total, ni definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables para una organización informal sólida y positiva.

Hace hincapié en las recompensas materiales y simbólicas, aun cuando impone sanciones y castigos eventualmente.

El trabajo se realiza en equipos y en grupos espontáneos para incentivas las relaciones y la confianza mutua entre personas.

Hace hincapié en las recompensas, sobre todo, simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. Rara vez existen sanciones y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas.

Los datos fluyen en todas direcciones y la organización invierte en sistemas de información porque son básicos para su flexibilidad y eficiencia.



Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es decir el modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y subordinado. Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organización grupal, aunque en el 4, la organización grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo está vinculado con el resto de la empresa a través de personas que pertenecen a más de un grupo (eslabones de la vinculación superpuesta). El sistema 4 también aplica principios de las relaciones de apoyo. La administración fija las metas de alto desempeño para sí misma y todos los asociados y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.

Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este autor que: Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la estructura organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influye en las personas. Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las variables implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las personas (variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada influencia en las variables del resultado final. El error común de calcular la eficiencia de la organización sólo en términos de productividad o de producción física no toma en cuenta las variables implicadas (p. 129).



Tabla 21 VARIABLES CAUSALES  Diseño organizacional  Políticas de la organización

VARIABLES IMPLICADAS  Actitudes  Percepciones

 Cultura organizacional

 Motivaciones

 Estilo de administración

 Compromiso

 Liderazgo

 Comportamiento

 Estrategia organizacional  Tecnología utilizada

Individual  Comportamiento grupal

VARIABLES RESULTANTES

 Productividad  Competitividad  Rentabilidad  Éxito de la organización  Satisfacción  Calidad

 Controles

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y transformaciones del entorno. Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras, son flexibles tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los cambios constantes pueden llevarlas a perder sus características que las distinguen como instituciones sociales. Son organizaciones con culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad.

“El cambio y la adaptación garantizan la actualización y la modernización; mientras que la estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio” (Chiavenato, 2009, p. 129). Culturas tradicionales y culturas participativas Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo burocrático, ya que tienen un estilo tradicional y autocrático. Mientras que las empresas con culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrático de estilo Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas


participativo, que se basa en la innovación, pero carece de sistema productivo. Estos dos estilos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.

Características: Tabla 22 CULTURA TRADICIONAL

CULTURA PARTICIPATIVA

Autocrática e impositiva

Participativa y liberal

Centralizada

Descentralizada

Muchos niveles jerárquicos de mando

Pocos niveles jerárquicos

Poca amplitud de mando

Gran amplitud de mando

Formal

Informal

Conservadurismo y mantenimiento del statu quo

Creatividad e innovación

Cambios lentos y progresivos

Cambios rápidos y radicales

Horizonte de planeación a largo plazo

Horizonte a corto plazo

Enfoque en las ganancias a corto plazo

Enfoque en las ganancias a largo plazo

Enfoque en el control de los gastos

Enfoque en la calidad y el servicio

Recompensas basadas en la antigüedad

Recompensas basadas en el desempeño

Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 3. Cuarta parte Comportamiento grupal”. Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias. 3.8.

Responsabilidad social en las organizaciones

Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a la responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.



“La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses” (Chiavenato, 2009, p. 48). Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y de la organización simultáneamente. Una organización que asume su responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones:

•

Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.

•

Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.

•

Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés sobre los avances de su responsabilidad social.

•

Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.

•

Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en programas sociales.

Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organización: 1. La responsabilidad social surge del poder social. 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble vía, con recepción abierta de insumos de la sociedad y realización de operaciones abierta al público. 3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta con antelación. 4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar al consumidor. 5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solución de ciertos problemas sociales que están fuera de sus áreas normales de operación.



Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son los siguientes: 1. El mayor interés de la organización es promover y mejorar las comunidades donde hace negocios. 2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables. 3. La responsabilidad social mejora la imagen pública de la organización. 4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen porque proporcionan beneficios sociales. 5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o anticiparse a la regulación gubernamental y a otras formas de intervención externa. 6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal. 7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social. 8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de interés de la organización, no sólo para algunos. 9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas sociales que el gobierno no pueda atender. 10. Como las organizaciones están dotadas de recursos financieros y humanos, son las instituciones más adecuadas para resolver problemas sociales. 11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos antes de que crezcan. 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

La existencia de las organizaciones producen alguna repercusión en el medio ambiente en el que se desarrollan, que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la empresa benefician al entorno o negativas si causa problemas o perjuicios al ambiente.

Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre las



organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las cuales una favorece a la responsabilidad social. 1. Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, cuya única preocupación es el incremento de las ganancias para satisfacer a los propietarios y accionistas de la empresa. “En opinión de los partidarios de esta posición, la empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo, además de que contribuye al bienestar público porque paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organización que concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad” (Chiavenato, 2009, p. 49). 2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo de los grupos de interés subraya que la mayor responsabilidad de la organización es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los múltiples grupos de interés. Es decir, no busca sólo el maximizar ganancias y beneficiar únicamente a los propietarios y accionistas. “En opinión de los defensores de esta posición, la organización debe estar atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo trasladen a los consumidores en forma de aumentos de precios” (Chiavenato, 2009, p. 50). Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien común.



3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y obras sociales, se identifican tres grados de participación: 1. El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar esfuerzo adicional alguno. 2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organización se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño económico para la organización. Así como se busca obtener ganancias también emprender programas de acción y participación social. Proyectan una imagen políticamente correcta, en general su adaptación es reactiva, porque actúan para proponer soluciones a problemas que ya existen. 3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas económicas y sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y actúan para evitarlos, tiene una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximización de ganancias. Las organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo mediante campañas de concientización social, sobre todo, en situaciones de emergencia.

Cada organización establece su filosofía de responsabilidad social y la forma de reaccionar a las necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza en dirección a la protección activa y la promoción humana, de acuerdo con un sistema definido y explícito de valores éticos.



“Así, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la autorregulación de la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de los actos económicos (producción, generación de la renta, consumo y acumulación), la selección de agentes y de grupos de interés que integran las cadenas productivas y la administración de los efectos internos y externos de sus actividades” (Chiavenato, 2009, p. 52).

Actividad 3. Foro. Participación social

Participa en el Foro. Participación social respondiendo a la siguiente pregunta: ¿Existe la participación social de las empresas en México? Ejemplifica tu respuesta.

Actividad integradora. Maratón

Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del Comportamiento organizacional. Actividad 4. Autoevaluación

Resuelve el cuestionario Autoevaluación, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.

Consideraciones específicas de la unidad En esta unidad se continuará el desarrollo del glosario. Participación en foros. Como evidencia de aprendizaje, se analizará y resolverá un caso que se desprende de la situación revisada en la unidad 1.



Fuentes de consulta Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed., pp. 271-409). México: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276322, 352-378). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515, 548-581). México: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-462). México: Pearson-Prentice Hall. Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). México: Pearson-Prentice Hall. Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636). México: PearsonPrentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 107-170, 229-245). Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de apuntes). Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche.
