cultura progettuale e competenze relazionali

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(L'autonomia scolastica si "sostanzia nella progettazione e nella realizzazione di .... formativo come processo educativo e didattico , fa del dirigente un leader ...
LEZIONE:

“CULTURA PROGETTUALE E COMPETENZE RELAZIONALI” PROF.SSA ADELE VAIRO

Cultura progettuale e competenze relazionali

Indice 1 

L’ AUTONOMIA PROGETTUALE. LA PREMESSA ---------------------------------------------------------------- 3 



LA DIFFUSIONE DELLA CULTURA PROGETTUALE: LIMITI E RISCHI ---------------------------------- 4 



FASI ED AZIONI DELLA CULTURA PROGETTUALE ------------------------------------------------------------ 5 



CULTURA PROGETTUALE E COMPETENZE PROFESSIONALI DEL DS ---------------------------------- 7 



LE COMPETENZE RELAZIONALI -------------------------------------------------------------------------------------- 9 



PROGETTUALITÀ RELAZIONI E PROCESSI DECISIONALI ------------------------------------------------- 13  6.1.  6.2.  6.3. 

PROGETTUALITÀ COMPETENZE RELAZIONALI E TEAM DI LAVORO -------------------------------------------------- 14  LA COMPETENZA NEGOZIALE ------------------------------------------------------------------------------------------- 14  IL PROBLEM SOLVING ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 

BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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1 L’ autonomia progettuale. La premessa La evoluzione culturale che, a partire dagli anni ’90, ha trasformato l’intero sistema educativo, trova fondamento nei principi di matrice “europeistica” e riscontro a livello normativo nazionale, con la introduzione nel “sistema-scuola” dei concetti di “autonomia e decentramento” (L.59/97 e DPR 275/99), ristrutturando a livello concettuale ed organizzativo la gestione delle Istituzioni scolastiche e la loro Offerta Formativa. Il "Regolamento", ribadisce all’art.1 che la scuola dell'autonomia è la scuola del progetto (L'autonomia scolastica si "sostanzia nella progettazione e nella realizzazione di interventi di educazione, formazione e istruzione …): a tal fine statuisce che essa possa estrinsecare le sue potenzialità

attraverso

l’autonomia

didattica

(Art.4),

organizzativa

(Art.5),

di

ricerca,

sperimentazione, sviluppo ( Art.6). L'autonomia è, infatti, progettualità intenzionalmente predisposta a realizzare attività formative rispondenti a tali innovazioni e conduce le professionalità scolastiche ad una dimensione più matura e non più autoreferenziale della propria funzione. Progettare diventa, allora, il nuovo modo di trasmettere cultura e conoscenza, che anticipa molti risultati della ricerca e “impone”,quindi, una riorganizzazione del lavoro dirigente e docente, che si concretizza, in ultima analisi, nel progetto per eccellenza,il P.OF, ma che lo supera, non esaurendovi le molteplici potenzialità progettuali della scuola contemporanea

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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2 La diffusione della cultura progettuale: limiti e rischi Questa tendenza a progettare nasce virtuosa, ma si riduce spesso ad un esercizio retorico, funzionale solo a procacciare risorse finanziarie per rimpinguare la scarsità di quelle disponibili, perdendone di vista la finalità: la contestualizzazione dei percorsi didattici nell’ottica del successo formativo per gli alunni. Ciò comporta, inevitabilmente, una esiguità di esperienze culturalmente significative e la tendenza a ripetere schemi progettuali stereotipati, che rischiano svuotare ogni Progetto di senso e di significato , compromettendone l’autenticità; la logica della progettualità, invece, deve consentire ad ogni istituzione scolastica di esprimere in modo autentico e originale , la propria identità istituzionale e culturale. È auspicabile, allora, per la più ampia diffusione di questa “cultura progettuale”, che il DS riesca a moltiplicare le capacità professionali di operare sinergicamente con le risorse sane del territorio in maniera commisurata alle istanze formative emerse in contesto, concretizzando un servizio istruzione

di qualità mirato alla realizzazione del diritto alla crescita educativa ed

apprenditiva degli alunni.

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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3 Fasi ed azioni della cultura progettuale Il DS, allora, deve promuovere cultura e prassi progettuali attraverso una scansione di attività articolate, in linea di massima, in fasi cronologicamente conseguenziali: •

L’analisi dei bisogni ( educativi, formativi, didattici, organizzativi…..secondo il tipo di progetto): fase preliminare volta a far emergere le situazioni problematiche cui si intende dare risposta;



La Progettazione degli interventi: fase macroscopica di individuazione delle finalità e degli obiettivi concreti che si intendono realizzare;



La Programmazione; fase intermedia di individuazione delle risorse ( i mezzi, i metodi,

gli strumenti,

i tempi…)

e dei vincoli (amministrativi, finanziari,

gestionali, ecc.) •

La Pianificazione : la fase di preparazione e micro-organizzazione delle attività ( la scansione temporale, logistica, strumentale….



La Documentazione: cioè l’esito di sintesi della complessità della attività progettuale, con relativa visualizzazione (attraverso GANTT e/o il PERT…), pubblicizzazione ed archiviazione dei dati essenziali.



La Valutazione del percorso ( monitoraggi, verifiche…..).

Ne deriva una cronologica successione di operazioni/attività: •

Identificare, circoscrivere e definire la situazione problematica di partenza (la istanza formativa, educativa, didattica, organizzativa…) in ogni suo aspetto



Formulare le diverse ipotesi di risoluzione per le ipotesi problematiche emerse



Mettere a fuoco le risorse disponibili e mobilitabili



Individuare limiti e vincoli concreti ed attuali, ma anche potenziali (logistici, strutturali…)



Elaborare le linee di azione



Formulare previsioni in ordine alle possibili conseguenze/ricadute dell’azione progettuale



Avviare e condurre l’intervento

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Predisporre modalità e strumenti per il monitoraggio, i controlli, le verifiche al fine di



apportare correttivi in itinere e riprogettare in chiave migliorativa



Predisporre i criteri e gli strumenti di valutazione del processo e del prodotto ( standard, indicatori, descrittori)



Individuare e predisporre idonei strumenti di documentazione, informazione, comunicazione.

Il Dirigente, allora, motore e riferimento in tale contesto progettuale, elabora una strategia d’intervento calibrata al contesto in cui opera attraversa le seguenti linee operative: a)

management per obiettivi negoziati, trasparenti, condivisi;

b)

leadership diffusa e middle management ( uso strategico della delega );

c)

rilevazione scientifica delle competenze esistenti; slatentizzazione di attitudini e capacita’ professionali;

d)

attribuzione formale e legittimazione di ruoli, compiti, funzioni, responsabilità;

e)

definizione dell’organigramma e del funzionigramma;

f)

esplicitazione e formalizzazione di procedure operative, modalita’ di comunicazione, informazione, documentazione;

g)

stile relazionale di apertura al confronto ed alla critica costruttiva; previsione e gestione delle conflittualità, (negoziazione); soluzione di criticita’ (problem solving).

l)

definizione, attuazione di un sistema di autovalutazione

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4 Cultura progettuale e competenze professionali del DS Il passaggio dalla cultura dell'adempimento, esecutoria ed applicativa, ad una cultura di servizio al cittadino, interattiva e rivolta al risultato ed al miglioramento continuo dei processi, di una scuola, non più servente, ma che esalta la sua specificità attraverso l'agire per progetti, necessita dell’ampliamento delle competenze che il Ds deve possedere e manifestare superando il modello gerarchico e burocratico. La proiezione del momento organizzativo-istituzionale sulla erogazione del servizio formativo come processo educativo e didattico , fa del dirigente un leader educazionale che, cioè finalizza pedagogicamente la sua attività gestionale-amministrativa e vive la innovazione come professionalizzazione del settore. In questa sede, allora, ci si occupa di quanto la attività istituzionale che da ciò deriva, coinvolga il DS e le sue competenze professionali, soprattutto quelle relazionali, dal momento che da lui e dal suo staff dipende l'efficacia dell'offerta progettata, Di seguito, allora, si rappresentano le principali competenze e le conoscenze di base che costituiscono il know – how utile alla realizzazione di quanto progettato : •

La competenza politica; che attiene alla consapevole ed autorevole gestione dirigenziale della Istituzione ove si opera



La competenza tecnico amministrativa; cioè la consapevolezza del proprio ruolo, la responsabile padronanza dei propri poteri e doveri, della realizzazione degli obiettivi individuati secondo i criteri di efficienza, efficacia, economicità

Conoscenze di base da possedere, a tal fine, sono: i fondamenti giuridici della Pubblica Amministrazione e la normativa del settore educazione, istruzione e formazione nel contesto Europeo, Nazionale e Regionale. •

La competenza progettuale-organizzativa: cioè, la capacità di operare in maniera

sistemica, in termini di processi e di prodotti, sull’insieme delle risorse strutturali, logistiche, materiali, economico – finanziarie, umane e professionali, per ottimizzarle e renderle sinergicamente funzionali agli obiettivi di sistema.

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Cultura progettuale e competenze relazionali Conoscenze di base utili allo scopo sono i fondamenti della teoria della organizzazione e dei sistemi, della progettazione e della valutazione. Altresì importante è la capacità di utilizzare i mezzi informatici e la conoscenza tecnica dei principali strumenti di visualizzazione grafica della progettazione (es.diagrammi, grafici Gantt, Pert (Project Evaluation and Rewiew Technique)…... Le competenze del DS devono essere adeguate, disponibili, utilizzabili in contesto, facilmente aggiornabili, in grado di influire positivamente sulle prestazioni professionali del personale. La funzione precipua del DS, infatti, è la progettazione dell’intero sistema formativo di Istituto, come elaborazione, realizzazione e verifica, attraverso la pianificazione delle varie fasi operative, l’analisi delle condizioni di fattibilità, la organizzazione delle fasi pianificate.

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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5 Le competenze relazionali Ciò attiene ad una funzione politica di gestione del “fare scuola e cultura” in chiave complessa e pluralistica utile a creare un clima di comunicazione chiara e trasparente, informato alla sinergia ed alla virtuosa competizione ed emulazione delle risorse in servizio, al fine ultimo del loro ottimale impiego. La concretizzazione della logica progettuale implica una particolare attenzione alle interazioni personali che il DS attiva nel suo agire professionale. Il DS, infatti, ed i team che lo coadiuvano, devono avere chiara la vision delle finalità, degli obiettivi, delle dinamiche dei processi e delle relazioni che un iter progettuale mette in moto all’interno del gruppo di progetto e con gli altri soggetti che a vario titolo vi interagiscono. Non è possibile, però, sclerotizzare le proprie funzioni in modelli ingessati e predefiniti: la flessibilità, la leadership diffusa, la decisionalità condivisa, l'articolazione dei corrispettivi schemi organizzativi ed esecutivi divengono una necessità inevitabile nel momento in cui si voglia migliorare ed arricchire la propria competenza progettuale. Il Dirigente scolastico deve possedere elevate competenze relazionali e comunicative, perché deve essere capace di interagire in maniera sia istituzionale che informale con le risorse umane in servizio e con tutti i soggetti con cui ci si interfacci nell’ambito del quotidiano agire professionale (l’utenza, gli stakeholders, i decisori, gli Enti e le istituzioni…), affinché quanto definito in ordine alla macchina organizzativa, relativamente ai vari ruoli, responsabilità, funzioni, compiti, individuali e collegiali, sia realizzato in maniera efficiente ed efficace, attraverso indicazioni e direttive operative, per migliorare progressivamente i processi in atto e la qualità delle loro prestazioni professionali. Le competenze relazionali da esprimere nell’ambito della cultura progettuale in cui la Istituzione Scuola è oggi immersa, però, possono essere acquisite e spese se ed in quanto si posseggano a livello teorico le principali teorie della comunicazione, delle dinamiche relazionali ed interpersonali, delle dinamiche di gruppo. Inoltre, la concretezza delle relazioni poste in essere vanno sistemicamente collocate in un contesto professionale aperto alla ricerca, allo studio, alla analisi , alla rielaborazione critica: a tale Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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Cultura progettuale e competenze relazionali scopo il Ds deve esser il motore instancabile di una formazione continua e della costruzione e del mantenimento di un clima positivo . A solo fine di esempio, si elencano, per sommi capi, le varie tipologie di relazioni che il Dirigente scolastico si trova a dover allacciare con le varie tipologie di utenza in un ipotetico percorso progettuale: Relazioni con i docenti: la relazione ottimale è guidata dal buon senso; mediazione, ascolto ed attenzione, ma anche e soprattutto controllo e verifica dei risultati in ossequio alle direttive impartite. Una cultura della innovazione partecipata e condivisa, una costruzione della identità di istituto e della relativa appartenenza è strategia che il Dirigente deve promuovere quanto a logica necessità normativa, per non cadere nell’arretratezza e per far da traino ai piu’ riottosi. Egli deve combinare piglio organizzativo, autorevolezza, capacità relazionale: può, così far crescere il personale in una progressiva e consapevole motivazione e responsabilizzazione in base alle rispettive competenze per tendere alle finalità ed agli obiettivi comuni a vantaggio di tutta la struttura. Importante è in fase progettuale la relazione con il Collegio, che

va visto in una nuova

ottica, perdendo la veste puramente assemblearistica e diventando, sotto l’impulso del dirigente, un corpo tecnico di professionals articolati in team, commissioni, nuclei, distribuiti per competenze e funzioni: la collegialità progettuale e cooperativa va promossa come valore-comportamento. Relazione con il proprio staff. Lo staff di Presidenza ha ancora un profilo professionale vago: manca una line gerarchica intermedia tra docenza e dirigenza cui delegare compiti e funzioni in una articolazione della struttura a ruoli diversificati. Il middle management è (STAFF) corpo di professionisti che sostengono l’azione gestionale del Dirigente interfacciandosi con quella tecnica del Collegio. L'impresa scolastica è collettiva e richiede una forte dimensione organizzativa e gestionale perché risulti efficiente ed efficace. Il solo esercizio della leadership è insufficiente se non intervenga una articolazione chiara e trasparente di organigrammi e funzionigrammi diversificati che portano da una analisi scientifica delle competenze verso una progressiva diffusione della leadership contestualizzata in situazione secondo il compito, le attitudini, le motivazioni, le competenze degli operatori. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

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Cultura progettuale e competenze relazionali Relazione con il Direttore dei servizi generali e amministrativi. Nella relazione con il Dsga, organo monocratico ed apicale, benché tenuto alla osservanza delle direttive di massima del DS, il lato psicologico e quello formale devono compenetrarsi e il DS deve utilizzare le sue capacità relazionali e le sue competenze tecniche e normative per implementare al meglio il rapporto, che , però, se positivo, davvero rende alla Istituzione il “salto di qualità”.. Relazione con il personale ATA. Rapporto delicato e fondamentale con personale posto alle dipendenze del DSGA che, di fatto, assicura l’espletamento puntuale di prassi importanti per una gestione sana che incida anche sull’immagine della scuola in chiave rinnovata perché connessa al sostegno finanziario del planning progettuale di scuola. (Sinergia tra didattica ed amministrazione), della rendicontazione dei risultati e dei servizi diretti all’utenza. Sarebbe auspicabile che gli ATA riuscissero a condividere la visione della scuola del Dirigente scolastico. Relazione con i genitori. Una sana relazionalità nasce dall’ascolto, l’attenzione e la chiarezza: mai essere troppo accomodanti, ma neanche palesemente spicci e liquidatori. Il modello del colloquio non paga più, come non è efficace il rapporto solo occasionale e di emergenza: corresponsabilità educativa significa proporre incontri di formazione e informazione diretti ai genitori per condividere lessico e codici prettamente “scolastici”con cui il Ds stipula una alleanza educativa. Relazione con gli alunni. Tra le competenze relazionali è forse la più colpevolmente sottovalutata. L’obiettivo di ogni progettualità formativa è, invece, l’alunno: promuoverne consapevolezza

e

partecipazione

è

funzione

orientante

per

i

giovani

e

gli

adulti,

contemporaneamente, utile a misurare il senso del proprio lavoro. Relazione con i colleghi. L’ottica della Rete è fondamentale e costruttiva. Va implementata e promossa in puro spirito se non di collaborazione, almeno di cooperazione e confronto. Altri tipi di relazioni…. Sono molteplici i possibili interlocutori con cui un Dirigente scolastico deve relazionarsi. Buona norma sarebbe non respingere nessuno ed inserire nel poco tempo a disposizione il maggior numero di relazioni possibili, in modo da comprendere le esigenze

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Cultura progettuale e competenze relazionali e le proposte e interloquire con quanti concretamente interessati. Uno stile rigoroso istituzionalmente corretto, seppure fosse colloquiale alimenta una relazione corretta.

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6 Progettualità relazioni e processi decisionali Fondamentale è, entro la dimensione progettuale, a livello relazionale, la competente e consapevole gestione dei processi decisionali da parte del DS. Soglia spesso, di rischio e conflitto: indispensabile saperli gestire in maniera intenzionale e razionale. Sarebbe auspicabile una decisionalità condivisa e trasparente, che non rifugga dalla critica se letta in chiave costruttiva, aperta, quindi, ad un confronto leale ed operativo che si arricchisca di un “ascolto attivo” di chi ci si pone di fronte. Tra i vari modelli teorici di processo decisionale, appare ancora il più utile quello classico, cosiddetto razionale, che per certi versi riprende le fasi dell’attività progettuale. •

Ricognizione del problema



Definizione del problema



Definizione degli obiettivi



Definizione dei criteri decisori



Ricerca delle varie ipotesi di soluzione



Valutazione delle alternative



Scelta della soluzione



Implementazione della decisione

La decisione partecipata e/o negoziata implica una leadership riconosciuta, accettata e condivisa. Un buon leader deve sempre chiedersi e sapere: •

Chi fa che cosa



Con chi, per chi, per che cosa



Con quali motivazioni



Con quali mezzi e con quali metodi



Dove



Quando, ed in quanto tempo

Ferme restando le variabili non prevedibili né programmabili

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6.1.

Progettualità competenze relazionali e team di lavoro

Un cenno è doveroso circa le relazionalità che si creano in una situazione di approccio progettuale a livello di gestione dei gruppi di lavoro che incidono sulla concretizzazione della progettualità stessa. I team ed i gruppi di lavoro inerenti alle varie e diverse attività progettuali, afferenti alla didattica, alla organizzazione, alla amministrazione…….., hanno di norma carattere temporaneo e collaborano alla realizzazione dell’obiettivo progettuale. Elementi fondamentali di tipo relazionale su cui il DS deve insistere allo scopo della ottimizzazione dei lavori, sono: •

La motivazione individuale e collettiva



Il senso dei responsabilità (individuale e collettiva)



La volontà e la capacità della innovazione



La attitudine allo studio, alla ricerca, alla formazione continua



La convergenza sulla focalizzazione e sulla risoluzione del problema/obiettivo



Il rispetto delle forme e delle direttive poste



Il rispetto dei tempi

Da ciò il DS può ricavare: •

La mobilitazione delle risorse motivate e disponibili, in chiave di progresso e

valorizzazione •

La promozione della cooperazione sinergica



La condivisione della line dirigenziale di gestione



La risoluzione dei potenziali conflitti



La accettazione/adesione alla innovazione.

6.2.

La competenza negoziale

La competenza negoziale vive nella pluralità di rapporti ordinari, che quotidianamente il DS intreccia.

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Cultura progettuale e competenze relazionali È utile la conoscenza di saperi specifici quali, ad esempio, le norme di riferimento , la natura della relazione da negoziare, la specificità dei ruoli, delle funzioni delle responsabilità …. È fondamentale, invece, il possesso di conoscenze procedurali, quali per esempio s a p e r leggere le situazioni che ci si pongono all’occorenza , distinguere e valutare ciò che è strategico da ciò che è contingente o secondario, gestire il tempo, governare le dinamiche ….. Altrettanto importante per il DS un comportamento professionale etico e deontologico che favorisca il buon esito della trattativa, incrementandone simultaneamente l’autorevolezza. ( adeguata preparazione all’incontro/riunione, orientamento al risultato, puntualità…..) Nella competenza relazionale/negoziale, l'ascolto attivo, l’osservazione accurata e la riflessione pacata e scevra da pregiudizi, la disponibilità verso l’interlocutore “altro”, la gestione creativa dei conflitti costituiscono strategie relazionali fondamentali in una ottica progettuale che tenda alla valorizzazione degli interlocutori per mettere abilmente in risalto i nostri punti di forza. Si tratta, cioè, di rifuggire pertanto da un atteggiamento di chiusura difensivo-offensivo che tende a cristallizzare coalizioni ed accordi in termini di supremazie /sudditanze e non in termini di risoluzione dei problemi. Nella dialettica progettuale, invece,

la negoziazione presuppone invece rispetto e

conoscenza di tutti i punti di vista in gioco, di reciprocità e democraticità. Il Ds in ascolto attivo è paziente, diplomatico,motivato all’ autocontrollo . È preferibile, allora, piuttosto che cedere al compromesso, una professionale ed equilibrata mediazione che si poggia non su di un “do ut des” ma su una reale convergenza e condivisione di interessi.

6.3.

Il problem solving

In un approccio gestionale di tipo progettuale, anche la competenza relazionale nella risoluzione delle problematiche di volta in volta emergenti problem solving), può essere importante. Da tenere in considerazione alcune delle variabili dello schema tradizionale del problem solving: • il problem posing ( la proposizione della situazione problematica)

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Cultura progettuale e competenze relazionali • il problem setting (la sua scomposizione gerarchica e tassonomica, per priorità ed urgenze) • il problem inquirying (la scoperta delle implicazioni e dei sottintesi da slatentizzare) • il problem knowing (la comprensione delle specificità, ma anche dei nessi e delle relazioni) • il problem solving (la soluzione…) • il problem raising (l’insorgere di una problematica nuova).

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Cultura progettuale e competenze relazionali

Bibliografia • Blake R. R., Mouton J. S., Gli stili di direzione, Etas Kompass, Milano, 1969 • D. Forti, F. Masella, Lavorare per progetti, Cortina, Milano, 2004 • Leigh, Decisioni! Decisioni! Guida pratica al problem solving e al decision making, Franco Angeli/Trend, Milano, 1994 • H. A. Simon, Il comportamento organizzativo, Il Mulino, Bologna, 1967 • H. A. Simon, Casualità, razionalità, organizzazione, Il Mulino, Bologna, 1985L. Tesio, Decidere, Cortina, Milano, 2004 • M. Tiriticco, L’apprendimento organizzativo, i nuovi orizzonti culturali di dirigenti scolastici e docenti, Anicia, Roma, 1999 • La Leadership educativa, Franco Angeli, Milano 2002

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