Contexte organisationnel des ERP

Contexte organisationnel des ERP Séance 1 : Changements sur les tâches

Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II [email protected]

Cas introductif

Dans les années 90 :  Coût de l’investissement dans SAP R/3 : 25 M$  Objectif : remplacer les 30 SI différents disséminés dans le monde  Temps de mise en œuvre : 5 mois  Economie de coût estimée : 18 M$ par an (selon Bill Gates) Mais c'était la 2ème tentative...  La première = échec cuisant  La seconde = projet piloté par Bill Gates lui-même...

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Plan du cours Séance 1 : Changements process.

Effets de la transversalité Effets induits des « best practices » Cas Altadis, Cas Sthil, Cas CHU

Séance 2 : Changements politiques

L'organisation comme système politique. Les SI comme levier d'action Cas Secobat

Séance 3 : Changements culturels

Les cultures métiers face à la « monoculture » des ERP Cas Netia

Séance 4 : Gestion du changement

Anticiper les résistances et appliquer un mode adapté

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Modalité pratiques En cours Éléments conceptuels Utilisation de mini-cas

Ce que j'attends de vous Interagir Dépasser la théorie => être critique et pragmatique

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Introduction Objectifs de la séance Percevoir les changements induits au niveau des processus et des tâches Savoir utiliser un système = partie infime des changements

Plan Caractérisation des ERP La transversalité recherchée par les ERP Les « Best Practicies » Cas Altadis

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Un SI intégré : pourquoi ? Difficultés à

Finance Prospects

harmoniser les données, les bases de données et les applications, automatiser des processus transversaux,

Comptabilité

exercer un contrôle de gestion global et intègre, Achats

SCM

Ventes

à disposer de données synthétiques pour le pilotage de l'entreprise (KPI : Key Performance Indicators).

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ERP : Définition ERP : Enterprise Ressource Planning PGI : Progiciel de Gestion Intégré Logiciel modulaire assurant la gestion de tout ou partie des activités de l’entreprise. Implique (théoriquement) Une base de données unique Un codage de données harmonisé à travers les services Des processus transverses et intégrés Un alignement des processus aux « best practices »

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Les modules SAP

©Régis Meissonier

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Vagues de développement

Evolution des ERP

2000’s 2000’s::XRP XRP(eXtended (eXtendedResource ResourcePlanning) Planning) Intégration Intégrationdes desprocessus processusinterentreprises interentreprises 1990’s 1990’s::CRP CRP(Customer-centric (Customer-centricResouce ResoucePlanning) Planning) Intégration Intégrationde delalarelation relationclient client 1980’s 1980’s::ERP ERP(Enterprise (EnterpriseResource ResourcePlanning) Planning) Intégration Intégrationde del’activité l’activitéde del’entreprise l’entreprise 1970’s 1970’s::MRP MRP(Material (MaterialResource ResourcePlanning) Planning) Intégration Intégrationde delalaproduction production

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Raisons du succès des ERP Chez Ericsson : Tâche

Prise en compte d’une commande client Passation d’un bon de commande Planification de la production

Délais de traitement Avant l’implantation de l’ERP

Après l’implantation de l’ERP

1 heure

10 minutes

1-4 à heures

< 5 minutes

18 heures

30 minutes

Effet des success stories Effet d'annonce Logiques de rationalisation et de standardisation des activités d’entreprises Maturité des offres des éditeurs Logique d’externalisation du SI Etc.

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ERP : le marché

Tarifs indicatifs de SAP : Licence : 500 K€ à plus d’1M€ Formation 9 à 16 K€ par module (sur 8 semaines) + Licences de mises à jour des modules + Le coût des services, lié à l'installation et au paramétrage provoque une multiplication du budget par 2 à 10 ! 11

Ex. de fenêtre SAP

©Régis Meissonier

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ERP : les solutions open source

Logiciels sous licences GNU GPL

©Régis Meissonier

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Problèmes liés à la mise en œuvre d’un ERP Au niveau économique : Coûts de maintenance = 20 à 25% du budget initial / an Coûts de sortie = de 2 à 6 fois l’investissement initial Facture globale de 2,25 à 7,5 millions € pour les grandes entreprises

Au niveau fonctionnel : Loi 80/20 de Paretto du rapport usages / fonctions (Murrell G. Shields) « biais de centralité » (K. Weick) Difficultés à faire modifier l’ERP

Au niveau social : Changements induits = sources de conflits (sur le mode opératoire à retenir, à propos des compétences nécessaires, des modifications du pouvoir des acteurs, etc.)

Effet « œil de Moscou » et conflits de valeurs possibles (ex. du secteur hospitalier)

Au niveau organisationnel : Difficultés liées à l'approche transversale des organisations Forme de taylorisation due à l’alignement aux « best practices » (voir l’origine de la création de SAP)

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Transversalité Un ERP repose sur le principe d'une gestion par processus Ces processus = des tâches trans-départements centrées sur la création de valeur pour le client On passe donc d'une organisation séquentielle à un système de prescription mutuelle entre les acteurs

Approv.

Client

Process manager

Devis

Conception

SCM

Production

Services 15

La transversalité implique... Une volonté de coopérer Un décloisonnement fonctionnel Un référentiel métier commun (clarifier comment se définissent les concepts de gestion d'un service à un autre)

Une compréhension du métiers global et non plus des tâches isolées Une gestion des interdépendances

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« Best Practices » Processus « standard » livrés (par défaut) avec le module de l'ERP Basées sur les « meilleures pratiques » de gestion observées dans le secteur d'activité de l'entreprise Sinon, l'entreprise peut demander des « développements spécifiques » mais : Plus onéreux Plus long à développer

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Exemples de « Best practices » chez SAP : Gestion des déplacements professionnels (bloc J09) Demande de déplacement intérieur de deux jours

Approbation individuelle de la demande de déplacement

Création de l'état des frais de déplacement

Approbation individuelle du déplacement

Le salarié saisie une demande de déplacement du type motif, durée 1er niveau d’approbation

Le salarié saisie le détail des frais occasionnés 2ème niveau d’approbation

Décompte en ligne du déplacement

Création du cycle de comptabilisation pour le déplacement

Implique un mode de comptabilisation suffisamment fine : (avances sur frais, rbt, etc.)

Source : http://help.sap.com/bp_bblibrary/500/bblibrary_start.htm

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Exemple de « Best practices » chez SAP : Maintenance interne pour les services TI (bloc D44) Un salarié, s’aperçoit qu’une imprimante est défaillante, il doit saisir un formulaire avec les refs de la machine et décrit le défaut

Crée « l'objet technique » interne

Crée la commande interne en réf. à l'objet technique interne

Contrôle les coûts budgétés

Implique un mode de gestion par budget adapté

Approvisionnement en services externes et articles

Confirme l'entrée de marchandises

Saisit la facture pour les services externes et articles

Demande un pointage des heures passées pour réparer

Saisie des temps ressources internes

Source : http://help.sap.com/bp_bblibrary/500/bblibrary_start.htm

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Exemple de « Best practices » chez SAP : Approvisionnement d'articles gérés en stock Achats

Gestionnaire du stock

Soumission des prix

Création de la demande d'offre

Saisie des prix et comparaisons dans SAP

Fournisseur

Gestion de l'offre Comparaison des prix Mise à jour de la fiche infos-achats Création de la commande d'achat

Le gestionnaire du stock est ici un exécutant par rapport au service achat

Création de la demande d'achat

Envoi des marchandises

Réception des marchandises

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Les phases de l’adoption d’un PGI Source : Markus & Tanis, 2002

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Project chartering

The project (configure & rollout)

Shakedown

Onward & upward

Etude préliminaire Etude coût / bénéfices Etude de faisabilité Définition de l’équipe projet, des budgets et du calendrier Choix de l’ERP et des sociétés de conseils

Re-engineering Paramétrage Développements spécifiques Recettage Migration des données Formation des utilisateurs Mise en place

Observation de l’adéquation de l’ERP aux spécificités organisationnelles Corrections et adaptation Ajustements organisationnels complémentaires

Utilisation de l’ERP Analyse du niveau de performance obtenu Améliorations du système

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