DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

Caja de herramientas de seat Caja de herramientas de evaluación socioeconómica Versión 3

Caja de herramientas de seat Anglo American desea agradecer a las siguientes organizaciones por su asesoramiento y asistencia en la producción de la tercera versión de SEAT: • CARE International • Fauna & Flora International • International Alert Anglo American se hace responsable de cualquier error u omisión. Para obtener más información, comuníquese a: CORPORATE OFFICE GOVERNMENT AND SOCIAL AFFAIRS 20 Carlton House Terrace, London, SW1Y 5AN, UK T +44 (0) 20 7968 8888 F +44 (0) 20 7968 8637 [email protected] www.angloamerican.com Miembro del grupo Anglo American plc

Ganador del premio 2012 de la iniciativa corporativa de la Asociación Internacional de Evaluación de Impactos “SEAT es un intento único por parte de una importante empresa para incorporar la evaluación de impactos en la gestión continua de las operaciones más importantes”.

CONTENIDO INFORME DE SEAT PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

3 5

Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

11

Herramienta 1C: evaluación de las iniciativas de inversión social corporativa existentes

19

PASO 2: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO

23

Herramienta 2A: descripción del área local

25

Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso de los stakeholders

45

PASO 3: INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS

59

Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

61

PASO 4: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL

69

Herramienta 4A: procedimiento de presentación de reclamos y quejas

71

Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias

81

Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos

89

Herramienta 4D: planificación e implementación de reubicaciones

97

Herramienta 5I: apoyo a la distribución de energía sostenible

215

Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria

223

Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

235

PASO 6: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN SOCIAL

255

Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

257

PASO 7: INTRODUCCIÓN AL INFORME DE SEAT

265

Herramienta 7A: informe de SEAT

267

Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders

281

RECONOCIMIENTOS 285 GLOSARIO 287

Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales 111 del cierre de la mina Herramienta 4F: gestión de contratistas

119

Herramienta 4G: pueblos autóctonos

133

Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos

141

PASO 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE PRESTACIÓN DE BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS

147

Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos

153

Herramienta 5B: compras locales

163

Herramienta 5C: desarrollo y capacitación del personal local

169

Herramienta 5D: desarrollo de la infraestructura local

179

Herramienta 5E: desarrollo de la capacidad institucional local

185

Herramienta 5F: desarrollo de modos alternativos de subsistencia

191

Herramienta 5G: microcréditos para el desarrollo de SME 201 Herramienta 5H: apoyo a la prestación de servicios de distribución de agua e higiene de pequeña escala

207

© Anglo American Services UK Ltd 2012 Todos los derechos reservados. No se puede reproducir ninguna parte de esta publicación en ningún tipo de material, almacenarse en un sistema de recuperación ni transmitirse mediante ningún sistema o método (electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabado, etc.) sin el permiso y la autorización por escrito del propietario de los derechos de autor. Las solicitudes de autorización escrita al propietario de los derechos de autor para reproducir cualquier parte de esta publicación deben enviarse a: Head of Social Performance Anglo American 20 Carlton House Terrace London SW1Y 5AN Tel: +44 (0) 20 7968 8888 Advertencia: La realización de un acto no autorizado en relación con trabajos con derechos de autor puede traer como consecuencia acciones legales civiles por daño y el procesamiento criminal. CONTENIDO

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CONTENIDO

PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN 1.1 Objetivos El Paso 1 contiene un conjunto de herramientas diseñadas para conocer mejor cada operación y los impactos de cada una de ellas.

1.2 Implementación de las herramientas del paso 1 El Paso 1 proporciona una guía sobre cómo obtener información clave de una operación, sus impactos económicos y los impactos asociados con la Inversión Social Corporativa (CSI, Corporate Social Investment). Las herramientas del Paso 1 son: • 1A: descripción de la operación de Anglo American, • 1B: evaluación de los impactos económicos, y • 1C: evaluación de las iniciativas de inversión social corporativa existentes. Al finalizar el Paso 1 se deben establecer los criterios acerca de los problemas y los requerimientos de información del Cuadro 1.1. Cuadro 1.1 Requerimientos de información para el paso 1 • Información básica sobre la operación • Ubicación de la operación • Inversiones de capital y planes de expansión futuros • Planes de cierre existentes • Planes de gestión existentes (por ej., planes de gestión social, planes de gestión ambiental, etc.) • Impactos económicos existentes • La efectividad, adecuación y sostenibilidad de las iniciativas de CSI existentes y asociadas

PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN

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PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN

Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American 1A.1 Objetivos

1A.2 Consideraciones sobre derechos humanos

El objetivo de esta herramienta es proporcionar un formato estándar en el que se pueda comunicar la información clave sobre la operación.

Al describir la operación de Anglo American es importante identificar los posibles problemas e impactos relacionados con los derechos humanos. Los Principios Guía de las Naciones Unidas (ONU) en materia de empresas y derechos humanos (también conocido como el marco de “Protección, Respeto y Solución”) recomiendan que se lleve adelante la diligencia debida sobre los derechos humanos para identificar, controlar y mitigar proactivamente problemas e impactos sobre los derechos humanos.

Se pretende que la descripción de la operación de Anglo American sea un ejercicio documental para identificar los problemas e impactos socioeconómicos ya conocidos, incluidos los impactos sobre los derechos humanos. La comprensión de estos problemas e impactos se ampliará y mejorará a través del compromiso con los stakeholders externos (consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso de los stakeholders). La información recolectada se utilizará para la evaluación de los problemas e impactos de la operación conjuntamente con los datos obtenidos en la Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos y la Herramienta 1C: evaluación de las iniciativas de inversión social corporativa. Esta información también será útil para preparar el Plan de Gestión Social (SMP, Social Mangement Plan) (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social) y para preparar el informe SEAT (consulte la Herramienta 7A: informe de SEAT).

A continuación, se detallan preguntas específicas diseñadas para identificar y evaluar los impactos sobre los derechos humanos. Este análisis de los impactos operativos sobre los derechos humanos se complementa con el compromiso de los stakeholders (consulte la Herramienta 2A: descripción del área local y la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de compromiso de los stakeholders). Se pretende que la inclusión de los problemas sobre los derechos humanos en el proceso de SEAT cumpla con los requerimientos de la diligencia debida sobre los derechos humanos en curso, como se recomienda en los Principios Guía de la ONU.

1. ESPECIFICACIONES DE LA EMPRESA Unidad de negocio de Anglo American: Nombre del sitio / operación: Ubicación: Nombre y puesto del autor: Detalles de contacto:

Tel:

Dirección de correo electrónico:

Instalaciones de Anglo American relacionadas (p. ej., aquellas que procesan los resultados de la operación o el ingreso de suministros):

2. Equipo de implementación de SEAT Líder de SEAT:

Puesto:

Líder de evaluación de SEAT:

Puesto:

Nombre del sitio / operación: Otros participantes clave del estudio interno de SEAT: • Cuentas / Finanzas: • Cadena de abastecimiento: • Recursos Humanos: • Relaciones con la comunidad: • Seguridad y desarrollo sostenible: • Equipos de proyectos principales: • Seguridad: • Comunicaciones / Asuntos Externos: • Otros (especificar): Asesores externos que ayudan a implementar el proceso de SEAT: • ONG / académicos / asesores: Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

5

3. Información básica sobre las operaciones de la empresa ¿Qué se produce en la operación?

Resultado (p. ej. toneladas u onzas / año):

1. 2. 3. Ventas de la operación (US$ / año): Cantidad de empleados de Anglo American (consulte la Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos para obtener ayuda sobre cómo calcular los empleados externos a Anglo American): Total de salarios pagados (US$ / año): Cantidad de residentes en alojamientos provistos por la empresa (empleados y sus familias): Cantidad de empleados a los que la operación proporciona servicios de atención médica básica: Total de pagos por pensión (a planes públicos o privados, US$ / año): Presupuesto para CSI (US$ / año): 4. Breve resumen de la historia de la operación Fecha de inicio de producción de la operación: Fecha de ingreso de la operación al Grupo (si se adquirió): Fecha de toda actividad de expansión o reducción significativa: Descripción de toda actividad de expansión o reducción significativa: Fechas y detalles de toda evaluación de impactos ambientales y sociales (EIA y SIA) y de todo plan de acción relevante (p. ej., Plan de Acción de Reubicación, Plan de Acción de Biodiversidad, etc.) asociados con proyectos de expansión: Sí / No

Fecha

¿Alguna vez la operación ha recibido premios o distinciones por iniciativas o impactos sociales, económicos, ambientales o de salud? ¿Alguna vez la operación experimentó: • objeciones de los stakeholders hacia solicitudes de autorización, EIA o SIA? • rechazo de solicitudes de autorización, EIA o SIA? • informes adversos, por parte de los medios de comunicación, sobre supuestos impactos ambientales y de salud? • informes adversos, por parte de los medios de comunicación, sobre impactos sociales y económicos? • críticas por parte de organizaciones no gubernamentales (ONG u organizaciones comunitarias)? • críticas por parte de gobiernos locales, políticos u otras autoridades? • manifestaciones en contra de las características de las actividades de la operación? • sabotajes o vandalismo constante? • conflictos (violentos o verbales) entre grupos de trabajadores? • acciones legales relacionadas con problemas ambientales, sociales o económicos? • otras reacciones adversas por parte de los stakeholders, que hayan ocasionado pérdidas monetarias o de tiempo o que hayan dañado la reputación de la operación? Nota: en un informe de SEAT no es necesario informar problemas antiguos que hayan sido resueltos a plena satisfacción de los stakeholders. Sin embargo, el proceso de evaluación de SEAT proporciona una oportunidad de abordar cualquier problema pendiente que tenga una dimensión social o económica. Si usted no considera que los problemas puedan ser abordados, debe resaltarlo como un riesgo que debe gestionarse durante la evaluación de SEAT. También debe notificar a todos los miembros del equipo de implementación de SEAT acerca de estos problemas, particularmente si hay miembros del equipo que recién comienzan a trabajar en la operación, o si se ha contratado ayuda externa.

5. Proporcione detalles de los gastos de capital planificados, incluido el costo de capital estimado

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Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American

6. Describa los enfoques actuales para la gestión de desempeño social, incluidos, entre otros, los siguientes: • políticas y compromisos (además de los requisitos de Anglo American, según se estipula en el Social Way de Anglo American). • sistemas de gestión (p. ej., compromisos de los stakeholders, procedimientos de presentación de reclamos y quejas, planificación de reubicaciones, etc.). • riesgos y oportunidades, según lo incluido en la evaluación integrada anual de riesgos de la operación, junto con las medidas de mitigación. • desempeño (por ej., resultados de las evaluaciones anuales de Social Way, indicadores clave de desempeño, resultados de actividades de control y evaluación, etc.).

7. Considere otros problemas que puedan ser de particular relevancia para los impactos sociales, económicos o ambientales. Por ejemplo: • procesos de producción de alto impacto. • planes de cambio significativo, como proyectos de reducción, subcontratación o expansión. • impactos ambientales (por ej. impactos en el ambiente, la salud de la comunidad, etc.). • el contexto sociopolítico más amplio en el que se encuentra la operación (por ej. riesgos de dirección asociados con la dependencia de recursos minerales). Nota: No describa los impactos resultantes. Esta información se incluirá luego en el informe de SEAT.

8. Identifique todo impacto posible sobre los derechos humanos Proporcione detalles sobre el estado de la operación con respecto a los siguientes impactos sobre los derechos humanos (es decir, políticas, procedimientos y controles de gestión, desempeño). Si la evaluación identifica posibles problemas, los encargados de las operaciones deben: a) examinar el problema más detalladamente utilizando un método aprobado. El Danish Institute for Human Rights (Instituto Danés de Derechos Humanos) ha publicado un conjunto de preguntas evaluativas muy útiles en su documento “Human Rights Compliance Assessment Quick Check” (Control rápido de evaluación del cumplimiento de los derechos humanos), que puede encontrarse en www.humanrightsbusiness.org y b) alertar a Gobierno y Asuntos Sociales del Grupo si la utilización del “control rápido” indica que pueden existir problemas sobre derechos humanos que se deban abordar. A. PRÁCTICAS LABORALES A1 Trabajo forzado A1.1 Tome todas las medidas necesarias para garantizar que la empresa no participa ni se beneficia de ninguna forma de trabajo forzado (esto puede incluir trabajo en régimen de servidumbre, servidumbre por deuda, trabajo penitenciario forzoso, esclavitud, servidumbre o tráfico de personas). A1.2 Absténgase de retener tarjetas de identidad, documentos de viaje u otros papeles personales importantes de los empleados. A2 Trabajo infantil y trabajadores jóvenes A2.1 Cumpla con los estándares de edad mínima. A2.2 S i la empresa toma conocimiento de que está empleando a niños de edad escolar, debe asegurarse de que los niños estén inscritos en un programa de educación recuperativa, en vez de despedirlos de manera brusca. A2.3 A segúrese de que la empresa no contrate a menores (menores de 18 años) para realizar trabajos que sean peligrosos o dañinos para su salud, seguridad, o moral. A3 No discriminación A3.1 Asegúrese de que la compensación, los planes de beneficios y las decisiones de empleo de la empresa estén basadas en criterios relevantes y objetivos. A3.2 Fomente un ambiente de trabajo inclusivo y respeto cultural.


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A4 Libertad de asociación A4.1 R econocimiento de los representantes elegidos de los trabajadores y de los convenios colectivos y el respeto por la libertad y la privacidad de las intenciones de voto de los empleados. A4.2 Medidas alternativas en caso de prohibiciones estatales en contra de los sindicatos. A5 Salud y seguridad en el lugar de trabajo A5.1 Asegúrese de que a los trabajadores y contratistas de la empresa se les ofrezca instalaciones seguras, adecuadas e higiénicas. A5.2 Proporcione a los empleados y contratistas el equipo de protección y la capacitación necesarios para realizar sus tareas de manera segura. A6 Condiciones de empleo y trabajo (horarios, salarios, licencias, etc.) A6.1 Tome medidas para proteger a los trabajadores de actos de acoso, abuso o amenazas físicas, verbales, sexuales o psicológicas en el lugar de trabajo, incluso también cuando se determinen e implementen las medidas disciplinarias. A6.2 Asegúrese de que la empresa cuente con mecanismos para escuchar, procesar y resolver las quejas de los empleados. A6.3 Proporcione un salario vital, que le permita a los trabajadores hacer frente a sus necesidades básicas y las de quienes están a su cargo. A6.4 Otorgue a los empleados vacaciones pagas y licencia por enfermedad cada año, así como licencia por paternidad para el cuidado de un niño recién nacido o recientemente adoptado. A6.5 Asegúrese de que la semana laboral esté limitada a 48 horas, que las horas extras sean voluntarias, infrecuentes y que no excedan las 12 horas por semana, y que los empleados tengan recesos razonables mientras trabajan y períodos de descanso suficiente entre los turnos. A6.6 Respete los derechos de privacidad de los empleados cada vez que la empresa reúna información privada o implemente prácticas de control de los empleados. B. IMPACTO EN LA COMUNIDAD B1 Seguridad B1.1 Capacite a los guardias de seguridad para intervenir en situaciones relacionadas con la seguridad y sobre cómo utilizar la mínima fuerza autorizada necesaria. B2 Gestión de la tierra B2.1 Antes de adquirir tierra, la empresa debe consultar a todas las partes afectadas, incluidos los propietarios legales y consuetudinarios, para obtener su consentimiento previo por escrito. B2.2 Asegúrese de que la empresa no participe ni se beneficie de reubicaciones forzadas e inadecuadas y de que compense adecuadamente a los habitantes que voluntariamente son reubicados. B2.3 Honre los derechos de paso y uso de la tierra de los pueblos locales o autóctonos en tierras controladas por la empresa. B2.4 Consulte con los habitantes locales y tome medidas para mitigar y hacer frente a todo efecto perjudicial que las operaciones de la empresa puedan tener en los terrenos de la empresa, la comunidad local y los recursos naturales del área. B3 Salud y seguridad ambiental B3.1 Disponga de procedimientos de emergencia para prevenir y hacer frente de manera eficaz a todas las emergencias de salud y los accidentes industriales que afecten a la comunidad circundante. B3.2 Disponga de mecanismos para escuchar, procesar y resolver las quejas de la comunidad local. B4 Corrupción y soborno B4.1 Absténgase de sobornar, o utilizar algún otro método, para influenciar injustamente a funcionarios gubernamentales o judiciales. B5 Productos de la empresa B5.1 Practique la diligencia debida al diseñar, fabricar y comercializar productos para evitar defectos en los productos que puedan ser dañinos para la vida, la salud o la seguridad del consumidor u otros que puedan estar afectados por el proyecto defectuoso. B5.2 Antes de utilizar el material artístico local o con derechos de autor o de patentar un invento, sin patente previa, que haya sido utilizado anteriormente por los pueblos locales o autóctonos, la empresa debe, primero, obtener el consentimiento informado del creador o propietario de la obra. C. Gestión de la Cadena de Abastecimiento C1.1 Evalúe y controle a todos los proveedores principales, contratistas, subproveedores, socios de empresas conjuntas y otros socios comerciales principales en su compromiso hacia los derechos humanos / problemas sociales. Fuente: adaptado de la Evaluación del Cumplimiento de los Derechos Humanos (HRCA, Human Rights Compliance Assessment) desarrollada por el Instituto Danés de Derechos Humanos. www.humanrightsbusiness.org 8


9. Describa todas las industrias o empresas existentes o propuestas en los alrededores de la operación, incluidas otras operaciones de Anglo American

Nota: incluya aquellas industrias / empresas que: • tengan impactos sociales, económicos y ambientales similares a su operación o sean significativas de alguna otra manera. • contribuirán con los impactos acumulativos en el área de su operación. • obtengan mano de obra de la misma área proveedora de mano de obra o • estén ubicadas en la misma municipalidad (o equivalente).


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Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos 1B.1 Objetivos Esta herramienta está diseñada para ayudar a evaluar el impacto económico general de cada operación en las economías locales, regionales y nacionales. Los impactos económicos pueden evaluarse a través de los siguientes aspectos: 1. pagos realizados al sector público (Sección 1B.3); 2. empleo total, ya sea directo, indirecto o inducido (Sección 1B.4);

(1)

3. total de compras generadas por la operación (Sección 1B.5); y 4. contribuciones a la economía nacional o regional (Sección 1B.6). La evaluación de la contribución económica de una operación también proporciona un instrumento para comprender los impactos económicos asociados con su eventual cierre. A diferencia de la mayoría de las herramientas en el proceso de SEAT, tal vez esta herramienta deba utilizarse a nivel nacional, ya que algunas unidades operativas locales no están registradas individualmente por motivos impositivos. También debería utilizarse con la cooperación de contratistas y proveedores.

1B.2 Cuándo se debe usar esta herramienta

Los regímenes impositivos nacionales varían tanto que la guía sobre el cálculo de los pagos al sector público no es prescriptiva. Sin embargo, la intención es identificar todos los pagos netos al sector público, excepto aquellos que sean a cambio de un servicio comercial (como suministro de agua o transporte ferrocarril) de dominio público. Esta sección está basada en la plantilla de minería del informe de la EITI, ya que se trata de un enfoque ampliamente aceptado. La tabla 1B.1 proporciona definiciones resumidas de las diferentes categorías de pagos bajo la EITI. La tabla 1B.2 proporciona una plantilla para informar pagos. Como se puede ver, la tabla 1B.2 está dividida en dos partes: • pagos que están incluidos en el alcance de la EITI; y • pagos adicionales relevantes que no están dentro del alcance de la EITI, pero que pueden ser apropiados para ilustrar la contribución económica total de una operación. Observe que los impuestos deben ser presentados generalmente como aparezcan en cuentas anuales. Por ejemplo, si existe una carga fiscal diferida, debe tratarse de la misma manera en que se registra en la cuenta de pérdidas y ganancias de la operación.

1B.4 Cálculo del empleo Descripción general

El apoyo de Anglo American hacia el proceso de la Iniciativa de Transparencia de Industrias Extractoras (EITI, Extractive Industries Transparency Iniciative) requiere que la empresa reporte ciertos pagos (por ej., a gobiernos) anualmente de todos los países participantes(2) a nivel nacional. Se pueden actualizar otros requisitos de información de esta herramienta cada vez que se prepare un informe de SEAT.

Las siguientes secciones brindan asesoramiento sobre cómo calcular cada categoría de empleo. Todos los empleos deben expresarse como equivalentes a tiempo completo (FTE, full-time equivalents) de un año. Un trabajo a tiempo completo es aquel que ocupa a empleados por treinta horas o más por semana(4). Por lo tanto, cada uno de los siguientes ejemplos de empleo constituye un año de empleo FTE:

Los equipos de SEAT probablemente precisen de la ayuda de las funciones de Finanzas, Compras y Recursos Humanos para completar esta herramienta.

• un miembro del personal que trabaja con un contrato permanente de cinco días a la semana de jornada laboral completa o aquellos que cumplen patrones de turnos de tiempo completo;

1B.3 Cálculo de pagos al sector público Esta sección puede utilizarse para informar pagos e ingresos en respuesta a la EITI, cuyo objetivo es aumentar la transparencia en el sector de extracción en economías dependientes de los recursos(3).

• dos miembros del personal de tiempo parcial, en el cada uno de ellos trabaja dos días completos a la semana durante todo el año; • cuatro miembros del personal por temporada o casuales que trabajan durante cinco días completos a la semana, pero sólo durante tres meses al año.

(1) Los cálculos deben llevarse a cabo cuando se realiza la evaluación de SEAT. Si existe un cambio importante en los niveles de empleo durante el periodo de la evaluación de SEAT, describa la naturaleza del cambio. (2) www.eiti.org/countries. (3) La EITI fija un estándar global de transparencia en los sectores de petróleo, minería y gas. Esta coalición entre los gobiernos, las empresas y la sociedad civil se esfuerza para que los recursos naturales beneficien a todos, al proporcionar un estándar para que las empresas publiquen lo que pagan y que los gobiernos informen lo que reciben.

(4) Nota: Debido a que la atención está en la cantidad de personas empleadas (y no en la cantidad de horas trabajadas), una persona que trabaje durante una semana de 45 horas constituirá un trabajo. Se toma la cantidad de treinta horas como el mínimo para considerarlo como un trabajo de tiempo completo.


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Se registran las tres categorías de empleo (directo, indirecto e inducido), debido a que, particularmente, las funciones de tercerización o subcontratación pueden dar la impresión de que el empleo generado por las empresas de Anglo American está decayendo, mientras que simplemente puede haber sido subcontratado. El énfasis está puesto en el empleo generado en el país que alberga la operación. Por lo tanto, excluya el empleo indirecto o inducido creado en el extranjero. La figura 1B.1 resume, en forma de gráfico, los tipos de empleos que deben incluirse y se proporciona, a continuación, una definición práctica de cada tipo de empleo. Si los empleados no son de las comunidades cercanas a la operación, es importante identificar de dónde provienen.

2. Empleo indirecto

También es útil presentar tendencias de empleo, por lo tanto, si es posible, proporcione estimativos del presente, de hace cinco y diez años y de los próximos cinco y diez años (estos estimativos pueden ser más aproximados).

• Un contratista de construcción que proveyó de 100 trabajadores durante un período fijo de seis meses habría creado el equivalente a 50 trabajos de tiempo completo a partir de la clientela de la operación ese año.

Tipos de empleo

• Un proveedor que emplea a 500 empleados y que vende 10 por ciento de su producción en un año a la operación también habría creado el equivalente a 50 trabajos de tiempo completo a partir de la clientela de la operación.

El empleo incluye lo siguiente: 1. Empleo directo de empresas de Anglo American (aquel personal que se encuentra en la nómina y contratistas que están basados permanentemente en el sitio). 2. Empleo indirecto en la región, que comprende: –e mpleados de contratistas externos que trabajan en la operación (es decir, aquel personal en las nóminas del contratista, que se emplea para ejecutar contratos en la operación); –e mpleados que trabajan para los proveedores de la operación y todo proveedor de un contratista o subcontratista cuyo empleo esté atribuido a negocios generados por la operación de Anglo American; y –e l empleo generado en la región por las actividades de Inversión Social Corporativa (CSI, Corporate Social Investment), incluido el desarrollo de negocios locales. 3. Se estima que el empleo inducido es generado por los gastos realizados por los empleados directos e indirectos, como los realizados en servicios locales (por ej. tiendas, transporte y servicios públicos). 4. Juntas, estas tres categorías establecen la cantidad total de personas que dependen de la operación de Anglo American para su subsistencia.

1.Empleo directo Los empleados directos son aquellos que las empresas del grupo Anglo American emplean, más aquellos contratistas que se encuentran basados permanentemente en el sito, como los empleados de seguridad o de abastecimiento de comidas y bebidas. El total es simplemente la cantidad de individuos que se encuentran permanentemente en el sitio, expresado como equivalentes de tiempo completo. Esta información debe estar disponible por parte de los departamentos de personal / recursos humanos y, en el caso de contratistas, por parte de compras o seguridad del sitio (quienes pueden proporcionar pases). También es importante registrar de donde provienen los empleados, incluidos aquellos de otras regiones del país que alberga la operación y expatriados.

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Como se advirtió anteriormente, los empleados indirectos son aquellos que trabajan para los proveedores y contratistas externos de la operación, pero cuyo empleo depende de la clientela generada por la operación. También incluye todo trabajo creado a través de la actividad (CSI). Si el proveedor trabaja para otras operaciones de Anglo American, dichas operaciones lo calcularán por separado.

Empleo indirecto en la Cadena de Abastecimiento No es necesario que los empleados de los proveedores o los contratistas trabajen permanentemente en la operación para que se cuente su empleo. Por ejemplo:

Los proveedores y contratistas deben suministrar esta información. Si una parte del trabajo se subcontrata a otras empresas, se deben completar cálculos similares para esas empresas. Es útil registrar la proporción de empleo indirecto que se retiene “de manera local”. Consulte la Herramienta 2A: descripción del área local para obtener asesoramiento sobre cómo evaluar una “zona de influencia”. La tabla 1B.3 resume cómo calcular el empleo de proveedores y contratistas. Si la operación tiene contratistas o proveedores de gran tamaño quienes, a su vez, contratan gran parte de su trabajo a otras empresas, se les debe solicitar que proporcionen datos relevantes. Al recolectar esta información, se debe adoptar un enfoque de muestreo. Se debe contactar a una cantidad representativa de proveedores que cubra un mínimo del 20 por ciento del gasto de la operación. La cantidad debe ser representativa en términos de tipo de proveedor, información geográfica, tamaño de la compra y habilidades requeridas. Luego, se debe consolidar la información obtenida para que refleje el gasto total. No es necesario contactarse con todos los proveedores, ya que este sería un trabajo muy arduo. Se proporciona un ejemplo de cómo puede llevarse esto a cabo en el Cuadro 1B.1.

Tabla 1B.1 Pagos del “Alcance Uno” de EITI Flujo de beneficios del alcance 1

Referencia de la plantilla de informe

Descripción adicional

Impuestos sobre las ganancias

i

Impuestos gravados sobre las ganancias de una empresa minera integrada.

Regalías

ii

Los acuerdos de regalías diferirán entre los regímenes de los gobiernos que alberguen la operación. Los acuerdos de regalías pueden incluir la obligación de que la empresa disponga de toda la producción y pague sobre una proporción de las ventas. Estos pagos de “regalías” deben incluirse en la Sección 1(c) de las Plantillas de Informes. Si el gobierno que alberga la operación posee un interés más directo en la producción subyacente y realiza acuerdos de venta independientemente del titular de la concesión, estas “regalías” son más similares a derechos sobre la producción del gobierno anfitrión y deben informarse en la EITI de las Plantillas de Informes.

Honorarios por licencia, alquiler, admisión y otras consideraciones de licencias o concesiones

iii

Pagos al gobierno anfitrión o a empresas nacionales estatales por: • aceptación o inicio de la exploración o por la retención de una licencia o concesión (honorarios por licencia / concesión); • realización de trabajo de exploración o de recolección de datos (honorarios por admisión). Estos serán realizados probablemente en la fase de preproducción; y • alquiler de la concesión o área de licencia.

Títulos de producción de los gobiernos anfitriones

iv

Se trata del porcentaje de la producción total del gobierno anfitrión. Este título de producción puede transferirse directamente al gobierno anfitrión o a la empresa nacional estatal. Este flujo puede ser en especie o en efectivo. Si el gobierno anfitrión posee un interés más directo en la producción subyacente y realiza acuerdos de venta independientemente del titular de la concesión, estas “regalías” son más similares a derechos sobre la producción del gobierno anfitrión y deben informarse en las Plantillas de Informes de la EITI.

Título de producción de la empresa nacional estatal

v

Se trata del porcentaje de la producción total de la empresa nacional estatal. Este título de producción se deriva de la participación accionaria de la empresa nacional estatal. Este flujo puede ser en especie o en efectivo.

Bonificaciones (como firma, descubrimiento, producción)

vi

Pagos relacionados con bonificaciones para y en consideración de:

Dividendos

vii

Los dividendos se pagan al gobierno anfitrión como si fuera un accionista de la empresa, en relación con acciones y toda distribución de ganancias en relación con toda forma de capital que no sean deudas o fondos ajenos.

Otros beneficios significativos para los gobiernos anfitriones

viii

Estos flujos de beneficio incluyen:

• premios, concesiones y transferencias de los derechos de extracción. • logro de ciertos niveles de producción o ciertos objetivos. • descubrimiento de reservas / depósitos minerales adicionales.

• otros impuestos que se gravan sobre la renta, la producción, las ganancias de capital, las ventas, las exportaciones o ganancias de empresas, aduana. • otros acuerdos del tipo de regalías. • derechos de importación. • impuestos de retención relativos a dividendos, tarifas por servicios técnicos / de atención. • honorarios por inscripción. • derechos de estampado. • gravámenes ambientales.


13

14


Impuestos sobre las ganancias

Regalías

1a)

1b)

iv, v, viii

Dividendos

Otros pagos a los gobiernos anfitriones (especificados e incluidos como pagos realizados a través de derechos sobre la producción y otros acuerdos del tipo de regalías):

1e)

1f)

Impuestos sobre la renta pagados en nombre de los trabajadores

Aportes de seguridad social a organismos públicos

Cualquier otro pago, como gravámenes por capacitación (especifique)

2a)

2b)

2c)

Volumen Total

Excluya pagos a autoridades públicas a cambio de un servicio comercial (por ej. transporte ferrocarril o adquisiciones de energía, si es realizada a generadores estatales)

Flujos de beneficios / pagos adicionales que deban incluirse en los estudios de SEAT

2

Pagos externos a EITI

• Derechos de estampado / honorarios de inscripción corporativa

• Ventas no recuperadas, valor agregado o impuestos por consumo

• Cargos de los recursos naturales, como cargos por extracción de agua o permisos de emisiones

• Tarifas por servicios técnicos (por ej. tarifas de inspección)

• Intereses pagados a los gobiernos anfitriones

• Impuestos del automotor y aranceles sobre el combustible

• Impuestos sobre la propiedad

• Impuestos de retención relativos a dividendos

• Derechos de importación / exportación

vii

Bonificaciones por firma y producción

1d)

vi

Honorarios por licencia, alquiler, admisión y otras consideraciones de licencias / concesiones

iii

ii

i

Ref. de la tabla 1B.1

1c)

• En especie (especifique)

• En efectivo

Flujos de beneficio de empresas estatales nacionales e internacionales

Categoría

1

Pagos cubiertos por la EITI

Ref. de línea

Tabla 1B.2 Plantilla de informe de pagos a autoridades públicas

Nacional

Valor Regional

Local

Figura 1B.1 Límites de los estimativos de empleo que deben incluirse en SEAT

Empleados de la empresa Contratistas permanentes en el sitio

Trabajos de la cadena de abastecimiento extranjera

Trabajos externos, dentro del país, de la cadena de abastecimiento

Trabajos creados dentro del país por el gasto de los empleados

Trabajos creados en el extranjero por el gasto de los empleados

Límites de los estimativos de empleo incluidos en SEAT

Trabajos directos Trabajos indirectos Trabajos inducidos

Trabajos internacionales: NO se incluyen Tabla 1B.3 Cómo calcular empleo indirecto en la cadena de abastecimiento

Nombre del contratista / subcontratista / proveedor

(a) Cantidad de personal NO permanente en el sitio(1) (2)

Cantidad de personal externo (b) Cantidad total de empleados de la empresa(1)

(c) Porcentaje de negocios con la operación

(d) Total de empleados externos (b x c)

(e) Total de empleados indirectos (a + d)

(f) Porcentaje de empleo local

Notas: (1) Las cantidades de personal deben expresarse como equivalentes a tiempo completo. (2) El personal permanente en el sitio debe contarse como empleados directos.

Cuadro 1B.1 Ejemplo de evaluación de un proveedor para calcular empleos indirectos La mina X obtiene productos por un valor de $10 millones en el año A. En total, la mina le compra a 100 proveedores, con contratos de valores que van desde $1.000 a $1 millón en el año A. La mina evalúa la lista de sus proveedores y selecciona a ocho, cada pareja de proveedores se encuentra dentro de las siguientes categorías: de menos de $1.000, $1.001 a $10.000, $10.001 a $100.000 y $100.001 a $1.000.000. El valor total de los proveedores seleccionados llega a $2 millones. La mina luego contacta a estos ocho proveedores y completa la Tabla 1C.1 con los datos relevantes. Dentro de esta muestra, la mina detecta que se emplean 50 personas. Ya que la muestra era igual al 20 % del valor total, la mina estima que crea un empleo indirecto de 250 (50 multiplicado por 5) personas a través de las compras.

En algunos casos, los proveedores tal vez no deseen cooperar por razones como la confidencialidad comercial. Si no se puede garantizar fehacientemente que la información se mantendrá bajo la más absoluta confidencialidad, se puede utilizar el siguiente enfoque alternativo para estimar el empleo indirecto:

• Identifique el volumen anual de ventas del proveedor utilizando la información publicada en sus cuentas (esta información debe ser pública). • Identifique el empleo total del proveedor utilizando los informes anuales de la empresa, sitios web, etc. • Calcule el volumen de ventas por trabajo dividiendo el volumen de ventas total por el empleo total. • Divida el tamaño del gasto de la operación con esa empresa por la cifra del volumen de ventas por trabajo para obtener un estimativo del empleo generado a partir de la clientela de la operación. Este método debe utilizarse como último recurso y sólo con proveedores significativos. En algunos casos, puede resultar difícil obtener esta información, especialmente si la empresa no está catalogada públicamente. Tal vez sea necesario completar una cantidad de proveedores de muestra antes de poder finalizar la lista de muestra. Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos

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Empleo indirecto en iniciativas de CSI La identificación de la cantidad de trabajos generados por las iniciativas de CSI es un proceso simple de cuatro pasos: 1. Identifique la cantidad de beneficiarios del proyecto. Estos pueden ser empleados del proyecto o aquellos que derivan su empleo o subsistencia de la asistencia provista por el proyecto. 2. Identifique el porcentaje promedio de empleo o ingreso de los empleados o beneficiarios (en el caso de proyectos de creación de ingresos) que se deriva del proyecto. Puede que sea necesario entrevistar a los empleados / beneficiarios para obtener esta información. 3. Calcule la contribución de la operación para establecer y mantener el proyecto. Esto puede incluir las contribuciones en especie (por ej. tierra, tiempo, etc.). Para asegurarse de que la respuesta esté equilibrada, la operación debe intentar ponerse de acuerdo sobre esto con otros socios del proyecto, incluidos los beneficiarios.

4. Cantidad total de personas sustentadas por la operación En algunos contextos, será útil conocer la cantidad total de personas sustentadas por una operación. Esta cantidad puede calcularse si se conocen las siguientes variables: 1. El empleo total que una operación crea (la suma del empleo directo, indirecto e inducido, como se calculó anteriormente). 2. Tamaño promedio familiar (consulte la Herramienta 2A: descripción del área local). 3. El porcentaje promedio del ingreso familiar derivado del empleo creado por Anglo American. Puede que sea necesario llevar adelante una simple encuesta de muestra entre los trabajadores para obtener esta información (las respuestas pueden variar entre los diferentes tipos de trabajadores). Se puede utilizar el cálculo de la Figura 1B.2 para calcular la cantidad de personas que dependen de la operación.

4. Calcule el equivalente de trabajos a tiempo completo, utilizando la fórmula esquematizada en la Tabla 1B.4 a continuación:

3. Empleo inducido En los países desarrollados, se espera que los multiplicadores de empleo inducido estén muy por debajo del 100 por ciento (de 5 a 20 por ciento es un intervalo más habitual), con valores en ingreso medio y economías de transición que estén en algún lugar intermedio. El gobierno, los economistas académicos o las asociaciones comerciales podrían proporcionar una guía relevante a un país o sector.

Figura 1B.2 Ecuación para calcular la cantidad de dependientes

Empleo total

Tamaño promedio familiar

Porcentaje del ingreso familiar derivado del empleo creado por Anglo American

Cantidad total de personas que dependen de la operación de Anglo American para su subsistencia.

Tabla 1B.4 Cómo calcular la contribución de Anglo American al empleo de las iniciativas de CSI

Nombre del proyecto de CSI

(a) Cantidad de beneficiarios del proyecto

(b) Porcentaje promedio del ingreso de los beneficiarios derivado del proyecto

1. 2. 3. ...

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(c) Contribución de Anglo American en el establecimiento del proyecto (porcentaje)

(d) Trabajos equivalentes a tiempo completo atribuidos a los CSI de Anglo American (a x b x c)

1B.5 Cálculo de compras locales y nacionales Descripción general El dinero que gastan las operaciones de Anglo American en compras a la economía local puede ser considerable. Por lo tanto, las compras pueden impulsar la producción local y promover el desarrollo de cadenas de abastecimiento. Para obtener asesoramiento sobre cómo impulsar esta iniciativa, consulte la Herramienta 5B: compras locales. Algunos de los sectores que pueden beneficiarse de esta manera con las operaciones mineras incluyen los servicios públicos, la construcción, las industrias, los abastecedores de alimentos, los hoteles, los restaurantes, el transporte terrestre, ferrocarril y aéreo, los bancos y las empresas de seguros. Al igual que con el empleo, es útil tener un panorama de cómo ha cambiado el gasto por compras y cómo se espera que continúe evolucionando. Por lo tanto, intente calcular cifras de hace diez y cinco años, y de los próximos cinco y diez años. Al igual que con el empleo, se pueden realizar estimaciones más aproximadas para esos años que para el año en curso, si no existen datos disponibles.

Perfil de una cadena de abastecimiento Proporcione una descripción breve de la cadena de abastecimiento contestando las siguientes preguntas. Los departamentos de compras o cuentas de la operación deben proporcionar esta información: 1. ¿Cuántos proveedores hay en total, tanto nacionales como internacionales? 2. ¿Cuál es el gasto anual con estos proveedores externos? 3. ¿Cuántos de estos proveedores tienen base nacional (localmente / nacionalmente)? 4. ¿Es el propietario del proveedor un accionista o propietario en desventaja o que hayan estado previamente en desventaja? 5. ¿Compra la operación de proveedores que conformen una muestra representativa de la comunidad local (en términos de sexo, origen étnico, religión, etc.)?

Valor de las compras locales y nacionales Se debe contactar a una muestra de proveedores nacionales. La cantidad debe ser representativa en términos de tipo de proveedor, información geográfica, tamaño de la compra y habilidades requeridas. Luego, realice los siguientes pasos: 1. Calcule el valor total de las compras realizadas a estos proveedores. Los departamentos de la cadena de abastecimiento o cuentas debe proporcionar esta información. 2. Establezca contacto con cada proveedor para evaluar qué proporción de estas compras se relaciona con la actividad económica que se lleva a cabo en la localidad o país que alberga a la operación. Para definir el área local, consulte la guía sobre la zona de influencia en la Herramienta 2A: descripción del área local. Por ejemplo, los combustibles importados tendrán un porcentaje de contenido local muy bajo, mientras que los alimentos cultivados localmente tendrán un porcentaje muy alto. Tenga en cuenta que las direcciones de facturación a menudo son una indicación deficiente del lugar donde se lleva adelante la actividad económica. 3. El valor de la muestra multiplicado por el porcentaje de contenido local / nacional le dará el valor del contenido local / nacional en la muestra. 4. Redondee esta muestra para calcular el valor total de las compras realizadas localmente / nacionalmente (asumiendo que la muestra representa de manera precisa a la cadena de abastecimiento nacional). Por ejemplo, si se calculó el valor de las compras de un tercio de los proveedores nacionales, entonces debe multiplicar el valor de la muestra por un factor de tres para obtener el valor total de las compras nacionales.

Proyectos de desembolso de capital Los principales proyectos de capital involucran compras significativas. Si se planean inversiones, describa la escala del desembolso y de dónde se adquirirán los servicios de construcción y los bienes de capital. Si hay datos disponibles, utilice un proceso similar al descrito anteriormente. Si no los hay, se debe proporcionar una descripción más cualitativa de la inversión, que incluya el valor de las obras, la cantidad de personas que se emplean y la fuente de proveedores de construcción y bienes de capital.

Tabla 1B.5 ¿Qué suministros se compran y de dónde?

N.º

Artículo

Valor aproximado (US$ / año)

Lugar de compra empresa

ubicación

¿Proveedor en desventaja?*

Contenido local (Porcentaje)

1. 2. 3. 4. etc. * En el contexto de Sudáfrica, esto incluiría compras a empresas del Fortalecimiento Económico de la Población Negra (BEE, Black Economic Empowerment).


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1B.6 Cálculo de las contribuciones a la economía nacional Proyectos de desembolso de capital Se define el valor agregado como:

Pagos totales a empleados

+

Impuestos y regalías desembolsados a gobiernos u otros

+

Todas las devoluciones a proveedores de capital (incluidos los pagos de interés, las ganancias pagas a socios y las ganancias retenidas en el negocio por inversión y reemplazo de bienes devaluados)

Sin embargo, algunos elementos del valor agregado no permanecen en la economía que nos alberga, incluidos: • salarios repatriados de personal expatriado y trabajadores migrantes (los departamentos de Recursos Humanos o de Nómina pueden proporcionarle un cálculo aproximado de los salarios totales que se repatrían hacia otros países, o bien deberá realizar una simple encuesta a una muestra de los trabajadores extranjeros); • todo honorario de gestión pagado a sedes corporativas en el exterior; • intereses pagos a bancos extranjeros; y • ganancias / dividendos pagados a propietarios / socios con base en el exterior. Por lo tanto, esos pagos deben deducirse del cálculo del valor agregado total, para así presentar la proporción del valor agregado retenido dentro del país que alberga la operación, muchas veces llamado Valor Agregado Retenido.

Contribución al PBI a nivel regional o nacional Para calcular la contribución de la operación al PBI, siga estos dos simples pasos: 1. Averigüe el PBI de la economía anfitriona para el año fiscal más reciente. Este dato puede obtenerse de estadísticas nacionales o del sitio web www.unstats.un.org/unsd/ snaama/SelectionQuick.asp. a. Seleccione el país o la región en que se encuentra. b. Seleccione “GDP, at current(1) prices – national currency” (PBI, a precios actuales: moneda nacional). c. Seleccione el año más reciente. d. Haga clic en el botón “Submit” (Enviar). 2. Divida el valor agregado retenido (descrito anteriormente) por el PBI para obtener el porcentaje de contribución de la operación al PBI. En grandes economías o países desarrollados, es probable que la contribución de una operación al PBI sea muy pequeña. Sin embargo, en las regiones anfitrionas o en economías en desarrollo, el impacto de algunas operaciones más grandes puede ser significativo.

(1) Esto se debe a que se realizarán comparaciones con valores financieros actuales relativos a la operación. No utilice el valor de PBI con los nombres “PPP US$” o “PPP”.

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Contribución a las exportaciones Para calcular la contribución neta de la operación a las exportaciones (o balanza comercial) del país anfitrión, lleve a cabo los siguientes cuatro tareas. Este cálculo, sin embargo, no es una medida relevante si la producción de una operación está orientada principalmente a cumplir con la demanda nacional.

Tarea 1: Identificar el valor de las exportaciones de su operación Identifique el valor de la producción de la operación que se exportó en el año fiscal más reciente. Los departamentos de cuentas o ventas contarán con esta información.

Tarea 2: Identificar y restar el valor de las importaciones adquiridas por la operación para obtener las exportaciones netas de la operación. Reste el valor de las importaciones adquiridas por la operación (utilice los datos obtenidos al calcular el total de compras nacionales en la Sección 1B.5) del valor de exportaciones (identificado anteriormente en la Tarea 1) para obtener una cifra de exportaciones netas de la operación.

Tarea 3: Identificar las exportaciones totales del país que alberga la operación La información del valor de las exportaciones de bienes y servicios del país generalmente puede encontrarse realizando una simple búsqueda en Internet utilizando el nombre del país y los términos “estadísticas de comercio”. Aparecerán fuentes de datos relevantes del país. Los datos más confiables son los publicados por los departamentos gubernamentales. Como alternativa, la base de datos de informes y estadísticas de la Organización Mundial del Comercio (OMC) proporciona información detallada de las exportaciones de la mayoría de los países www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm.

Tarea 4: Calcular las exportaciones netas de la operación como porcentaje de las exportaciones totales del país que alberga la operación Finalmente, divida el valor de las exportaciones netas de la operación (como se calculó en la Tarea 2) por las exportaciones nacionales totales (como se obtuvo en la Tarea 3) para obtener el porcentaje de las exportaciones del país que alberga la operación que aportan las exportaciones de la operación. Si es posible, también presente datos históricos de los últimos cinco y diez años y un estimativo aproximado de los próximos cinco y diez años.

Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes 1C.1 Objetivos

Cuadro 1C.1 Definición de la CSI

Las iniciativas de Inversión social corporativa (CSI, Corporate Social Investment) forman parte del programa más amplio de entrega de beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic benefit delivery) de Anglo American. Las intervenciones de SEBD están apuntadas a la funciones empresariales centrales y no centrales: las iniciativas de CSI forman parte de las funciones no centrales de Anglo American y representan un compromiso con el ascenso de comunidades cercanas y que envían mano de obra. Se brinda una definición sobre la CSI en el Cuadro 1C.1. El objetivo de esta herramienta es guiar a las operaciones a través de una evaluación de alto nivel de la efectividad y la adecuación de las iniciativas de CSI. Esta evaluación le permitirá al personal de Anglo American identificar si la CSI existente puede mejorarse, dado que le agrega mayor valor tanto a los beneficiarios como a la operación de Anglo American. La adecuación y efectividad de las iniciativas de CSI existentes se evalúan según los criterios en las siguientes categorías(1): a) Planificación, diseño e implementación. b) Compromiso y comunicación con los stakeholders. c) Implementación, control y evaluación. Estas categorías y criterios asociados están apoyados por un compromiso de asegurar iniciativas de CSI sostenibles y significativas. Mientras que la Herramienta 1C guía sobre la evaluación de iniciativas de CSI existentes, las herramientas del Paso 5 proporcionan asesoramiento sobre el desarrollo de nuevos proyectos de CSI y también pueden servir como motivaciones para mejorar las iniciativas de CSI existentes.

1C.2 Cómo utilizar esta herramienta Esta herramienta puede utilizarse al principio de la fase de evaluación. Sin embargo, la comprensión de la adecuación y efectividad de las iniciativas de CSI existentes puede requerir una comprensión más detallada de las necesidades de la comunidad antes de poder completar la evaluación. Parte de esta información puede recabarse durante la participación de los stakeholders. Los enfoques tradicionales sobre las evaluaciones de las necesidades de la comunidad (que pueden resultar en una larga lista de “necesidades” y “deseos”) se reemplazan cada vez más con enfoques que estimulan a las comunidades a adueñarse de la identificación de sus necesidades y de los procesos de planificación. Esto se realiza a través de enfoques participativos que guían a las comunidades a través de lo siguiente:

El Social Way define a las iniciativas de CSI como contribuciones (monetarias, de tiempo del personal o de regalos en especie) que aportan beneficios a las comunidades además de las actividades principales de una operación. Estas contribuciones generalmente se realizan a los stakeholders asociados con las operaciones de negocio, que van de stakeholders locales a nacionales e internacionales. Estas inversiones generalmente se apuntan a atender necesidades de las comunidades objetivo seleccionadas. El alcance de estas actividades va desde actividades filantrópicas (p. ej. donaciones a caridades) para atender problemas sociales en las comunidades objetivo, hasta iniciativas corporativas en la comunidad objetivo que apoyen directamente las necesidades y el éxito de Anglo American (p. ej. desarrollo de habilidades entre los residentes locales con propósitos de empleo). Sin embargo, las definiciones sobre qué constituye CSI variarán de país en país, dependiendo de las percepciones de los stakeholders y las normas de operación locales. Así, una iniciativa de CSI en un país (p. ej. provisión de atención médica a los trabajadores) puede ser una práctica comercial estándar o formar parte de los permisos de planificación de una operación (p. ej. medidas de mitigación) en otro país. Para obtener más información sobre las definiciones de la CSI, la contabilidad de gestión y el tiempo del personal, y regalos en especie, consulte el Paquete de informe financiero anual de Anglo American.

• el trabajo en sociedad (con compañías, sociedades civiles, el gobierno, etc.) para definir una visión conjunta de las prioridades de desarrollo, y • la identificación de los recursos y habilidades existentes que pueden aprovechar para la implementación de esta visión sobre la sociedad con actores clave, según se requiera. Este enfoque es clave para asegurar el compromiso y la responsabilidad de la comunidad con los resultados de la CSI. La Tabla 1C.1 esquematiza un cuestionario de autoevaluación que está diseñado para evaluar la efectividad (y calidad) de las iniciativas de CSI, independientemente del tamaño del área de enfoque. La autoevaluación está dividida en dos secciones:

1.Sección A: Cartera de iniciativas de CSI Esta sección incluye temas que pueden aplicarse para la gama completa de iniciativas de CSI en la operación.

2. S ección B: Iniciativas de CSI individuales En esta sección, las preguntas corresponden a iniciativas de CSI específicas de su operación. Esta parte de la evaluación de CSI, por lo tanto, debe completarse de proyecto en proyecto.

(1) Estos criterios están basados en el trabajo de la IFC sobre la valoración de las iniciativas comunitarias (consulte www.commdev.org/content/document/detail/2596/).

Herramienta 1C: evaluación de iniciativas de inversión social corporativa existentes

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Para cada pregunta, el abanico de posibles respuestas será: • no hay alineación con el requerimiento (1) • alineación mínima con el requerimiento (2) • alineación moderada con el requerimiento (3) • alineación total con el requerimiento (4), y • no corresponde / no sabe (n / c). La lista de preguntas debe utilizarse como guía para identificar oportunidades para mejorar las iniciativas de CSI existentes, o para aquellas iniciativas de CSI que no son apropiadas. Sin embargo, la salida de una iniciativa debe realizarse de manera tal que los impactos sobre los beneficiarios se minimicen a través del desarrollo de una estrategia de sustentabilidad desde el inicio. Al evaluar las iniciativas de CSI existentes, se debe hacer referencia a las Políticas de inversión social, donaciones y patrocinio de la unidad de negocios(1). El propósito de esta política es asegurarse que los recursos de desempeño social se utilicen de manera eficiente, efectiva, segura, sostenible y ética. No puede asumirse que las iniciativas de CSI sí producirán resultados positivos simplemente porque ésa es la consecuencia deseada. Algunas consideraciones clave sobre estas políticas son: • seguridad y salud, • eficiencia y efectividad, • sustentabilidad, • derechos humanos y • corrupción. Estas consideraciones se incorporan en los criterios de evaluación en la Tabla 1C.1. Aún más, la Política de integridad comercial y los estándares de desempeño estipula los estándares de conducta requerida en cada nivel dentro de Anglo American para combatir cualquier tipo de comportamiento corrupto. Específicamente, los Estándares de desempeño E, G, H e I estipulan los comportamientos y principios esperados con respecto a las iniciativas de CSI, las donaciones de caridad y el patrocinio. El cuadro 5A.1 en la Herramienta 5A: enfoques de la prestación de beneficios socioeconómicos proporciona una lista de factores de riesgo de corrupción, en la medida que se aplican a las iniciativas de CSI y a la SEBD en general.

1C.3 Evaluación de las iniciativas de CSI utilizando los KPI de resultados Otro método para evaluar la efectividad de las iniciativas de CSI es el análisis de los Indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicators) de resultados. Los KPI de resultados indican los resultados cuantitativos que surgen de iniciativas específicas. Anglo American posee requerimientos de informe obligatorios para los proyectos de CSI, y los KPI enumerados en el Cuadro 1C.2 deben informarse si son relevantes a la iniciativa de CSI.

Cuadro 1C.2 KPI de resultados • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Cantidad de instalaciones (o sitios) mejorados / mantenidos Cantidad de instalaciones construidas Cantidad de empleos permanentes respaldados Cantidad de empleos permanentes creados Cantidad de empleos temporarios creados (base FTE anual) Cantidad de empleados socios capacitados Cantidad de miembros de la comunidad capacitados Cantidad de beneficiarios de proyectos educativos Cantidad de beneficiarios de proyectos de salud y bienestar Cantidad de beneficiarios de proyectos de agua e higiene Cantidad de beneficiarios de proyectos deportivos, artísticos, culturales y patrimoniales Cantidad de beneficiarios de proyectos de desarrollo de capacidades Cantidad de beneficiarios con mejores medios de vida Cantidad de beneficiarios con mejor vivienda Cantidad de beneficiarios de proyectos de desarrollo comunitario Cantidad de beneficiarios de proyectos energéticos Cantidad de beneficiarios de proyectos de alivio ante desastres y emergencias Cantidad de negocios creados Cantidad de negocios respaldados Cantidad total de empleados en firmas respaldados en la actualidad Volumen anual de ventas de negocios respaldados en la actualidad Cantidad de nuevos proyectos de subsistencia creados Cantidad de proyectos de subsistencia existentes respaldados Cantidad de casas construidas Cantidad de casas mejoradas o mantenidas Cantidad de proyectos de desarrollo comunitario entregados Toneladas de C02 evitado / disminuido / compensado Energía generada (kWh) por año Energía ahorrada (kWh) por año Longitud de los cursos de agua mejorados / protegidos Extensión de tierra / agua superficial mejorada / protegida (ha) Toneladas de desecho evitado / reutilizado / reciclado

(1) Estas políticas de UN deben cumplir los requerimientos estipulados en la política de Inversión social, donaciones y patrocinio de la unidad de negocio genérica de Anglo American.

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Tabla 1C.1 Disparadores para la evaluación de la propiedad y adecuación de las iniciativas de CSI existentes(1)

SECCIÓN A: Evaluación de la cartera amplia de iniciativas de CSI de una operación

No hay alineación con el requerimiento (1)

Alineación mínima con el requerimiento (2)

Alineación moderada con el requerimiento (3)

Alineación total con el requerimiento (4) y

NO CORRESPONDE / NO SABE (N / C)

Evaluación y Planificación 1. L as iniciativas de CSI demuestran los valores principales de Anglo American: seguridad, cuidado y respeto, integridad, responsabilidad, colaboración e innovación. 2. L a operación ha identificado prioridades gubernamentales a nivel local y nacional. 3. La operación ha identificado problemas, riesgos y oportunidades sociales, ambientales, de salud y de seguridad relativas a proyectos de CSI. 4. L a operación ha llevado a cabo un análisis de los stakeholders. 5. L os resultados de las evaluaciones de impacto social, de salud y ambiental y el compromiso de los stakeholders se utilizan para identificar e informar las iniciativas de CSI. 6. Prácticas éticas, incluidas medidas anticorrupción y consideraciones sobre los derechos humanos, subyacen a las iniciativas de CSI de la operación. Compromiso y comunicación con los stakeholders 7. L os grupos vulnerables identificados (p. ej. mujeres, jóvenes, ancianos, discapacitados, pueblos autóctonos, los pobres) se incluyen en el proceso de compromiso y su aporte se incorpora en el diseño de las iniciativas de CSI de la operación. 8. La operación informa a los stakeholders locales, se compromete, negocia y se asocia con ellos. Implementación, control y evaluación 9. Se implementan proyectos a través de organizaciones confiables y con reputación que poseen registros comprobables de entrega en proyectos y programas similares. 10. Las iniciativas de CSI incluyen procesos de control y revisión, incluidos los KPI estándar de entradas y salidas de Anglo American, hitos acordados y evaluaciones postfinalización. 11. Las iniciativas de CSI incluyen una estrategia clara para el éxito de Anglo American, que todos los stakeholders comprendan.

(1) Estos criterios están basados en fuentes que incluyen el trabajo de la IFC sobre la valoración de las iniciativas comunitarias (consulte www.commdev.org/content/document/detail/2596/).


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SECCIÓN B: Evaluación de proyectos y programas de CSI individuales

Alineación No hay Alineación Alineación moderada alineación total con el mínima con el con el con el requerimiento requerimiento requerimiento requerimiento (4) y (2) (3) (1)

Evaluación y Planificación 12. La iniciativa de CSI se enfoca en beneficiarios que no pertenecen a Anglo American (es decir, trasciende a los empleados). 13. Un proceso de evaluación de necesidades minucioso informa la identificación de proyectos / programas. 14. La iniciativa de CSI se desarrolla en sociedad con stakeholders locales de relevancia para garantizar el dominio local y para desarrollar las capacidades locales. 15. Los riesgos sociales, ambientales, de salud y de seguridad (tanto directos como indirectos) se consideran durante la planificación de las iniciativas de CSI. Compromiso y comunicación con los stakeholders 16. L os grupos de stakeholders directamente afectados apoyan y participan de la evaluación, planificación e implementación de la iniciativa. 17. La operación comunica con claridad los objetivos y resultados de la iniciativa a los stakeholders relevantes. 18. Si es necesario, se desarrollan indicadores de desempeño específicos del proyecto para el control y la evaluación de la iniciativa de CSI, en cooperación con los stakeholders relevantes. Implementación, control y evaluación 19. Se asignan con claridad los roles y las responsabilidades de la iniciativa de CSI en la operación. 20. Se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para la iniciativa, con cierta contingencia. 21. Se establece un sistema efectivo de control y evaluación para medir los resultados y el impacto de la iniciativa y se utilizan los indicadores clave de desempeño de Anglo American para los proyectos de CSI. 22. Los beneficios que surjan de la iniciativa se distribuyen a los stakeholders relevantes a través de mecanismos justos y transparentes. 23. La contribución de Anglo American se extiende más allá del simple apoyo financiero (p. ej. el intercambio de experiencias, el voluntariado del personal, etc.). 24. Los representantes de los stakeholders locales periódicamente le dan fuerza y proporcionan retroalimentación a la iniciativa de CSI, y sugieren cómo podría mejorarse. 25. La iniciativa de CSI tiene un impacto beneficioso duradero que trasciende la contribución de Anglo American. 22


NO CORRESPONDE / NO SABE (N / C)

PASO 2: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE DESCRIPCIÓN Y COMPROMISO 2.1 Objetivos El Paso 2 contiene herramientas diseñadas para conocer mejor el área local y proporcionar una guía sobre el compromiso de los stakeholders, incluidos: planificación de un proceso de compromiso, identificación de los stakeholders y selección de los métodos correctos de compromiso. El compromiso de los stakeholders permite que las operaciones gestionen relaciones complejas. La comunicación clara, abierta y el compromiso mutuo son el alma de las buenas relaciones. La guía provista en el Paso 2 reúne buenas prácticas de compromiso y comunicación.

2.2 Implementación de las herramientas del paso 2 Las herramientas del Paso 2 son: • 2A: descripción del área local; y • 2B: desarrollo de un plan de compromiso de los stakeholders.

Cuadro 2.1 Requerimientos de información para el paso 2 Descripción del área local: • Contexto geográfico e histórico • Datos demográficos • Contexto sociopolítico • Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders • Relaciones con los stakeholders • Economía, medios de vida y mano de obra • Salud • Educación • Servicios públicos, infraestructura y servicios • Recursos naturales • Factores de seguridad y molestia • Seguridad Compromiso de los stakeholders • Un plan bien desarrollado de compromiso de los stakeholders que incluya una selección de métodos de compromiso adecuados (basados en las preferencias de los stakeholders con respecto a canales de compromiso y comunicación). • Una descripción de los stakeholders que indique problemas e inquietudes clave.

Aunque la Herramienta 2A precede a la herramienta de compromiso de los stakeholders (Herramienta 2B), se asume que la información sobre el área local surgirá del proceso de compromiso. Así, la Herramienta 2A puede implementarse paralelamente con la Herramienta 2B. Al finalizar el Paso 2, se deben establecer los problemas y la información esquematizada en el Cuadro 2.1.


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Herramienta 2A: descripción del área local 2A.1 Objetivos El objetivo de esta herramienta es ayudar a brindar información sobre el área local, como así también de los problemas nacionales o regionales que tienen influencia sobre las condiciones locales. La información inicial recogida debe: • crear un perfil socioeconómico del área local que pueda controlarse y actualizarse con el tiempo, y que pueda utilizarse para generar cambios e impactos en el área local; • confirmar problemas e impactos socioeconómicos asociados con la operación; • identificar riesgos que deben gestionarse (para la comunidad y para la operación); e • identificar los principales problemas y oportunidades de desarrollo en el área local. Los datos recopilados en la herramienta se utilizarán para confeccionar el Plan de Gestión Social (SMP, Social Management Plan) anual y la estrategia de prestación de beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic benefit delivery). La recopilación de información para describir y comprender el área local puede realizarse accediendo a la información existente (fuentes secundarias) o consultando directamente con los stakeholders o las organizaciones relevantes (fuentes primarias). 2A.2 Cuándo se debe utilizar la herramienta La descripción del área local debe realizarse tanto antes como durante el compromiso de los stakeholders. La información que puede recolectarse fácilmente de fuentes secundarias (por ej. datos de censos) debe cotejarse y analizarse previo al compromiso, en especial para proporcionar a la operación la información necesaria para que esta diseñe un proceso de compromiso apropiado. Por ejemplo, los niveles de alfabetismo y los idiomas utilizados en las comunidades afectadas deben reflejarse en el proceso de compromiso. Si la información no se encuentra disponible en fuentes secundarias, debe recogerse a través del compromiso de los stakeholders. El compromiso también debe utilizarse para comprobar los datos secundarios y asegurarse de que estén actualizados y que reflejen las condiciones locales. La descripción del área local debe completarse previo al Paso 3 y al Paso 6 del proceso de SEAT, cuando se evalúan los problemas e impactos y se desarrollan medidas de gestión.

2A.3 Definición de la zona de influencia La zona de influencia es un área en la que pueden ocurrir los impactos directos e indirectos atribuibles a una operación. Normalmente, la zona de influencia es:

3. extensiva a los problemas e impactos socioeconómicos, como también a los problemas e impactos asociados con otras disciplinas (por ej., medio ambiente, salud y seguridad). Es importante definir la zona de influencia ya que debe utilizarse para determinar las responsabilidades de una operación. También proporciona una guía sobre la zona en la que deben gestionarse los impactos, en la que debe comprometerse a los stakeholders y en la que se implementarán las iniciativas de SEBD. Se deben considerar diversos problemas e impactos socioeconómicos y ambientales al determinar la zona de influencia general. Para cada problema e impacto, se deben determinar los límites de la zona de influencia de la operación de manera independiente y se los debe consolidar en una zona de influencia más general. Cuando realice este ejercicio, tenga en cuenta que la zona de influencia no tiene por qué ser una sola área. También se deben considerar las zonas no adyacentes que compongan la zona de influencia general (por ej., sitios portuarios relacionados o áreas que proveen mano de obra). La zona de influencia se define por el impacto de una operación en el área local. Sin embargo, es igualmente importante comprender aquellos factores externos que tengan impacto sobre la operación y el área local. Estos factores externos pueden tomar muchas formas (por ej., cambios en las políticas de gobierno, elecciones nacionales, campañas de ONG activas, opiniones de stakeholders clave, debates nacionales, etc.) y operar en muchos niveles diferentes (influencias a nivel internacional, nacional y regional). Puede que no sea posible gestionar estos factores externos, pero la anticipación y la comprensión de sus efectos es clave para la gestión de los riesgos o las oportunidades que estas influencias externas puedan tener. Generalmente, la zona de influencia incluye lo siguiente: 1. La zona de impacto físico primario causado por la operación. Esta incluye los sitios primarios y asociados de la operación, la infraestructura gestionada por la mina (incluida la infraestructura de los proveedores y contratistas) e incluye potencialmente elementos como los corredores de transmisión de energía, ductos, rutas de acceso, etc. 2. La zona de impacto físico secundario causado por la operación. Esta incluye las áreas que puedan sufrir impactos ambientales o secundarios de desarrollo (por ej., construcción de parques de proveedores para prestar servicio a la mina). 3. Instalaciones asociadas que no se gestionan como parte de la operación de Anglo American. Estas instalaciones cuyas viabilidades y existencias dependen de la operación, y cuyos bienes y servicios son esenciales para el funcionamiento de la operación, pero que no están gestionadas por Anglo American (por ej., redes de transporte, como rutas y vías).

1. única para cada operación, 2. mayor que la huella real de una operación, y Herramienta 2A: descripción del área local

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4. Las áreas primarias de la operación que proporcionan mano de obra y dinero. Esto reconoce a los pueblos, los asentamientos y las comunidades de los alrededores que serán más influenciadas por el desarrollo y, posiblemente, las áreas más lejanas que puedan proporcionar mano de obra o recibir el gasto de dinero. 5. Los stakeholders y el contexto sociopolítico más amplio que influencia o impacta en la operación. En muchos casos, los stakeholders externos (por ej., los creadores de políticas, las comunidades locales, etc.) y el contexto sociopolítico más amplio puede influenciar o impactar en la operación. El Cuadro 2A.1 proporciona una lista de los problemas que deben considerarse al definir el límite final de la zona de influencia. Si existe una gran superposición entre las zonas de influencia de diferentes operaciones de Anglo American, la gerencia debe considerar coordinar o combinar evaluaciones de SEAT(1).

2A.4 Requisitos de información para describir el área local Al recoger datos para la descripción del área local, es importante distinguir entre los diferentes grupos y subgrupos de stakeholders, para que se comprendan claramente las diferencias. Esto es importante para comprender qué grupos dentro del área local son más vulnerables a cambios e impactos e, igualmente, qué grupos podrán aprovechar al máximo las oportunidades proporcionadas por la operación. Los datos que deben recogerse para la descripción del área local incluyen: • Contexto geográfico e histórico • Datos demográficos • Contexto sociopolítico • Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders • Relaciones con los stakeholders • Contexto político y de autoridad • Economía, medios de vida y mano de obra • Salud • Educación • Servicios públicos, infraestructura y servicios • Recursos naturales • Factores de seguridad y molestia • Seguridad

Cuadro 2A.1 Definición de las zonas de influencia • Mantenga simple el concepto de zona de influencia al comienzo y permita, si es necesario, que se incluya mayor complejidad con el tiempo. En otras palabras, enfóquese en el área o la zona en la que la operación tiene influencia directa y pueda generar una diferencia material. Comience con un área pequeña, pero comprenda el contexto regional más amplio que rodea a la zona de influencia. • Debido a que la zona de influencia debe reflejar los problemas e impactos ambientales, de salud, seguridad y socioeconómicos, es importante que los representantes de departamentos relevantes (por ej., recursos humanos, ambiental, salud y seguridad, finanzas, compras, relaciones con la comunidad) dentro de la operación estén involucrados en la definición de la zona de influencia. • La zona de influencia no tiene por qué ser una sola área; las zonas no adyacentes que componen la zona de influencia general pueden ser importantes. • La zona de influencia puede no ser geográfica y puede incluir stakeholders externos a nivel regional, nacional o internacional que influencien o afecten la operación. • Cuide que la operación no emplee una zona de influencia mayor que la apropiada o significativa. En algunos casos, un problema o impacto puede ser responsabilidad exclusiva de otros actores (por ej., el gobierno). • Consulte los planes de desarrollo del gobierno y los objetivos para el área y considere cómo pueden afectar a la zona de influencia de la operación. • Considere otras iniciativas de Anglo American que puedan afectar a la zona de influencia (como programas de impacto sobre la biodiversidad o proyectos de desarrollo de la empresa Zimele de Anglo American en Sudáfrica). • Considere los vínculos con otros desarrollos u otras empresas en el área que puedan causar un efecto dominó en la zona de influencia, en particular si no existe una operación que pueda gestionar los efectos acumulativos. • Determine la zona de influencia a partir de objetivos de negocio claros (por ej., gestionar los impactos negativos, cumplir con las obligaciones, respaldar el bienestar de los empleados, mantener la licencia social para operar, etc.). • Esté preparado para defender la demarcación de la zona de influencia. Esto es particularmente importante en los contextos de países en desarrollo, en los que los residentes locales pueden ejercer presión contundente para que se los incluya en la zona de influencia de una operación y se los considere en las iniciativas de SEBD. • Considere la legislación del gobierno que dictamina el área de responsabilidad de la operación.

Tipos de datos Los datos comprenden datos primarios y secundarios, y datos cuantitativos y cualitativos, que se definen a continuación: • Los datos primarios se recogen directamente a través del trabajo de campo (por ej., encuestas en los hogares, talleres participativos o análisis de grupos de discusión). • Los datos secundarios corresponden a la información existente (consulte la Tabla 2A.3) recogida con otros propósitos (por ej., datos de censos, libros, artículos de investigación). os datos secundarios nunca deben utilizarse exclusivamente L para describir el área local. La Herramienta 2A proporciona una guía sobre los tipos de datos que deben recopilarse, de dónde se puede obtener esta información y a quién debe consultarse para obtenerla. Además, se deben obtener las perspectivas de Anglo American y las externas sobre los problemas clave.

(1) Se puede considerar la combinación de las evaluaciones de SEAT, si (a) las operaciones están muy cerca y (b) una gran proporción de trabajadores de operaciones relevantes viven en las mismas comunidades.

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Los datos primarios y secundarios pueden ser cuantitativos o cualitativos: • Los datos cuantitativos se expresan en números o estadísticas (por ej., datos de población, disponibilidad de servicios, etc.). Dichos datos derivan generalmente de informes y encuestas estructuradas. • Los datos cualitativos incluyen información como percepciones y actitudes, por ejemplo, hacia los cambios que pueden haber ocurrido en la comunidad, y que no pueden expresarse en números.

2A.5 Preparación de la descripción del área local La Herramienta 2A proporciona una guía sobre dónde se puede obtener estos diferentes tipos de datos: 1. Tabla 2A.1: cuestionario para ayudar a recopilar de datos primarios 2. Tabla 2A.2: ayuda para identificar fuentes de información primaria 3. Tabla 2A.3: ayuda para identificar fuentes de información secundaria Cuestionario para llevar a cabo la recopilación de datos La Tabla 2A.1 esquematiza los datos requeridos para confeccionar una descripción amplia del área local. Este cuestionario está diseñado para utilizarse durante la recolección de datos primarios, pero también puede utilizarse como un indicador del tipo de información requerida de fuentes secundarias. Es importante tener en cuenta que sólo deben recogerse datos relevantes y que el nivel de detalle requerido para SEAT es menor que el requerido para evaluaciones de impacto de nuevos proyectos. De hecho, el propósito del cuestionario no es recoger información estadísticamente válida; más bien, es lograr una comprensión amplia del área local, a partir de la información disponible y retroalimentación de diferentes grupos de stakeholders. Como se señala, esto puede incluir stakeholders a nivel nacional o, incluso, internacional, aunque lograr su compromiso pueda requerir la coordinación con Gobierno y Asuntos Sociales (GSA, Government and Social Affairs) del Grupo o la unidad de negocio. Si se requieren datos primarios estadísticamente válidos, sólo un especialista social calificado debe recogerlos, ya que se requieren habilidades de un profesional (por ej., muestreo riguroso y enfoques estadísticos) para asegurarse de que los datos sean válidos. La facilitación de procesos participativos (por ej., talleres y análisis en grupos de discusión) para obtener datos cualitativos también requiere de personal con experiencia para gestionar dinámicas del grupo y garantizar la participación activa de todos los stakeholders.

• El establecimiento del perfil del área local requerirá una combinación de datos primarios y secundarios; sin embargo, para ciertas preguntas sólo podrán obtenerse datos secundarios. • En algunos casos, la operación puede ya contar con información actualizada sobre la lista completa de temas enumerados en el cuestionario; en dicho caso, no es necesario utilizar el cuestionario completo. • Una pregunta abarcadora (en negrita) introduce cada sección del cuestionario. Esta pregunta proporciona una indicación de la información que se necesita recopilar. A continuación de esta pregunta, hay preguntas más detalladas para cada sección. • Puede extraerse y utilizarse cada sección del cuestionario dependiendo de a quién se compromete y qué sección le es relevante. Por ejemplo, si se le pregunta a un miembro de una asociación comercial, la sección que abarca la economía y los medios de subsistencia locales pueden ser el foco para este stakeholder. • En algunos casos, tal vez no sea posible recoger la lista completa de información enumerada en la Tabla 2A.1. Se debe tomar una decisión con respecto a la cantidad de esfuerzo requerido para completar la brecha frente al valor que la información agregará al proceso de SEAT. • Dependiendo de las sensibilidades culturales locales, puede ser inapropiado seguir ciertas líneas del cuestionario y se deberá apelar a la discreción. • Se espera que se desarrolle la profundidad y la comprensión de los problemas incluidos en el cuestionario a lo largo del proceso de SEAT. En tanto que se logra el compromiso de los stakeholders, el personal de Anglo American debe indagar si existen datos secundarios o información disponibles y actuales para respaldar las respuestas proporcionadas por los stakeholders, que son la fuente de información. La información debe tener referencias claras que demuestren la fuente de la información. Ayuda para identificar fuentes de datos primarios y secundarios La Tabla 2A.2 identifica las fuentes de información primaria e indica qué fuentes pueden ser más útiles en el proceso de SEAT. La Tabla 2A.3 identifica las fuentes de datos para los requisitos de información secundaria.

Al utilizar el cuestionario, tenga en cuenta lo siguiente: • El propósito de la evaluación de SEAT debe comunicarse claramente a los stakeholders. • El cuestionario es sólo una guía general. Las operaciones deben personalizarlo para reflejar las necesidades del área local y de los stakeholders asociados.


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Tabla 2A.1 Desarrollo de un perfil del área local, problemas e impactos Contexto geográfico e histórico ¿Dónde están ubicados los diferentes pueblos / asentamientos en relación con la operación? ¿Cuándo y cómo se desarrollaron? Nombre del asentamiento / pueblo: Nombre de la provincia: Nombre del municipio / distrito: Distancia a la operación de Anglo American:

Nombre:

______ km

Sí

No

Dirección al asentamiento / pueblo desde la operación (N, S, E, O): ¿Qué edad tiene este asentamiento / pueblo? ¿Se desarrolló este asentamiento principalmente como resultado de la operación de Anglo American?

Si la respuesta es afirmativa, explique esa historia. Si la respuesta es negativa, explique las razones por las que se desarrolló (si se conocen).

¿Están bien integrados los diferentes asentamientos en el área local, o tienden estos diferentes asentamientos a ser el hogar de grupos étnicos o socioculturales específicos? Especifique.

¿Ha habido alguna actividad de reubicación en el área local (ya sea desde o hacia el área local)? Si es así, descríbala en términos de grupos y cantidades de personas afectadas, razón por la que ocurrió la reubicación, quién fue responsable de la reubicación y puntos de vista sobre el éxito de la reubicación.

Datos demográficos ¿Cuáles son las principales características de la población del área local? ¿Se produjo inmigración hacia el área local? ¿Cuál es la principal religión y el idioma que se habla? Población total ¿Cuál es la población aproximada del área local? a) ¿Cuál es la cantidad aproximada de hogares en el área local?

b) ¿ Cuál es el tamaño promedio de los hogares en el área local? (Esta cifra se obtiene dividiendo la población por la cantidad de hogares).

Proporcione un desglose de la población total, las cantidades aproximadas de hogares y los tamaños promedio de los hogares de las diferentes comunidades o los asentamientos en el área local.

De la población total, ¿aproximadamente cuántas personas son de sexo femenino y cuántas de sexo masculino? ¿Existe una cantidad significativamente mayor de sexo masculino que de sexo femenino, o viceversa? Si es así, ¿cuáles son las razones?

¿Cuáles son las características de la población con respecto a la edad (por ej., joven / vieja)? ¿Cuáles son las razones de estas características?

¿Ha cambiado la composición de la población en los últimos 5 años (por ej., aumento o disminución de un grupo económico, étnico, social o cultural particular)? Realice una diferencia entre los grupos cuando sea posible.

Aumentó

Disminuyó

¿Cuáles son las razones de estos cambios (por ej., migración a centros urbanos por empleo)?

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Sin cambios

¿Cuáles son las características de estos cambios (por ej., hombres jóvenes que llegan o se van del área en busca de oportunidades de trabajo)?

Si se produjo migración, ¿cómo respondieron ante esto las autoridades locales o proveedores de servicios? ¿Fue efectivo el tratamiento que le dieron a los problemas?

¿Hubo un aumento de presión o una disminución de la demanda de los servicios sociales o recursos naturales debido a un cambio en el tamaño de la población o en los porcentajes de género / edad?

¿Cambió esta proporción a lo largo de un período específico (desde la construcción al presente)? Si es así, ¿cómo?

¿Cómo respondieron las autoridades locales a los cambios en los patrones demográficos? ¿Qué tan efectivas fueron estas respuestas?

Idioma, religión y etnia ¿Cuáles son los principales idiomas que se hablan en el área local (desde la más hablada a la menos hablada, en porcentaje aproximado)? Idioma 1:

Idioma 2:

Idioma 3:

Otro:

%

%

%

%

¿Cuáles son las principales religiones que se practican en el área local? Religión 1:

Religión 2:

Religión 3:

Otra:

%

%

%

%

¿Cómo se comparan estas religiones y estos idiomas con el país en su conjunto?

¿Respetan todos los grupos y subgrupos del área local los diferentes símbolos socioculturales y lugares de culto? Si no es así, ¿se dirige el trato injusto hacia algún grupo en especial? ¿Proporcionan apoyo las autoridades del orden público cuando se lo requiere?

¿Cuáles son los principales grupos étnicos / raciales en el área? Grupo étnico / racial 1:

Grupo étnico / racial 2:

Grupo étnico / racial 3:

Otro:

%

%

%

%

Grupos vulnerables Identifique los grupos vulnerables(1) y los grupos de personas en el área local que hayan sido discriminados en el pasado o que no hayan recibido oportunidades equitativas en función de otros grupos (por ej., mujeres, niños, grupos religiosos / étnicos / raciales). Nota: Para identificar los grupos vulnerables, será importante comprometerse con una gran variedad de grupos y subgrupos de stakeholders en el área local.

Descripción de grupos

¿Por qué es vulnerable este grupo en particular?

Porcentaje de la población total

¿Existen problemas o beneficios sociales o económicos que se experimenten en las comunidades de las cuales provienen los migrantes y que estén causados por la emigración de estos trabajadores? 1. 2. 3. etc. (1) Los grupos vulnerables se definen como aquellos grupos que pueden ser más vulnerables a los impactos operativos en virtud de su posición social y sus características demográficas (por ej., mujeres, ancianos, jóvenes, grupos minoritarios, pueblos autóctonos, etc.).


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Sexo ¿Cuál es el rol tradicional de los hombres y las mujeres en el área local?

¿Existen diferencias, a nivel nacional y local, en el trato que reciben las mujeres?

¿Se admite / espera culturalmente la masculinidad, cuando se expresa a través de la violencia?

Contexto sociopolítico y de gobierno ¿Existen problemas sociopolíticos nacionales o regionales que puedan influenciar las condiciones locales? ¿Existen problemas sociopolíticos que tengan efecto en el área local o en las relaciones de la operación con los stakeholders?

¿Qué problemas sociopolíticos contribuyen a la estabilidad (por ej., comunidades bien organizadas, redes sociales fuertes) o a la inestabilidad (por ej., disputas de liderazgo, falta de un plan adecuado de desarrollo integrado) en el área local?

¿Existen problemas sociopolíticos que tengan influencia en la capacidad de la operación para mantener su licencia social para operar?

¿Hasta qué grado están ligados estos problemas sociopolíticos con stakeholders o grupos de stakeholders clave (por ej., grupos de presión en contra de la minería)? ¿Cómo se involucra Anglo American en estos problemas?

¿Existen factores externos (por ej., cambios en las políticas de gobierno a nivel nacional) que tengan influencia en la relación de la operación con los stakeholders locales o en la capacidad para mantener su licencia social para operar?

¿Qué nivel de apoyo tiene el gobierno a nivel local? ¿Cómo afecta este apoyo a las condiciones del área local (por ej. prestación de servicios por parte del gobierno, relaciones entre los miembros de partidos opositores)?

¿Cuáles son las percepciones habituales (problemas e inquietudes) del gobierno del área local?

¿Existen tensiones relacionadas a la devolución de poderes por parte del gobierno central a niveles regionales o locales, o por parte de campañas de autonomía / autodeterminación? Si la respuesta es afirmativa, ¿qué postura está tomando el gobierno con respecto a esto? ¿Cómo afecta esto al área local?

¿Ha impactado en la autoridad nacional o local la presencia de recursos minerales en el área local (comparado con otras municipalidades / distritos sin estos recursos minerales, o con el pre y posdesarrollo de recursos minerales en el área local)? Si es así, ¿cuál fue la naturaleza, la magnitud o las consecuencias de estos cambios?

¿Cuál es la naturaleza o la calidad de la autoridad en el área local? Describa las estructuras administrativas en el área local, y cómo se toman las decisiones que afectan el área local y quién toma dichas decisiones. Incluya los procesos y las estructuras de autoridad formales y, si corresponde, las estructuras y los procesos.

Describa la administración de justicia en el área local. Esta descripción debe incluir cómo se confeccionan e implementan las leyes, y cómo se administra la justicia cuando ocurren violaciones a la ley. Incluya comentarios sobre el grado de transparencia, democracia y justicia de los procesos con respecto a los stakeholders.

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¿Qué formas de autoridad local se aceptan o reconocen más en el área local (por ej. tradicional, formal, etc.)?

¿Se percibe a las estructuras de autoridad como democráticas, representativas y legítimas?

¿Qué tan efectivas son las estructuras de autoridad para proporcionar los servicios públicos básicos?

¿Cómo articulan los stakeholders las demandas de cambios a los servicios públicos básicos o a la autoridad?

¿Cuándo se llevaron a cabo las últimas elecciones nacionales y locales? ¿Cuál fue el resultado de las estaciones de sondeos de opinión? ¿Cómo se percibieron los resultados?

¿Cuál es la percepción que se tiene de la corrupción en el área local? ¿Existe corrupción (percibida o real) en el área local?

¿Qué tipos de actividades de corrupción ocurren? ¿Cuáles son los efectos?

¿Cómo ve la población local a la corrupción (por ej., la tolera / la cuestiona públicamente)?

¿Qué calidad tienen los medios de comunicación en el área local (por ej., independencia, imparcialidad, precisión)? ¿Son los medios de comunicación locales equilibrados y complacientes con las diferentes opiniones?

¿Cuánta influencia tienen los medios de comunicación en la construcción de opiniones? ¿Las opiniones de quiénes representan?

¿Tienen ciertos stakeholders locales una influencia indebida sobre los medios de comunicación?

¿Existen problemas o inquietudes sobre derechos humanos en el área local? La Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American esquematiza consideraciones clave sobre los derechos humanos que los stakeholders internos deben evaluar. Los stakeholders externos deben evaluar estos problemas e impactos sobre los derechos humanos a través de actividades de compromiso con stakeholders y capturarlos aquí.

Necesidades, problemas e inquietudes de los stakeholders ¿Cuáles son los principales problemas e inquietudes que los stakeholders identificaron? ¿Cuáles son las tres inquietudes o los problemas más importantes que enfrenta el área local? (Analice las causas raíz de las inquietudes locales. Por ejemplo, las demandas de infraestructura pueden ocultar la necesidad real de empleo).

¿Consideran los stakeholders que el estándar de vida en el área local es mejor, el mismo o peor?

Mejor

El mismo

Peor

¿Cuál es el motivo de este cambio?

¿Cuáles son los objetivos de desarrollo socioeconómico del área? ¿Está abordando estos objetivos la actividad de SEBD de Anglo American?


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¿Qué cambios deben hacerse para aumentar la efectividad de las iniciativas de desarrollo de la comunidad? Si faltan recursos, indique los tipos de recursos que se requieren. (El entrevistador debe fomentar el debate sobre la ayuda monetaria y no monetaria).

¿Cómo invierten otras empresas en el área local? ¿Qué puede aprender Anglo American de estas otras empresas? ¿Es propicio el ámbito para la colaboración?

Relaciones con los stakeholders ¿Cómo perciben los stakeholders a la operación y a sus empleados? ¿Cuáles son las percepciones (problemas e inquietudes) entre los stakeholders sobre la minería en el área local?

En general, ¿se considera a Anglo American un “buen vecino” en el área local? Explique las razones.

¿Existen riesgos de seguridad, ambientales o sociopolíticos asociados con las operaciones de Anglo American en el área local? ¿Qué medidas se han implementado para hacer frente a estos riesgos?

¿Han registrado quejas los stakeholders a la operación de Anglo American sobre alguno de los problemas mencionados anteriormente? ¿Ha habido cambios en las relaciones entre los residentes locales y la operación de Anglo American? ¿Se aloja a los empleados de Anglo American separados de la comunidad o el asentamiento local? ¿Ha habido incidentes de tensión entre los residentes locales y los empleados de Anglo American, o entre empleados de diferentes categorías / etnias, etc.?

¿Qué proporción de empleados de Anglo American provienen de afuera del área local?

¿Se manifiestan en la comunidad las tensiones entre los diferentes tipos de empleados?

Si la respuesta es afirmativa, ¿tienen esos empleados valores culturales o religiosos diferentes a los de la población local (por ej., igualdad de género, consumo de alcohol)? ¿Hasta qué punto los empleados de Anglo American gozan de salarios más altos (y estándares de vida asociados) que los de los residentes locales? ¿Hasta qué punto Anglo American le da a los residentes locales acceso a los servicios de la operación (por ej,. educación o servicios médicos)? Si lo desea, puede incluir aquí otros comentarios.

Economía, medios de vida y mano de obra ¿Existe la comunidad en una economía diversificada y que funciona bien o es una comunidad pequeña que depende de la operación? ¿Existen suficientes oportunidades de empleo? ¿Tienen las personas las habilidades apropiadas para cubrir esas oportunidades? ¿Cuál es la gama de actividades de subsistencia que los diferentes grupos llevan a cabo en la comunidad? ¿Cuál es la actividad de subsistencia más común en el área local? ¿Por qué?

¿Cuál es la actividad de subsistencia más buscada en el área local? ¿Por qué?

¿Existe un alto nivel de desempleo en la comunidad? ¿Hasta qué punto?

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Situación laboral

Porcentaje aproximado de la población

¿Goza de representación excesiva o insuficiente algún grupo (por ej., grupos vulnerables entre los desempleados)?

Formalmente empleado Informalmente empleado Desempleado Subempleado(1) Económicamente inactivo(2) ¿Puede realizar una observación sobre los niveles de ingresos en el área local? ¿Cómo se comparan los ingresos de los empleados y contratistas de la operación con los de quienes no son empleados de la operación?

Si es posible, complete la tabla con respecto a los niveles de ingresos de la población. Nivel de ingreso (moneda estatal) (Incluya las definiciones de ingresos bajos, medios y altos, de acuerdo a las normas locales. Aclare estos puntos antes de la entrevista e incluya las definiciones en el informe de SEAT).

Porcentaje aproximado de población

¿Goza de representación excesiva o insuficiente algún grupo (por ej., grupos vulnerables dentro del nivel de ingresos bajos)?

Sin ingresos en efectivo Bajos Medios Altos ¿Cuáles son las principales habilidades disponibles en el área local?

¿Cómo se distribuyen estas habilidades entre los diferentes grupos dentro del área local (por ej., entre grupos de identidad étnica / sociocultural o en ellos)? ¿Cuáles son las principales carencias de habilidades en el área local? ¿Cuáles son los principales sectores económicos en la comunidad / economía local? ¿Qué tan dependiente es la economía local de los commodities primarios? ¿Existen propuestas de importantes desarrollos económicos para el área o la región local? ¿Cuál es la riqueza económica del área local comparada con la del resto del país? ¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos en el área local? ¿Ha habido algún cambio en las características de la economía local? Incluidos: • precios de bienes y servicios locales • cantidad de negocios locales • rentabilidad de los negocios locales ¿Ha sido esto el resultado de alguna actividad de Anglo American? Considere: • todo cambio en la utilización de proveedores locales • la creación de competencia con los proveedores locales ¿Existen estadísticas locales / estatales / nacionales disponibles que proporcionen una evaluación independiente de los cambios en la economía local? ¿Ha habido un aumento en el costo de mano de obra para la agricultura? ¿Ha habido algún aumento en los precios de los alimentos?

(1) Subempleado se define como: (a) empleado únicamente a tiempo parcial cuando se necesita o desea empleo a tiempo completo, (b) empleado inadecuadamente, especialmente empleado con un trabajo de baja paga y que requiere menor habilidad o capacitación que la que se posee, o (c) no utilizado o empleado completamente o adecuadamente. (Definiciones traducidas de la definición en inglés de underemployment: www.thefreedictionary.com/underemployment). (2) Personas que no componen la mano de obra, como amas de casa, estudiantes, pensionados y jubilados y cualquier otra persona que no busque trabajo.


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¿Ha habido algún aumento en los precios de los alimentos?

¿Se han abandonado los medios de subsistencia tradicionales por el empleo en la mina?

¿Cuál es el porcentaje aproximado de la comunidad que trabaja para la operación? ¿Cuál es la proporción de hombres y mujeres en la mano de obra de la mina? Además de Anglo American, ¿qué organizaciones son los otros empleadores principales en el área local (consulte a continuación)? Nombre de la organización y descripción breve Empresas privadas de capitales extranjeros Empresas privadas de capitales locales Sector público Otra ¿Trabaja la mayoría de la población para una de estas empresas?

¿Cuál es la historia de las relaciones laborales en el área local?

¿De qué otra manera se emplea a las personas? Por ejemplo, ¿trabajan en pequeños comercios, en la agricultura, etc.?

¿Qué sectores económicos contribuyen principalmente al empleo y a la economía local? ¿Qué proporción de los negocios locales depende de Anglo American? ¿Ha habido algún cambio en esta proporción con el correr del tiempo? Explique. ¿Hasta qué punto se otorgan por mérito empleos del sector privado y público a nivel local? ¿Se excluye o favorece a ciertos grupos con respecto al empleo del sector privado o público?

¿De qué maneras se diferencia a la población local según las diversas características socioeconómicas? ¿Existen grupos o subgrupos peores que otros? Si es así, ¿cuáles son las razones? ¿Qué características indican que un grupo [u hogar] es mejor o peor que otro?

Describa las actividades que los hogares del área local realizan para mantener sus modos de vida (incluidas las actividades de subsistencia y el empleo formal e informal, las actividades con pago de salario, etc.).

¿Qué grupos están involucrados en estas actividades de subsistencia (por ej., mujeres, hombres, grupos socioeconómicos, grupos étnicos, grupos culturales, etc.)? ¿Cuándo se realizan estas actividades (hora del día / mes / temporada)? ¿Dónde? ¿Existen ciertos momentos del año que sean más o menos difíciles (por ej., en relación con la carga de trabajo, la garantía de alimento, el ingreso, el gasto, etc.)? • ¿Quién se ve más afectado? ¿Por qué? ¿De qué maneras? • ¿Cómo responden los diferentes grupos de personas a estos momentos de estrés? ¿Qué apoyo existe para los modos de subsistencia de la comunidad, incluidos los momentos de estrés (por ej., proyectos de ONG, iniciativas del gobierno, etc.)? ¿Existe evidencia de abusos de los derechos laborales en el área local (por ej., trabajo infantil, trabajo forzado, etc.)? Si esto ocurre, brinde una descripción. ¿Existen propuestas de importantes desarrollos económicos para el área o la región local?

Realice una breve evaluación sobre cómo contribuye positiva o negativamente Anglo American a la economía local.

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Salud Los problemas relativos a la salud a menudo no se revelan debido a las susceptibilidades con respecto a dichos temas. Sin embargo, es importante realizar preguntas que pongan en foco cualquier problema de salud significativo. Estas preguntas deben plantearse a múltiples stakeholders y miembros de la comunidad (por ej., profesionales médicos locales, líderes del pueblo, curanderos tradicionales). Concéntrese en obtener información relacionada con: (a) indicadores de salud básicos (por ej., TB como indicador de VIH / SIDA o enfermedades de transmisión hídrica como indicadores de una pobre infraestructura hídrica y sanitaria); (b) indicadores de salud ambiental (por ej., mala calidad del agua o el aire) y (c) capacidad y políticas de salud actuales. Cuando pregunte acerca de los problemas, tenga en cuenta que las enfermedades no siempre tienen el mismo nombre. Si los problemas de salud son muy importantes para los stakeholders, consulte a la Herramienta 5J: apoyo a la salud comunitaria. ¿Cuál es el estado de la salud en el área local? ¿Tienen acceso los residentes a la atención médica y a centros de salud? Cuál es el perfil de salud del área local: • expectativa de vida (hombres, mujeres, total) y • tasas de mortalidad infantil y materna ¿Cuáles son los tres problemas de salud más importantes de la comunidad? Problema de salud

Causa, por ej. infección, higiene, nutrición, estilo de vida, contaminación, impactos operativos, como la inmigración, corredores de acceso a nuevas áreas, urbanización, etc.

1. 2. 3. ¿Cuáles son las enfermedades más importantes o prevalentes en el área local? Incluidas: • enfermedades relativas a la pobreza (por ej., diarrea causada por una mala higiene o un limitado abastecimiento de agua, desnutrición) y • enfermedades asociadas al estilo de vida (por ej., niveles de tabaquismo, abuso de alcohol o drogas, obesidad).

¿Son estas enfermedades contagiosas (por ej., VIH / SIDA, gastroenteritis) o no contagiosas (pre y neonatales, respiratorias, cáncer)? ¿Existen otros problemas de salud o causas de problemas de salud preocupantes en el área local (por ej., accidentes de tránsito, quemaduras, lesiones en la casa o en el lugar de trabajo, ahogos, agresiones)?

¿Ha habido cambios en lo siguiente? • tazas de mortalidad • proporciones entre doctor y paciente • proporciones entre pacientes y camas de hospitales • cantidades de pacientes externos • suministro de servicios de salud generales (salud materna e infantil, médico de cabecera, dentista, optometrista) • suministro de servicios de salud de emergencia Describa los centros de salud, servicios y programas en el área local y si estos son accesibles a la mayoría (por ej., accesibilidad, financiamiento, infraestructura, instalaciones, equipos, disponibilidad de medicamentos y suministros médicos).

¿Cómo es la calidad del servicio (por ej., atención ante accidentes y de emergencia, experiencia de diagnóstico y tratamiento, salud reproductiva, salud materna e infantil, salud mental, cuidados en el hogar)? Si es posible, complete la siguiente tabla con la información concerniente a los centros o las infraestructuras de salud. Asegúrese de que el personal médico calificado esté involucrado en el proceso de evaluación.

Tipo de instalación

Cantidad de instalaciones

Ubicación

Calidad en una escala del 1 al 5 1 (Muy bueno) – 5 (Muy malo)

Fuente o motivo de la evaluación de calidad (por ej. cantidad de profesionales calificados, estándar de los equipos, disponibilidad de suministros médicos, etc.)

Clínicas / centros / puestos, etc. Hospitales Curanderos Parteras Médicos de cabecera Otros (especifique)


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¿Qué obstáculos están enfrentando actualmente las autoridades locales de salud?

¿Hasta qué punto las condiciones de vida en el área local contribuyen a las condiciones de salud?

¿Ha habido cambios en las condiciones de vida en el área local (particularmente en términos de condiciones de higiene, desnutrición)?

¿Hasta qué punto se utilizan los curanderos y la medicina alternativa en el área local? ¿Se utilizan con o en vez de las prácticas médicas?

¿Cuáles son las razones más importantes de la mala salud en el área local (además de las mencionadas anteriormente)?

¿Ha habido cambios en la productividad de los trabajadores como resultado de problemas de salud? • ¿Ha habido cambios en la cantidad de licencias por enfermedad solicitadas? • ¿Ha habido cambios en la cantidad de niños que quedaron huérfanos? • ¿Tiene la operación una política de emplear sólo a trabajadores del mismo sexo? Si es así, ¿contribuye esta situación al aumento de la prostitución y los riesgos asociados de ETS y VIH / SIDA?

¿Cómo están respondiendo Anglo American / la autoridad local / otros negocios a los problemas de salud en el área local?

Educación ¿Tienen los residentes locales acceso a la educación? ¿Aproximadamente qué proporción de la población total es alfabeta?

Porcentaje de hombres

Porcentaje de mujeres

¿Se diferencian los niveles de alfabetización entre los grupos y subgrupos del área local? Si la respuesta es afirmativa, explique la naturaleza y la magnitud de estas diferencias. Si es posible, complete la siguiente tabla con la información concerniente a las instalaciones / infraestructuras educativas en las comunidades o los asentamientos descritos. ¿Existen fuentes de datos o información disponibles para respaldar esta información? Indique la fuente y dónde está disponible.

Tipo de instalación

Cantidad de instalaciones

Ubicación (por ej., en la comunidad / fuera de la comunidad, etc.)

Calidad en una escala del 1 al 5 1 (Muy bueno) – 5 (Muy malo)

Guarderías / jardines de infantes Escuelas primarias Escuelas secundarias Facultades Universidades Otras (especifique) ¿A qué distancia se encuentra la escuela primaria más cercana?

km

¿A qué distancia se encuentra la escuela secundaria más cercana?

km

¿Qué porcentaje de niños del área local, de entre 6 y 16 años, asisten a la escuela o universidad?

Niños:

porcentaje

Niñas:

porcentaje

¿Cuáles son las razones principales de los bajos índices de asistencia escolar?

Si el porcentaje de niños y niñas que asisten a la escuela no es el mismo, ¿cuál es la razón?

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Razón de la evaluación de calidad

¿Existen comunidades / asentamientos particulares en el área local donde la asistencia escolar sea menor que en los demás lugares? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son las razones de esto?

¿Ha terminado la escuela la mayoría de los adultos del área local? Proporcione detalles.

¿Qué porcentaje de la población en el área local alcanzó niveles terciarios de educación (por ej., institutos técnicos, universidades)?

Para aquellos que no hayan alcanzado el nivel terciario de educación, ¿cuáles son las razones principales?

¿Existen comunidades / asentamientos particulares en el área local donde el nivel terciario de educación sea menor que en los demás lugares? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son las razones de esto?

J. Servicios públicos, infraestructura y servicios ¿Cuál es la calidad de la infraestructura en el área local? ¿qué tipos de servicios se proporcionan? General ¿Cuáles son las necesidades primarias de infraestructura en la comunidad? • ¿Por qué la infraestructura todavía no está establecida? • ¿Cuáles son las barreras para introducir dicha infraestructura? • ¿Cómo satisfacen las personas de la comunidad esas necesidades de infraestructura? ¿quién es actualmente responsable de prestar esos servicios? • ¿Qué tan confiable es la prestación de servicios? • ¿Qué “voluntad o capacidad de pago” tiene la comunidad para acceder a estos servicios? • ¿Cuáles son los problemas socioeconómicos, ambientales o de salud causados por los servicios actuales? • ¿Se ve restringido el comercio local debido a servicios inadecuados?

¿Ha cambiado la capacidad y calidad de la infraestructura y los servicios? Si la respuesta es afirmativa, ¿se debe esto a: • cambios en las cifras poblacionales como resultado de patrones, niveles u oportunidades de empleo cambiantes? Si esto es así, ¿es Anglo American el único generador importante de empleo en el área local? • mala planificación financiera y distribución inadecuada de los beneficios financieros obtenidos por el gobierno local, provincial o nacional a partir de la operación de Anglo American?

¿Afecta la operación de Anglo American a la infraestructura y los servicios locales? Por ejemplo: • Calidad de las rutas debido al aumento del tránsito pesado • Demanda de servicios locales para satisfacer las necesidades de la operación de Anglo American o de los empleados (por ej., servicios de residuos, sistemas de desagüe, electricidad, suministro de agua) • Provisión de infraestructura o servicios nuevos por parte de Anglo American • Subvención o cofinanciamiento de infraestructura o servicios nuevos por parte de Anglo American • ¿Hasta qué punto Anglo American le brinda a los residentes locales acceso a los servicios de la operación (por ej., médicos, etc.)? Vivienda ¿Cuáles son los principales tipos de vivienda en el área local (por ej., viviendas formales de construcción sólida, tipos tradicionales de casas, viviendas informales / ilegales)? ¿Cuáles son las demandas de vivienda existentes en el área local? ¿Hay suministro adecuado de vivienda? ¿Cuál es la calidad de la vivienda disponible?

Cuando corresponda, establezca la diferencia del acceso a la vivienda y los tipos de vivienda entre los diferentes grupos del área local.


37

¿Ha habido cambios (aumento o disminución) en los precios de las propiedades en los alrededores de la operación ligados a: (a) aumento de la demanda de vivienda, (b) impactos visuales asociados con la operación de Anglo American, (c) niveles de ruido asociados con la operación de Anglo American, (d) congestión asociada con la operación de Anglo American o (e) expansión de la operación?

Agua Describa el acceso al agua potable segura en el área local. Si existe más de una fuente de agua, brinde porcentajes aproximados. Diferencie entre las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario. Sí: comunal (por ej., bombas, pozos)

Sí: privada a través de tubería

Sí: privada no a través de tubería (por ej., pozos, bombas, distribuida)

No hay agua potable segura

Si el acceso es limitado o nulo al agua potable segura, ¿qué fuente de agua se utiliza?

Electricidad ¿Qué porcentaje de la población local tiene acceso a electricidad para cocinar, calefaccionarse o tener luz? Diferencie entre las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario. Sí

%

No

%

Si el acceso es limitado o nulo a la electricidad, ¿qué fuente de electricidad o energía se utiliza?

¿Existen cortes de energía significativos en el área local? ¿Se afecta a algunas comunidades o asentamientos más que a otros? Especifique. Higiene ¿Existe un sistema de desagüe formal instalado en el lugar? Sí

No

¿Qué tipo de sistema se encuentra instalado? Por ejemplo, ¿es una red de tuberías? ¿hay tratamiento de efluentes? ¿Hay una gran proporción del área local que tenga acceso a este servicio? Estado del acceso

Porcentaje aproximado (%)

Porcentaje con acceso al sistema Porcentaje sin acceso al sistema ¿Impacta negativamente el alcantarillado en el ambiente? Si es así, ¿hasta qué punto compromete esto a los recursos naturales de los que depende el área local? Telecomunicaciones ¿Hay acceso a telecomunicaciones en el área local? Sí

No

Incluya comentarios sobre el nivel de acceso a lo siguiente en el área local: Porcentaje de casas con acceso a teléfonos fijos: Porcentaje de casas con acceso a teléfonos móviles: Porcentaje de casas con acceso a teléfonos públicos: Otros (especifique) Recolección de residuos ¿Existe un sistema de recolección de residuos formal implementado en el área local? Diferencie entre las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario. Sí

No

¿Cada cuánto se recogen los residuos? ¿Quién lo realiza? ¿Quiénes pueden acceder a este servicio? Cantidad de veces por semana que se recolectan los residuos

¿Quién es responsable de la recolección de residuos?

Porcentaje de población que cuenta con el servicio

Si no hay recolección de residuos, ¿qué hacen los residentes locales con los residuos?

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Caminos ¿Se han construido o mejorado nuevos caminos en el área local durante los últimos cinco años? ¿Existen planes para hacerlo? Diferencie entre las comunidades o los asentamientos en el área local, si es necesario. Sí

No

¿Cómo describiría el estado de los caminos en el área local? Tipos de caminos

Porcentaje aproximado de caminos de este tipo

Caminos de asfalto (alquitranado) de alta calidad Caminos de asfalto (alquitranado) de baja calidad Caminos sin asfalto de buena calidad (transitable durante todo el año en vehículos comunes) Caminos sin asfalto de baja calidad (no transitable durante todo el año, o bien, se necesita un vehículo de tracción en las cuatro ruedas) Otros (especifique) ¿Tiene impacto la operación de Anglo American en los caminos? ¿El impacto es positivo o negativo?

Recursos naturales ¿Qué recursos naturales se encuentran disponibles y se utilizan en el área local? ¿Qué importancia tienen estos recursos para los residentes del área local? ¿De qué recursos naturales depende la operación actualmente? ¿Hasta qué punto?

¿De qué recursos naturales dependen los residentes locales actualmente (es decir, biodiversidad, servicios de ecosistemas)? ¿Hasta qué punto? Cuando corresponda, establezca una diferencia sobre la dependencia de los recursos naturales entre los diferentes grupos del área local: • ¿Qué recursos utilizan los diferentes residentes o grupos del área local? • ¿Utilizan los diferentes grupos los mismos recursos de diferentes maneras? • ¿Existen patrones estacionales de utilización de los recursos? • ¿Se utilizan más los recursos naturales en tiempos de estrés socioeconómico o ambiental? ¿Qué grupos de personas lo hacen? • ¿Es igualitario el acceso a los recursos entre las comunidades del área local? • ¿Quién tiene el control (poder de toma de decisiones) sobre los recursos más importantes? ¿Cómo impacta esto en los demás?

¿Hasta qué punto depende la operación de estos recursos para los requerimientos operativos diarios?

¿A qué alternativas tiene acceso la operación en la actualidad?

¿Hay competencia por el control o el uso de los recursos naturales? Si es así, ¿es esto causal de tensión en el área local? Si es así, ¿cómo ha afectado esto a la operación y a otros residentes locales? Algunos ejemplos son: • Cambios en el acceso o control de los recursos • Niveles de conflicto con respecto a los recursos • Compra de bienes (en comparación con la utilización de recursos que se encuentran disponibles de manera gratuita) • Cambios en los estándares de salud (debido a cambios en los niveles de pobreza y estándares de vida) • Cambios en el nivel de migración entre áreas urbanas y rurales

Proporcione una descripción de la posesión de tierras en el área local y de otros problemas de tierras identificados (por ej., disputas por tierra, desalojamientos, reclamos por tierra). Tenga en cuenta cualquier diferencia entre las diferentes comunidades y asentamientos en el área local y dentro de ellas.

¿Ha aumentado o disminuido la disponibilidad o calidad de estos recursos con el tiempo? Sí

No


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¿Ha disminuido el acceso a la tierra u otros recursos naturales (con fines de subsistencia o con propósitos comerciales) como resultado de las operaciones de Anglo American? Si la respuesta es afirmativa, explique la naturaleza de los cambios y sus posibles razones. Por ejemplo, la disminución de la disponibilidad de tierra para uso puede ocurrir debido a la expropiación de tierras por parte de la operación. También, considere lo siguiente: • ¿Existen dificultades para utilizar la tierra existente (por ej., como resultado de la división de parcelas de tierra o la construcción de caminos que dificulten el acceso, etc.)? • ¿De qué manera ha afectado los estándares de vida esta pérdida de tierra o pérdida de acceso? ¿Se ha compensado esta pérdida? • ¿Qué medidas está tomando actualmente Anglo American y otros stakeholders para abordar los problemas anteriores? ¿Disminuirá el acceso a la tierra u otros recursos naturales (con fines de subsistencia o con propósitos comerciales) como resultado del cierre? (Tenga en cuenta que los planes de cierre para proteger hábitats y ecosistemas con fines de conservación pueden afectar el acceso de los residentes locales a la tierra que previamente era accesible).

Factores de seguridad y molestia ¿Existen problemas de seguridad en el área local?

¿Qué factores de seguridad y molestia surgen más a menudo entre los stakeholders en el área local?

¿Está cumpliendo la operación de Anglo American con los estándares de seguridad y ambientales locales en cuanto a niveles de ruido, calidad del aire, etc.? Si no es así, explique porqué y qué medidas se están tomando para asegurar el cumplimiento.

¿Ha habido un aumento en la incidencia de los accidentes desde que comenzó la operación de Anglo American?

¿Se han presentado demandas de compensación por daños causados a Anglo American?

Si ocurren accidentes, ¿dónde ocurren más frecuentemente? (por ej., a lo largo de las rutas de transporte que utiliza Anglo American). ¿existe algún tramo de ruta que requiera atención adicional en cuanto a señalización, cruces especiales, etc.? ¿Hasta qué punto ha habido un aumento del tránsito en las rutas utilizadas por la operación de Anglo American?

¿Se deben los peligros en la comunidad a una mala seguridad por parte de Anglo American? ¿existen otros factores que contribuyan (por ej., aumento en la posesión de automóviles)? ¿Existen impactos ambientales causados por la operación de Anglo American (por ej., aire, agua, ruido, vibración)? Si es así, esto puede demostrarse en quejas presentadas al gobierno local, a la municipalidad o a la operación de Anglo American.

Seguridad ¿Hasta qué punto se considera segura el área local? ¿A quién afecta más a menudo el crimen u otros disturbios en el área local? ¿De qué naturaleza son los problemas de seguridad y de crimen? ¿Qué tan segura es el área local para la población general (percepción y realidad)?

¿Cuál es su experiencia acerca de la seguridad y el crimen en su comunidad / barrio? ¿Qué tipos de problemas de seguridad o actividades criminales prevalecen? ¿Qué tan a menudo ocurren? ¿Cuál es su experiencia personal con respecto a ellos?

¿Son ciertas áreas o ciertos barrios más seguros que otros? Describa las diferencias.

¿Qué tipos de problemas de seguridad o actividades criminales son más comunes? ¿Ocurren crímenes políticos, violentos o económicos?

¿Son algunos grupos u organizaciones sociales en el área el blanco de la violencia u otros crímenes?

40


¿Quién comete crímenes o realiza amenazas contra la seguridad? ¿con qué motivos? ¿Es el tráfico de personas para trabajar o prostituirse un problema? ¿Hasta qué punto se asocia la seguridad, el crimen o el desorden social con Anglo American?

En el área local, ¿proporciona la seguridad la policía, empresas de seguridad privada o los delincuentes?

¿Cómo perciben la población general y las autoridades locales estos servicios de seguridad?

¿Cuál es la naturaleza y la disponibilidad de armas, tanto legales como ilegales (por ej., armas pequeñas, explosivos, etc.)?

¿Quién tiene acceso a armas ilegales? ¿De dónde vienen (por ej., de otros países)?

¿Cómo se utilizan estas armas ilegales?

Describa cualquier ataque o acto de sabotaje o vandalismo en operaciones de Anglo American: • ¿Cuál fue la motivación? • ¿Cuáles son las principales necesidades o demandas existentes en la comunidad o entre los individuos que causan las amenazas de seguridad o la actividad criminal? • ¿Qué pretenden lograr los autores a través de estos ataques, del vandalismo o del sabotaje (es decir, objetivos finales)?

Describa las inestabilidades sociales (asociadas con la operación de Anglo American). • ¿Se considera justa y transparente la estrategia de prestación de beneficios socioeconómicos de la operación y no en favor de un sector de la población? • ¿La política laboral de la operación desalienta o alienta la inmigración de personas que buscan trabajo? • ¿El cambio en los patrones de migración causa un quiebre de los valores tradicionales, las estructuras familiares o el respeto por los líderes locales? Si la violencia y el crimen surgen como problemas importantes, consulte la Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos.

Con respecto a la operación, ¿cuáles son los principales riesgos de seguridad? ¿Qué partes se utilizan para proporcionar seguridad en el sitio? ¿Está compuesto el personal de seguridad del sitio por empleados privados o son parte de la policía o el gobierno local? ¿Se emplea a miembros de la comunidad como personal de seguridad en el sitio? ¿Cuáles son los niveles percibidos de confianza entre los residentes locales y el personal de seguridad del sitio?

¿Se revisaron los registros del personal de seguridad previo a su designación (por ej., en relación a registros criminales o posibles abusos de los derechos humanos)? ¿Ha habido quejas por parte de los stakeholders con respecto al personal de seguridad del sitio? Si así fue, ¿cuál fue la naturaleza de estas quejas? ¿Se informa al personal de seguridad sobre la política de Anglo American con respecto a los derechos humanos y sobre los estándares y las guías internacionales? (Consulte la Herramienta 4H: principios voluntarios de seguridad y derechos humanos, y también la Declaración Universal de Derechos Humanos de la ONU y los Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego por los Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley de la ONU). ¿Se capacita apropiadamente al personal de seguridad (incluida la capacitación sobre derechos humanos) y se le informa sobre las “reglas de enfrentamiento” para manejar situaciones de conflicto (cuando corresponda)?

¿Existe un proceso vigente para controlar el desempeño del personal de seguridad de Anglo American, incluido el desempeño de la policía o el gobierno local (cuando corresponda)?


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Referencias:

Unidad de negocios de Anglo American y departamento de GSA del grupo

Grupos políticos y representantes locales / estatales

Orden público (policía / ejército)

Instituciones religiosas

Oficinas de defensoría del pueblo

Grupos de representación de trabajadores

Sindicatos

Instalaciones educativas

Prestadores de servicios públicos

Propietarios de tierras y usuarios de los recursos

Hogares / residentes locales

Comercios y asociaciones locales y regionales

Líderes de opinión nacionales / regionales / locales

ONG ambientales

Organizaciones y grupos de bienestar y servicio

Organizaciones comunitarias (CBO), ONG y grupos de interés locales

Líderes de la comunidad

Autoridades tradicionales

Autoridades y departamentos gubernamentales (regionales, provinciales, locales)

Fuentes de datos / informes / sitios web nacionales / regionales / locales

Tabla 2A.2 Identificación de fuentes de información primaria

Estructura administrativa

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Política / de autoridad

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Datos demográficos

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Ambiente natural

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Seguridad de los stakeholders y factores de molestia

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Servicios públicos, infraestructura y servicios

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Necesidades e inquietudes prioritarias

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Influencias externas en el área local

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• Departamento de Administración

•Departamento de Obras Públicas / Planeamiento y Desarrollo Económico

• Departamento de Educación

• Departamento de Salud

• Departamento de Trabajo

• Departamento de Agricultura

• Departamento de Medio Ambiente

• Departamento de Comercio e Industria

Organismo de trabajo local / regional

Clínicas / centros de salud locales

Escuelas e instituciones educativas locales

ONG ambientales internacionales

ONG / CBO locales

Bancos de desarrollo

Organizaciones de investigación

Universidades locales / regionales / nacionales

Organismos internacionales (por ej., PNUD / Banco Mundial / Organización Mundial de la Salud)

Estructura administrativa

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Política / de autoridad

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Datos demográficos

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Economía, medios de vida y mano de obra

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Salud

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Educación

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Ambiente natural, incluida la seguridad

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Servicios públicos, infraestructura y servicios

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Seguridad de los stakeholders y factores de molestia

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Seguridad

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✓✓✓ Fuente clave de información ✓✓ Buena fuente de información pero tal vez deba complementarse con fuentes adicionales de información ✓ Puede ser una fuente de información ✣ Puede ser una fuente de información clave / buena, pero depende de cuál sea el área de enfoque de esta fuente particular en el área local / regional

–

Oficinas gubernamentales / administrativas:

Referencias:

–

Datos de censos / Oficina nacional de estadísticas / sitio web

Fuentes de datos / informes / sitios web nacionales / regionales / locales

Influencias externas en el área local

Tabla 2A.3 Identificación de fuentes de datos secundarios Necesidades e inquietudes prioritarias de los stakeholders

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Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders

Los objetivos de esta herramienta son proporcionar orientación sobre: • la clasificación de los stakeholders y sus problemas; • el desarrollo de un SEP; • la selección de técnicas de participación; y • la gestión de situaciones tensas con los stakeholders.

2B.2 Cuándo se debe usar esta herramienta La participación de los stakeholders es una actividad continua que comienza durante la exploración y prosigue hasta el cierre de la mina. El SEP debe actualizarse anualmente como parte del Plan de gestión social (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un Plan de gestión social). El programa continuo de participación de los stakeholders también incluirá actividades de participación específicas, como la consulta pública requerida para la Evaluación de impacto ambiental y social (ESIA) y la participación que se efectúa como parte de la evaluación de SEAT (requerida para operaciones significativas cada tres años). Para la evaluación de SEAT, esta herramienta debe usarse al inicio del proceso de SEAT, para planificar las actividades de participación. La orientación sobre retroalimentación para los stakeholders al final del proceso de SEAT también se proporciona en la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders.

2B.3 Definición de la participación de los stakeholders La participación de los stakeholders se define como “un proceso que conduce a un esfuerzo colectivo por parte de los stakeholders, especialistas técnicos, las autoridades y los proponentes que trabajan conjuntamente para generar mejores decisiones que si hubieran actuado de manera independiente”(1). El Cuadro 2B.1 proporciona definiciones de diferentes tipos de participación de los stakeholders. El tipo de participación adecuado dependerá de las circunstancias locales; no obstante, para los propósitos de SEAT, la participación de los stakeholders debe incluir intercambio de información y diálogo abiertos.

2B.4 Objetivos y beneficios de la participación de los stakeholders La participación de los stakeholders debe tener el objetivo de:

Cuadro 2B.1 Niveles de participación de los stakeholders Tipo

Objetivo

Informar

Proporcionar información equilibrada y objetiva para mejorar el entendimiento de los problemas, alternativas o soluciones.

Consultar

Obtener retroalimentación de los stakeholders sobre problemas, alternativas o decisiones.

Participar

Trabajar directamente con los stakeholders durante todo el proceso para garantizar que los problemas y las preocupaciones se entiendan y se consideren de manera coherente.

Colaborar

Colaborar con los stakeholders en cada aspecto del proceso de toma de decisiones.

Autorizar

Colocar la toma de decisiones final en manos de los stakeholders.

Dirección INDIVIDUAL

Un Plan de participación de los stakeholders (SEP) proporciona un marco para participar y comunicarse de forma proactiva con los stakeholders (es decir, empleados, contratistas, proveedores, comunidades, organismos gubernamentales relevantes y otros stakeholders), según corresponda.

RECÍPROCA

2B.1 Objetivos

Fuente: A sociación Internacional para la Participación Pública, (IAP2), 2004 Nota: La participación de los stakeholders con frecuencia implicará una combinación de los enfoques descritos anteriormente.

• garantizar la retroalimentación sobre la efectividad y sustentabilidad de las medidas de gestión de impactos existentes y las iniciativas de entrega de beneficios socioeconómicos (SEBD) de Anglo American; • aumentar el entendimiento entre la operación y sus stakeholders, así como gestionar las inquietudes y expectativas de los stakeholders; • obtener una perspectiva equilibrada sobre los asuntos clave y comprobar las opiniones internas frente a las percepciones externas; • identificar las soluciones a los problemas; e • informar los indicadores de desempeño, que tienen relevancia para los stakeholders y la operación. La participación de los stakeholders que cumple con los objetivos anteriores puede producir ciertos beneficios, que incluyen:

• fomentar relaciones sustentables y sólidas con los stakeholders clave, basadas en la confianza y el respeto;

• garantizar el apoyo de los stakeholders, proteger la licencia para operar;

• contribuir a la identificación de asuntos clave socioeconómicos, de derechos humanos, de salud y seguridad, y ambientales que deben gestionarse;

• generar aprendizaje y proporcionar una oportunidad de mejorar la gestión de desempeño social;

(1) Greyling, 1999

• mejorar la alineación entre las expectativas de la operación y los stakeholders; y


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• fomentar el conocimiento y el entendimiento de los stakeholders sobre la operación y sus objetivos en relación con el apoyo al desarrollo socio-económico en su zona de influencia. El entendimiento y los conocimientos obtenidos durante el proceso de participación deben utilizarse para desarrollar el Plan de gestión social (SMP) (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social). Tenga en cuenta que no abordar los problemas planteados durante la participación puede decepcionar a los stakeholders y debilitar las relaciones.

2B.5 Clasificación de los stakeholders y sus problemas La clasificación de los stakeholders y sus problemas implica identificar a los stakeholders, evaluar la legitimidad de los representantes de estos y desarrollar un entendimiento inicial de sus problemas / preocupaciones clave. Identificación de los stakeholders Los stakeholders son personas, grupos u organizaciones que pueden clasificarse como partes afectadas, partes interesadas o autoridades. Estas categorías se describen en el Cuadro 2B.2 a continuación. Cuadro 2B.2 Categorías de stakeholders Partes afectadas: estos stakeholders sienten los efectos de la operación, ya sea de manera positiva o negativa. Dentro de esta categoría, es posible distinguir entre aquellos que resultan afectados de manera directa e indirecta. Esta categoría puede incluir a los empleados de Anglo American. Entre las partes afectadas, tenga especial cuidado al incluir grupos que pueden marginarse o sentirse excluidos de las estructuras tradicionales (p. ej., mujeres, grupos minoritarios, población autóctona, etc.). Partes interesadas: estos stakeholders, aunque no resulten afectados por la operación, tienen interés o influencia respecto de esta. Éstos incluyen stakeholders que: • tienen conocimiento sobre los impactos de la operación; • colaboran con Anglo American para abordar los impactos de la operación; • han impulsado sus propias iniciativas para abordar los impactos relacionados con la operación; o • son parte de la comunidad más amplia (ya sea local, regional, nacional o internacional) y han expresado interés o preocupación respecto de la operación, o tienen influencia sobre esta. Autoridades: las autoridades pueden dividirse en categorías, como nacional, provincial o regional, o de distrito o local. En algunos lugares, puede ser adecuado distinguir entre formas de administración moderna y tradicional. Estas incluyen autoridades que: • tienen conocimiento sobre el impacto de la operación; • colaboran con Anglo American para abordar los impactos de la operación; • han impulsado sus propias iniciativas para abordar los impactos relacionados con la operación o los impactos acumulativos; • controlan la licencia para operar o los permisos requeridos; • representan a los stakeholders afectados; • son responsables de los asuntos relacionados con el desarrollo social y económico, la infraestructura, la prestación de servicios, la planificación urbana y las finanzas locales; o • tienen influencia sobre el área local y el requisito de la operación o capacidad para abordar las prioridades clave de entrega de beneficios socio-económicos (SEBD).

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La participación de los stakeholders debe tener como objetivo la inclusión de todos los stakeholders y subgrupos relevantes. Se deben interpretar especialmente las opiniones de los stakeholders marginados. Por ejemplo, la población autóctona con frecuencia es vulnerable a los impactos operativos debido a los altos niveles de dependencia y vinculación respecto de la tierra, y los entornos naturales y culturales más amplios donde habitan. Por lo tanto, será esencial garantizar que sus opiniones y preocupaciones se interpreten adecuadamente para identificar y abordar los problemas o impactos adversos (la Herramienta 4G: la pueblos autóctonos proporciona más información sobre la colaboración con los grupos autóctonos). Además de identificar a los stakeholders, puede ser necesario identificar los actores conflictivos cuando existen conflictos. Existe una distinción importante en que los actores conflictivos no son stakeholders en la compañía, sino stakeholders en un conflicto. La Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos proporciona información adicional sobre la evaluación de conflictos, así como desarrollo de estrategias para evitar y mitigar los conflictos. Garantía de que los stakeholders sean representativos Al hablar con los stakeholders no representativos sobre la suposición de que representan opiniones más amplias, se puede debilitar la credibilidad de la participación de los stakeholders y, en última instancia, puede desviar el proceso de participación. Existen las mismas posibilidades de que los stakeholders descontentos culpen a la operación por relacionarse con las personas erróneas o de que culpen a los portavoces no representativos. Por lo tanto, es importante comprobar la medida en que un stakeholder representa verdaderamente las opiniones e intereses de las personas en nombre de las que afirman hablar. Consultar a una amplia variedad de stakeholders que pueden resultar afectados de manera diferente, o que tienen opiniones distintas sobre la operación, puede garantizar que las medidas de mitigación identificadas y propuestas de los problemas representen verdaderamente las necesidades, prioridades y preocupaciones de los stakeholders. De esta manera, se puede identificar a aquellos que son potencialmente más vulnerables a los cambios ocasionados por el proyecto y considerar sus preocupaciones. En muchos casos, será necesario colaborar de manera separada con las mujeres y otros grupos en desventaja para garantizar que sus perspectivas sean escuchadas. El Cuadro 2B.3 describe la importancia de colaborar con los diferentes subgrupos. Análisis de los stakeholders La operación puede completar la clasificación y el análisis de los stakeholders con la Tabla 2B.1. Una vez finalizados, esta tabla debe proporcionar una visión general clara de todos los stakeholders de la operación, sus características y problemas clave para cada grupo de stakeholders, y un indicio de la medida en que Anglo American colaboró con ellos anteriormente. En caso de que se identifiquen brechas, el SEP debe abordarlas. Este ejercicio de clasificación puede permitir que una operación identifique a los stakeholders con problemas comunes o preocupaciones compartidas. Mientras que es importante consultar a los stakeholders independientemente de su influencia, el entendimiento de la dinámica dentro de las comunidades debe afectar la manera en que son consultados. Por ejemplo, los grupos de discusión o las reuniones individuales pueden ser más adecuados que las reuniones abiertas y públicas en que las ponencias abordan asuntos controversiales o emotivos.


Figura 2B.1 Planificación de la participación de los stakeholders

Cuadro 2B.3 Subcategorías de stakeholders Una presunción incorrecta, que se da con frecuencia, es que las comunidades son grupos homogéneos con intereses, opiniones y preocupaciones compartidas. La realidad, sin embargo, es que suelen existir una variedad de grupos y subgrupos dentro de comunidades más amplias, cada una con sus intereses y preocupaciones propios y, en ocasiones, con rivalidades. Es importante asegurarse de que se consideren las siguientes subcategorías en la identificación de los stakeholders: • Edad • Sexo • Grupos étnicos, lingüísticos y religiosos, que incluyen la población autóctona • Situación laboral • Acceso a la tierra • Nivel de educación • Ubicaciones rurales y urbanas • Proximidad a las operaciones • Niveles de ingreso • Acceso a la toma de decisiones • Representación de las organizaciones locales • Beneficiarios de la compañía

1. Determinar los objetivos y el alcance de la participación de los stakeholders

Actualizar el SEP y el material en su SMP anual

Por ejemplo, una propuesta para desviar el río puede agrupar a los agricultores comerciales ricos y a los agricultores de subsistencia pobres como un grupo de stakeholders individual debido al impacto, o impacto advertido, del desvío sobre el acceso al agua. Sin embargo, en un proyecto de adquisición de tierra propuesto, estos mismos stakeholders pueden estar en lados contrarios. Por ejemplo, es posible que los agricultores de subsistencia no quieran que su sustento resulte afectado, mientras que los agricultores comerciales pueden confiar en su capacidad de comprar tierra alternativa con la compensación recibida. Al identificar los stakeholders es esencial tener en cuenta estos subgrupos y relaciones cambiantes.

Actualizar el SEP y el material en su SMP anual

Incorporar SEP futuros y SMP anuales

7. Incorporar los problemas y perspectivas reunidos

Incorporar los problemas y perspectivas adicionales

3. identificar los procesos de participación existentes;

5. Garantizar la capacidad del personal y los stakeholders

6. Participación de los stakeholders

Esta sección puede usarse para desarrollar un SEP. Las tareas clave (1 a 10) se describen a continuación; no obstante, es importante destacar que la participación de los stakeholders no es un proceso lineal. La participación de los stakeholders será una actividad continua y evolucionará inevitablemente con el tiempo. Las tareas incluyen:

2. clasificar a los stakeholders y sus problemas o preocupaciones;

3. Identificar los procesos de participación existentes

Actualizar los objetivos y el alcance si es necesario

4. Establecer un plan de participación de los stakeholders

2B.6 Desarrollo de un SEP

1. determinar los objetivos y el alcance de la participación;

2. Identificar a los stakeholders

8. Evaluación de las actividades de participación

9. Actualizar el marco de análisis de los stakeholders

4. desarrollar un SEP; 5. garantizar la capacidad del personal y los stakeholders para colaborar de manera eficaz en el proceso de participación; 6. implementar el SEP (Nota: Este será un proceso constante y continuo); 7. incorporar problemas e impactos identificados en los enfoques para SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social); 8. evaluar la efectividad de las actividades de participación; 9. actualizar el análisis de los stakeholders según las conclusiones de la participación; e 10. informar a los stakeholders. Cada uno de estos títulos se aborda a continuación y se ilustra en la Figura 2B.1.

10. Informar los resultados a los stakeholders

Se incluye un SEP a manera de ejemplo en la Tabla 2B.2 al final de esta herramienta y se integra en la Tabla 6A.2 en la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social. Si la participación de los stakeholders se lleva a cabo en un área donde existen conflictos o donde hay posibles conflictos, consulte la Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos antes de continuar con la participación de los stakeholders.


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Cuadro 2B.4 Principios para una participación exitosa La participación efectiva de los stakeholders puede producir beneficios; no obstante, si se gestiona de manera deficiente, implica un daño potencial para las relaciones con los stakeholders. Se deben aplicar principios clave: • Garantizar que el personal de Anglo American que gestiona la participación tenga las capacidades relevantes de mediación, comunicación o resolución de conflictos para el contexto local. • Reconocer que las habilidades de debate afianzadas que suelen poseer los gerentes senior no siempre son productivas en un ejercicio de participación de los stakeholders. El objetivo principal es escuchar y entender las perspectivas de los stakeholders, en lugar de “ganar” argumentos. • Establecer objetivos, roles y alcance claros para las actividades de participación. • Gestionar las expectativas de los stakeholders; mantener un registro central de los compromisos y no hacer promesas que no puedan cumplirse. • Garantizar que se entreguen mensajes coherentes (p. ej., mensajes, preguntas y respuestas clave). • Con frecuencia, la gente necesita escuchar mensajes varias veces. Asegurarse de que los mensajes sean claros y coherentes, y que se repitan regularmente. • Asegurarse de que el proceso de participación sea adecuado a nivel social y cultural. • Garantizar la participación de una muestra representativa de stakeholders: omitir a determinados grupos o subgrupos de stakeholders puede generar conflictos. • Establecer un sistema para la retroalimentación y el seguimiento de los problemas planteados. No hacerlo puede debilitar la confianza. • Asegurarse de brindar a los stakeholders un punto clave de contacto y de ofrecer acceso a los sistemas para informar los problemas. • Cuando sea posible, asegurarse de que la representación de la gerencia senior envíe mensajes valiosos sobre el compromiso con el proceso de participación. • Los medios de comunicación pueden estar presentes en las reuniones realizadas en foros públicos. Es prudente suponer que todo lo que se diga durante la participación de los stakeholders aparecerá en los medios de comunicación locales.

Tarea 1: determinar los objetivos y el alcance de la participación de los stakeholders Antes de emprender el proceso de participación, es importante ser claro sobre el objetivo de la participación (consulte la Sección 2B.4). Es esencial que el personal de nivel senior respalde estos objetivos y brinde al personal de implementación el apoyo y el tiempo requeridos para concentrarse en el proceso de participación, así como la autoridad para abordar los problemas planteados. Tarea 2: clasificar a los stakeholders, incluidos sus problemas y preocupaciones La Sección 2B.5 proporciona orientación detallada sobre la identificación y la clasificación de los stakeholders, incluidos sus problemas y preocupaciones. Mientras que la mayoría de las operaciones ya tienen un proceso establecido para identificar a los stakeholders, es esencial garantizar que sea integral e inclusivo.

Tarea 3: identificar los procesos de participación existentes La operación debe identificar los procesos y actividades de participación ya establecidos y decidir si estos pueden usarse durante el proceso de SEAT y, si es así, cómo pueden mejorarse. Para cada actividad de participación actualmente en curso, el personal debe evaluar críticamente la probabilidad de que estas cumplan con los objetivos de participación de SEAT. Tarea 4: desarrollar un SEP Debe desarrollarse un SEP integral que detalle lo siguiente: • Alcance: los stakeholders que participarán, así como los problemas e impactos conocidos que deben abordarse durante la participación. • Vulnerabilidades: todas las vulnerabilidades entre los grupos de stakeholders (p. ej., conflictos o dinámica de poder) que deben considerarse en el proceso de participación. • Enfoque: el modo preferido de participación y comunicación para cada grupo de stakeholders. La selección del enfoque preferido debe reflejar la preferencia de la operación y de los stakeholders (consulte la Sección 2B.6 a continuación para obtener orientación adicional). • Plan de implementación: las actividades y el cronograma de implementación del SEP. El enfoque y la frecuencia de las actividades de participación deben reflejar el carácter y la gravedad de los problemas e impactos. • Información: la información que requieren los stakeholders para entender y evaluar el desempeño de la operación en relación con los problemas e impactos sin afectar a los stakeholders, el personal o la confidencialidad comercial. • Accesibilidad: el carácter y la duración de las actividades de participación (se debe recordar la notificación adecuada de las reuniones a los stakeholders), así como los canales de comunicaciones adecuados relevantes para cada grupo de stakeholders a fin de garantizar la accesibilidad. • Recursos: la identificación de recursos humanos y financieros requeridos para implementar el SEP, que incluyen los roles y las responsabilidades en las actividades de participación. • Comunicaciones: las comunicaciones claras son esenciales. Cuando se notifique a los stakeholders sobre su participación, es importante informarlos sobre su rol en el proceso y qué pueden esperar. Se puede usar una “Hoja de datos de stakeholders”, que se proporciona al final de esta herramienta, para informar a los stakeholders.

Algunas operaciones ya han experimentado intentos por parte de un grupo de stakeholders de excluir a otro grupo durante el proceso de participación. El compromiso de Anglo American con la participación de los stakeholders significa que no se pueden admitir tales presiones: la participación debe ser representativa y equilibrada. La exclusión de grupos representa un incumplimiento de las políticas establecidas en el Social Way de Anglo American y podría poner en riesgo también la reputación de la compañía. Por lo tanto, los gerentes deben ser rotundos contra dicha presión de manera que esas exclusiones sean, por consiguiente, inadmisibles.

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Cuadro 2B.5 Principios orientadores de las Naciones Unidas sobre los derechos humanos y comerciales Según los Principios orientadores de las Naciones Unidas (NU) sobre los derechos humanos y comerciales, la participación de los stakeholders debe apuntar a entender las preocupaciones de los stakeholders que puedan resultar afectados. Esto se debe intentar colaborando con ellos de manera que se tenga en cuenta el idioma y otras barreras potenciales para la gestión efectiva. La vulnerabilidad hacia las barreras potenciales para la participación es un factor crítico que debe incluirse en la planificación de un proceso de participación de los stakeholders.

Tarea 5: garantizar la capacidad del personal y los stakeholders Al asignar los roles y las responsabilidades, es importante evaluar la capacidad interna y externa de participar de manera efectiva. Los asuntos de capacidad interna clave que deben considerarse incluyen: • el tiempo adecuado para implementar el proceso de participación; • la disponibilidad de las habilidades requeridas (p. ej. habilidades de mediación, capacidades de resolución de conflictos, lenguaje adecuado);

Tarea 7: incorporar los problemas e impactos en el SMP Los problemas planteados durante la participación deben considerarse cuidadosamente y traducirse en acciones, cuando corresponda. Se proporciona orientación sobre el análisis y la jerarquización de los problemas planteados en la Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos y la orientación sobre el desarrollo de medidas de gestión y control se describe en la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social. Una vez finalizado el proceso de participación, el equipo de implementación de SEAT debe colaborar con los colegas que tengan la responsabilidad de abordar los problemas planteados para garantizar la planificación de respuestas adecuadas. Si se han efectuado reclamos durante el proceso de participación, estos deben registrarse en el sistema de registro y seguimiento de reclamos y quejas de todo el grupo de Anglo American. Tarea 8: evaluar las actividades de participación Para garantizar la mejora continua, se recomienda que la operación lleve a cabo una evaluación de las actividades de participación efectuadas. Es posible que algunos de los indicadores de éxito propuestos no sean cuantificables de inmediato. Los asuntos clave a tener en cuenta se enumeran a continuación: • Participación y resultados: ¿Los stakeholders percibieron la participación de manera positiva, y provocó un mejor entendimiento?

• conocimiento especializado, credibilidad o autoridad para poder responder las preguntas y cuestiones que puedan plantearse; y • niveles de conocimiento (p. ej., sobre los principios y objetivos de la participación, y SEAT en especial). Las restricciones de capacidad también pueden extenderse a los stakeholders externos y deberán abordarse en el proceso de participación. Estas restricciones pueden incluir barreras lingüísticas, bajos niveles de alfabetización, limitaciones de conocimiento técnico, disponibilidad o económicas (p. ej., el transporte a las reuniones). Cuando la capacidad sea escasa, la operación deberá considerar su desarrollo (de manera interna y entre los stakeholders), adaptando su enfoque para la participación (en base a estas restricciones) o buscando apoyo externo para el proceso de participación. Tarea 6: colaborar con los stakeholders Esta tarea implica colaborar con los stakeholders, como se detalla en el SEP. Durante las actividades de participación, recuerde asegurarse de que se tomen minutas o se realicen actas adecuadas. Un anotador especializado puede desempeñar mejor esta tarea (es decir, aparte del coordinador de reuniones). Las notas confiables son un recurso clave para garantizar que los problemas se hayan interpretado de manera adecuada. En algunos casos, los stakeholders pueden solicitar las notas de la reunión y la operación deberá ser capaz de proporcionarlas. Si la reunión se graba en video o audio, las personas presentes deben estar de acuerdo y tomar precauciones suficientes para proteger las fuentes de información, en caso de que fuera necesario.

• Confianza: ¿La participación fortaleció la confianza mutua de manera tal que los stakeholders estuvieran dispuestos a colaborar con la operación, utilizar el procedimiento de presentación de reclamos y quejas, y trabajar en conjunto para abordar problemas o preocupaciones? • Mayor entendimiento: ¿El proceso de participación facilitó y mejoró el entendimiento y la gestión de las preocupaciones de los stakeholders sobre la operación (cuando correspondiera), así como el entendimiento de la operación por parte de los stakeholders? • Conocimiento de los problemas emergentes: ¿La participación de los stakeholders redujo el intervalo entre el surgimiento de los problemas de los stakeholders y el conocimiento del problema dentro de la operación? • Desarrollo de los indicadores: ¿El aprendizaje de la participación produjo la identificación de indicadores significativos para controlar y cuantificar el desempeño dentro de la operación? Cuando sea posible o relevante, los resultados de la evaluación anterior deben usarse para mejorar o confirmar la adecuación de las actividades posteriores de participación de los stakeholders.


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Tarea 9: actualizar el mapa de stakeholders Las conclusiones reunidas durante el proceso de participación deben incorporarse en el mapa de stakeholders (consulte la Tabla 2B.1), de manera que la operación tenga un registro actualizado de los detalles y asuntos clave planteados de cada stakeholder. Tarea 10: informar los resultados a los stakeholders Es esencial que la operación proporcione retroalimentación a los stakeholders en relación con estos puntos: • los asuntos clave identificados durante el proceso de participación; y • el modo en que la operación ha abordado o abordará estos problemas, incluido un plazo para hacerlo, por medio de los canales más adecuados para cada stakeholder. Cuando sea posible, el equipo de SEAT debe tener el objetivo de proporcionar retroalimentación antes de la finalización de las respuestas a los problemas planteados. Esto permitirá que la operación confirme que ha entendido de manera precisa las preocupaciones de los stakeholders. Se proporciona orientación sobre los enfoques para brindar retroalimentación en la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders. 2B.7 Enfoques para la participación de los stakeholders La Tabla 2B.3 presenta una matriz de técnicas de participación con orientación sobre el uso más adecuado de cada técnica. Al seleccionar el modo preferido de participación, se debe considerar lo siguiente: • La buena disposición del stakeholder a participar: cuando la disposición es escasa, la operación puede considerar un enfoque más personalizado para la participación (p. ej. reuniones individuales o reuniones de grupos reducidos). • Cansancio de los stakeholders: pueden existir casos en que los intentos de participación repetidos, o el cinismo en cuanto a los resultados de los procesos de participación, pueden dificultar la intervención de los stakeholders en el proceso de participación. Esto puede exigir enfoques más personalizados (p. ej., reuniones individuales, o grupos de discusión reducidos) o la participación del personal de nivel superior (p. ej. los gerentes de la mina). • Plazos: el tiempo disponible para finalización del SEAT fijará qué enfoques se utilizarán, debido a que algunas técnicas demoran más tiempo. • Vulnerabilidades culturales: un entendimiento de las necesidades de los stakeholders informa la selección de técnicas de participación adecuadas a nivel cultural. Por ejemplo, en una zona musulmana tradicional, las participantes femeninas pueden preferir reuniones exclusivas para mujeres, coordinadas por una mujer. Las jerarquías culturales también pueden limitar la capacidad de los miembros de descender en la jerarquía para involucrarse en la participación.

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• Complejidades históricas: en países con una historia de represión, es posible que una cultura de participación sólida continúe en sus inicios. En especial, es posible que sigan existiendo temores relacionados con las implicancias de expresar diferentes opiniones o exigir participación en el proceso de toma de decisiones. Esto exigirá modos de participación que permitan que las personas se sientan seguras. • Implicancias de capacidad: las brechas de recursos internos (disponibilidad del personal y niveles de habilidad) y la capacidad de los stakeholders (barreras lingüísticas, falta de experiencia en los procesos de participación, etc.) influirán sobre la selección de las técnicas de participación. • Carácter de los problemas que posiblemente se planteen: el carácter de los problemas que posiblemente se planteen debe influir sobre las técnicas seleccionadas (p. ej., es probable que las reuniones de grupos de discusión reducidos sean más adecuadas que las reuniones públicas para problemas altamente controvertidos). • Modo de participación preferido de los stakeholders: al seleccionar los enfoques preferidos, se debe considerar el modo de participación preferido de los stakeholders. Esto exigirá el análisis con los representantes de los stakeholders durante la planificación. • Diversidad dentro del grupo de stakeholders: los stakeholders no son grupos homogéneos. Dentro de cada grupo, las diferencias de sexo y edad se superpondrán con las diferencias de riqueza, etnia, etc. Cada uno de estos subgrupos puede tener diferentes perspectivas según sus experiencias, intereses y necesidades. Es importante escuchar una variedad de opiniones y garantizar la participación de los grupos más marginados. • Consideración de la población autóctona: si existen grupos autóctonos dentro de su área local, se deben considerar especialmente los enfoques de participación particulares que pueden ser necesarios para mejorar su intervención en el proceso de participación. La Herramienta 4G: pueblos autóctonos proporciona orientación más detallada sobre este tema. Las preguntas clave que se deben tener en cuenta al seleccionar las técnicas de participación adecuadas son: • ¿Cuántas personas pueden participar de manera efectiva? • ¿Los problemas son más adecuados para grupos reducidos? • ¿Qué beneficios o riesgos existirán al integrar diferentes grupos de stakeholders? • ¿Qué expectativas pueden generarse por medio del enfoque propuesto? • ¿Cuáles son las limitaciones de presupuesto?


Se deben desarrollar materiales de comunicaciones para reforzar los mensajes clave. Estos materiales deben ser claros, concisos y producirse a un alto nivel y, en caso de que sea necesario, deben prepararse conforme a las pautas de la marca de Anglo American. Los materiales de comunicación claros y convincentes ayudarán a contar su historia a los stakeholders, y a asegurarles que sus sugerencias son valiosas. Si existen fundamentos para creer que pueden presentarse demandas judiciales contra Anglo American por parte del stakeholder al que se consultará, se deben cumplir los requisitos del Plan de actuación legal de Anglo American. 2B.8 Gestión de situaciones tensas con los stakeholders Las situaciones de alta tensión y desconfianza entre una operación y sus stakeholders pueden ser un entorno desalentador en el que se posibilite un proceso de participación. Esta sección proporciona orientación breve sobre cómo controlar dichas situaciones. En el caso de que existan altos niveles de tensión y escasa confianza, la participación de su stakeholder debe tener tres objetivos clave: • fomentar la confianza; • aumentar el entendimiento; y • establecer el diálogo. En cuanto a las actividades de participación reales de los stakeholders, existen principios clave a tener en cuenta: • Demostrar compasión y empatía, incluso cuando el problema planteado no sea responsabilidad de la operación. Ser agradable y razonable, mostrar dedicación que esté respaldada por el compromiso de abordar las preocupaciones de los stakeholders.

• Por último, seleccione los foros adecuados para la participación de los stakeholders (p. ej. reuniones públicas, grupos de discusión, jornadas de puertas abiertas). La elección de los foros de participación debe estar regida por el grupo de stakeholders específico, el nivel previsto de interés en los problemas, el asesoramiento y la orientación de los representantes clave de los stakeholders, los niveles estimados de tensión o preocupación, y por la experiencia anterior. 2B.9 Preguntas que se harán durante la participación Las preguntas sugeridas durante la participación se describen en la Tabla 2A.1: desarrollo de un perfil del área local, problemas e impactos. Se anticipa que la profundidad de entendimiento de este perfil se desarrollará por medio de la participación de los stakeholders, así como de la evaluación de los problemas e impactos (Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos). 2B.10 Cumplimiento de la política de medios de comunicación En sesiones de participación abiertas y públicas, pueden estar presentes los medios de comunicación locales o nacionales. Toda interacción con los medios de comunicación debe realizarse de acuerdo a la Política de medios de comunicación del Grupo de Anglo American. Comuníquese con el representante de comunicaciones de su unidad de negocio para obtener información o respaldo adicional para el desarrollo de comunicados de prensa externos.

• Demostrar franqueza sobre el espacio que tiene la operación para maniobrar los asuntos clave. Cuando sea posible, identificar áreas en las que la operación pueda demostrar flexibilidad de manera genuina. La transparencia es un componente esencial en el desarrollo de la confianza, de manera que sea lo más abierto posible, o al menos sea honesto en cuanto a lo que no puede hablar. • Cuando corresponda, reconozca los errores pasados. Destaque las medidas tomadas en lugar de defender aquellas que no se tomaron. De manera similar, divulgue aquellas medidas que se tomarán y destaque la disposición de la operación a ser responsable y responder al problema planteado. Esto incluye garantizar la participación del personal adecuado (el personal técnico y la gerencia) y que esté disponible para proporcionar respuestas. • Reconozca y registre los problemas o preocupaciones (con el procedimiento de presentación de reclamos y quejas de Anglo American cuando sea necesario). Trabajar juntos para abordar la preocupación ayudará a fomentar la confianza y demostrar que considera seriamente las preocupaciones de los stakeholders. No proporcione información técnica excesiva en sus respuestas o presentaciones: si la gente está preocupada, primero debe abordar el motivo fundamental de sus preocupaciones.


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Tabla 2B.1 Clasificación y análisis de los stakeholders PERFIL DEL STAKEHOLDER Clasificación y análisis del stakeholder Categoría del stakeholder Nombre del representante o grupo del stakeholder Ubicación y detalles de contacto del stakeholder Stakeholder local, nacional o internacional Stakeholders representados (quién / cantidad) Problemas o asuntos principales Ámbito o alcance de la influencia(1) Resumen de la participación Descripción general de la participación (actual y previa) Frecuencia de la participación Método de participación(2) Punto de contacto clave de Anglo American Problemas y respuestas Problemas presentados Respuesta de gestión (incluido en el SMP) Eficacia de la respuesta Satisfacción del stakeholder con la respuesta(3) Tabla 2B.2 Plan de ejemplo de participación y comunicaciones de los stakeholders

Informar a los stakeholders (internos y externos)

Actualizar el mapa de stakeholders

Incorporar los problemas e impactos en el SMP y en el registro de riesgos (cuando sea relevante)

Garantizar que el personal tenga la capacidad de implementar el SEP

Identificar las partes responsables (organización, individuo)

Identificar los recursos requeridos (humanos, financieros, en especie)

Desarrollar, controlar y evaluar planes (que incluyan enfoque, duración y responsabilidades)

Proporcionar información y comunicarse con los stakeholders

Desarrollar un cronograma de implementación (que incluya plazos, hitos y fechas de finalización de las actividades)

Identificar el método de participación

Identificar a los stakeholders

Determinar los objetivos y el alcance de la participación

Ejemplo: desarrollo laboral y socioeconómico

Problema

PLAN DE PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS

(1) El ámbito o el alcance de la influencia de los stakeholders hace referencia a la habilidad de un stakeholder para influenciar las opiniones de otros stakeholders o el proceso de toma de decisiones. (2) El método de participación hace referencia al tipo de participación utilizado (p. ej., talleres, reuniones personales, consultas públicas, etc.). (3) Resulta fundamental evaluar y registrar la satisfacción de los stakeholders con las respuestas de gestión para mejorar la gestión de desempeño social. Sugerencia: Esta tabla se utilizará con más facilidad en un formato de hoja de cálculo o base de datos. La tabla puede copiarse fácilmente de Word a Excel, u otro formato de hoja de cálculo, y puede cambiarse su tamaño una vez finalizado el SEAT.

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Reuniones individuales con los stakeholders para obtener información sobre las preocupaciones y perspectivas. Generalmente, las entrevistas semiestructuradas incluyen preguntas indefinidas y favorecen el seguimiento de problemas e información imprevista.

Toda operación debe tener establecido un mecanismo de reclamos y quejas, conforme al Procedimiento de presentación de reclamos y quejas del grupo estándar de Anglo American. Este procedimiento intenta proporcionar un marco para registrar y gestionar todos los reclamos de los stakeholders, independientemente de que el eje sea ambiental, de salud y seguridad, social o económica.

Entrevistas personales

Mecanismos de presentación de reclamos y quejas Cuando la operación intenta: • facilitar la presentación continua de reclamos relacionados con el desempeño de una operación • controlar la resolución del reclamo por medio de un proceso definido, y un plazo previsible

Cuando la operación intenta: • identificar problemas específicos de cada stakeholder • proporcionar oportunidades para que los stakeholders hablen confidencialmente • afianzar las relaciones con los stakeholders individuales • desarrollar estrategias de mitigación / SEBD

Aplicación más apropiada

Ventajas • Ofrece mayor credibilidad, por medio de una mayor responsabilidad. • Desarrolla la confianza y el fortalecimiento de las buenas relaciones entre la operación y los stakeholders. • Establece un enfoque estandarizado y optimizado para identificar, registrar, investigar, resolver e informar los reclamos. • Establece medidas documentadas, que sirven como referencia para la gestión de reclamos futuros similares, así como proporcionan evidencia sobre cómo y cuándo se abordó un reclamo, y quién lo abordó • Garantiza la identificación de los problemas operativos. • Mejora el entendimiento del impacto sobre las comunidades. Desventajas • Es posible que las personas no se sientan capacitadas para usar tal procedimiento, por lo tanto, deben proporcionarse mecanismos alternativos y paralelos (p. ej. oportunidades regulares de participación individual). • Es posible que los individuos que utilizan el procedimiento de presentación de reclamos y quejas no representen necesariamente a grupos de stakeholders. • Los mecanismos de presentación de reclamos y quejas requieren una “cadena de mando” clara para trabajar (es decir, una persona registra un reclamo, otra debe investigarlo y una tercera [una persona del nivel superior] deberá finalizarlo, una vez que se resuelva. Por lo tanto, una operación debe tener personal adecuado y sistemas claros establecidos, para que este mecanismo sea efectivo.

Ventajas • Demuestra el compromiso por parte de la compañía. • Proporciona una oportunidad para afianzar una relación. • Proporciona información detallada mediante la comunicación recíproca. • Las entrevistas son por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir y prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen. Desventajas • Demanda mucho tiempo y recursos. • No hay oportunidad para comprobar la representatividad de las actitudes y afirmaciones realizadas. • Es posible que los individuos no representen necesariamente a un grupo de stakeholders en general.

Ventajas y desventajas principales

(1) Obtenido principalmente de DEAT (2002) Participación de los stakeholders, Gestión ambiental integrada. Información serie 3, Participación de los stakeholders, Departamento de Asuntos Ambientales y Turismo (DEAT), Pretoria, Sudáfrica.

Descripción de la técnica(1)

Técnica

Tabla 2B.3 Matriz de técnicas de participación

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Las reuniones de grupos reducidos en las que los miembros de un grupo particular o definido se reúnen en un foro interactivo para compartir y proporcionar información exhaustiva sobre un tema en particular y para discutir asuntos clave. La reunión puede ser precedida por una presentación.

Cuando la operación intenta: • identificar las opiniones de los stakeholders sobre un asunto específico • analizar las opiniones de un grupo de stakeholders con intereses comunes • recopilar datos iniciales • respaldar, poner a prueba, comprobar u obtener retroalimentación sobre los resultados de otros métodos (p. ej., encuestas, entrevistas) • determinar las respuestas de los stakeholders a las estrategias propuestas de mitigación o SEBD • controlar y evaluar el desempeño social de una operación • desarrollar estrategias de mitigación / SEBD

Cuando la operación intenta: • forjar relaciones con los stakeholders y expertos de alto nivel y entre ellos • involucrar a los stakeholders en la generación de ideas, al desarrollar un enfoque estratégico, o resolver problemas • comunicar aspectos del proceso de SEAT o la gestión de problemas a los stakeholders y empleados • analizar los impactos • jerarquizar o clasificar los problemas y las soluciones potenciales • desarrollar estrategias de mitigación / SEBD


Ventajas • Demuestra compromiso por parte de la compañía. • Proporciona una oportunidad para afianzar una red de relaciones. • Permite verificar los problemas, comprobarlos y desarrollar soluciones. • Aumenta la propiedad de los participantes. • La participación es por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir y prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen. • Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas. • Permite la participación activa de personas o grupos específicos que no puedan contribuir en formatos más abiertos. •P ermite una mejor gestión de las discusiones sobre temas controvertidos o altamente emotivos. Desventajas • La participación se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders. • Es posible que las personas no representen necesariamente a un grupo o una comunidad de stakeholders en general. •D ebe proporcionar información suficiente de manera que los participantes puedan expresar opiniones fundadas.

Ventajas • Demuestra compromiso por parte de la compañía. • Proporciona una oportunidad para afianzar una red de relaciones. • Permite verificar los problemas, comprobarlos y desarrollar soluciones. • Aumenta la propiedad de los participantes. •L os talleres son por invitación únicamente, de manera que es más fácil predecir y prepararse para los tipos de problemas que probablemente se planteen. • Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas. • Permite una mejor gestión de las discusiones sobre temas controvertidos o altamente emotivos. • Puede aumentar la credibilidad de las decisiones, si estas se delegan y la mediación o facilitación del proceso es independiente. Desventajas • La participación se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders. • Es posible que los individuos no representen necesariamente a un grupo de stakeholders en general. • Se debe proporcionar información suficiente de manera que los participantes puedan emitir opiniones fundadas. • Si se invita a expertos para que presenten evidencia, puede haber un costo para la organización que patrocina o convoca. • La delegación de la toma de decisiones puede aumentar el riesgo de resultados indeseados.



Grupos de discusión o foros

Reuniones de grupos reducidos en las que los representantes de diferentes grupos de stakeholders se reúnen en un foro interactivo para compartir y proporcionar información sobre un tema en particular y para discutir asuntos clave. La reunión puede ser precedida por una presentación.

Talleres

Para problemas más importantes, es posible que se requiera un esfuerzo grupal intensivo. Esto puede incluir la presentación de evidencia por parte de expertos, la delegación de la toma de decisiones a los stakeholders (que pueden seleccionarse por medio de un proceso similar a la selección aleatoria de jurado para garantizar que los grupos con intereses que se hacen oír no “usurpen" esas decisiones), y la mediación y facilitación independientes.


Técnica


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Reuniones formales en que la compañía se reúne con un gran número de stakeholders en un lugar público. Estas reuniones están abiertas para todos, aunque algunos stakeholders pueden ser invitados especiales. Con frecuencia existen presentaciones por parte de la compañía, seguidas de una sesión de preguntas y respuestas.

Se brinda a los stakeholders la oportunidad de acceder a las instalaciones o la información y se instalan pantallas en un lugar accesible. Los miembros del equipo del proyecto pueden estar disponibles para proporcionar información adicional y responder o registrar consultas.

Reuniones públicas o de “asamblea abierta”

Reuniones de jornadas a puertas abiertas o abiertas al público • identificar los problemas de los stakeholders y evaluar las necesidades de la comunidad

• reunir sugerencias basadas en la observación de las instalaciones por parte de los stakeholders

Cuando la operación intenta:

• garantizar que todos tengan una oportunidad de aportar comentarios, críticas o retroalimentación

• presentar información y solicitar retroalimentación de los stakeholders

• alcanzar amplias audiencias, en especial comunidades, de manera rápida



Ventajas • Demuestra el compromiso y la disposición de la compañía a ser abierta. • Es relativamente económica. •B rinda a las comunidades la oportunidad de hablar con los representantes de la compañía de manera directa. • Brinda un entorno “seguro” para que los stakeholders hagan preguntas y aporten comentarios. • Garantiza una mayor transparencia y un amplio acceso a la información, y una gran cantidad de stakeholders reciben la misma información. Desventajas • Pueden existir riesgos para la salud y la seguridad relacionados con traer a los stakeholders a las instalaciones. • Demanda mucho tiempo permitir que los miembros del proyecto estén disponible durante un día entero. • Una jornada a puertas abiertas no es muy estructurada, y la cantidad de asistentes y beneficios son inciertos.

Ventajas • Es relativamente económica y rápida. • Le permite llegar a una gran cantidad de personas de manera simultánea. • Demuestra disposición a ser abierta. •B rinda a las comunidades la oportunidad de hablar con los representantes de la compañía de manera directa. Desventajas •E xiste el riesgo de que individuos que se hacen oír (y en ocasiones grupos o personas no representativos) “usurpen” la reunión. •E s posible que algunas comunidades, o grupos dentro de ellas, no se sientan cómodas al hablar en este foro público. • Ofrece una oportunidad limitada de examinar los problemas en detalle. •P uede ser difícil de llevar a cabo si los problemas en cuestión son controvertidos o altamente emotivos. • No hay control sobre los stakeholders que asisten ni sobre la cantidad de asistentes; en consecuencia, no siempre se puede estar preparado para los tipos de problemas que quizá se planteen.




Técnica

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Formularios que los stakeholders deben completar para obtener información sobre las preocupaciones y preferencias de ellos, y para identificar asuntos clave. Con mayor frecuencia se incluyen con informes técnicos o en reuniones públicas y jornadas a puertas abiertas, o se distribuyen durante una actividad de participación.

Encuesta o cuestionario estandarizado para recopilar información cualitativa o cuantitativa de una muestra de la población. Estos pueden implementarse como encuestas individuales, telefónicas, postales o por correo electrónico.

Hojas de comentarios o respuestas

Encuestas Cuando la operación intenta: • identificar los problemas de los stakeholders y evaluar las necesidades de la comunidad • obtener una visión general objetiva de un grupo de stakeholders sobre un problema en particular o impacto potencial • reunir datos para la evaluación de los indicadores de desempeño social • controlar los impactos sociales y económicos y el desempeño, por medio de encuestas reiteradas

• reunir comentarios sobre las publicaciones

• reunir comentarios técnicos complejos y controvertidos

• reunir sugerencias de los stakeholders que viven o trabajan lejos de las instalaciones

• brindar una oportunidad para sugerencias de los stakeholders que no pueden asistir a otros foros de recopilación de información



Ventajas • Proporciona datos detallados sobre asuntos específicos. •S i se supone que se tomó una muestra adecuada, esta técnica brinda un buen entendimiento sobre la medida en que un problema es significativo dentro del área local. •E s un método ampliamente conocido y aceptable, especialmente en países desarrollados. Desventajas • Las encuestas requieren diseño y planificación cuidadosos, a menudo con apoyo profesional. • Las encuestas escritas no son adecuadas en un entorno con niveles de alfabetización bajos. • Puede manipularse o diseñarse fácilmente para producir resultados particulares. •S egún el método de respuesta, las encuestas pueden producir índices de respuesta insuficientes. •L as encuestas demandan tiempo y recursos considerables para la preparación, implementación y análisis de los resultados.

Ventajas •F avorece los comentarios de los stakeholders que no pueden participar en las reuniones organizadas. •B rinda una oportunidad para los comentarios de los stakeholders a los que no les agrada hablar en público. •S i el tiempo es limitado en las sesiones de recopilación de información, se pueden seguir recopilando comentarios. Desventajas •S e deberá reservar tiempo para interpretar y recopilar estos comentarios. •E s posible que los manuscritos no sean legibles y, por lo tanto, es posible que el comentario no se interprete correctamente. • No es adecuado para comunidades con niveles bajos o nulos de alfabetización. • Según el método de respuesta, las encuestas pueden producir índices de respuesta insuficientes.




Técnica


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Las herramientas participativas se utilizan para facilitar un proceso que desarrolla la capacidad de las personas de realizar su propio análisis y con frecuencia planificar y tomar medidas. Hay disponible una variedad de técnicas creativas, de poca infraestructura y bajo costo que pueden adaptarse a muchas situaciones y contextos.

Un grupo de stakeholders reunido para asesorar a la persona responsable de la toma de decisiones, y discutir asuntos específicos. Estos pueden ser paneles permanentes o de convocatoria regular y estar conformados por líderes de los stakeholders, ONG y expertos científicos. Los comités y paneles generalmente son organismos a largo plazo o permanentes.

Herramientas participativas

Comités asesores o paneles de stakeholders Cuando la operación intenta: • r eunir sugerencias especializadas, técnicas o conceptuales • garantizar una mayor responsabilidad por parte de los stakeholders • mantener las actividades alineadas entre los diferentes departamentos y stakeholders •m antener la participación durante un período extendido

Cuando la operación intenta: • identificar los problemas de los stakeholders y evaluar las necesidades de la comunidad • r ecopilar datos iniciales • reconocer e identificar las necesidades o aspiraciones de los stakeholders • involucrar a los stakeholders en el desarrollo de estrategias de mitigación y SEBD • controlar y evaluar los impactos y desempeños sociales


Ventajas • Demuestra compromiso por parte de la compañía. • Permite la discusión de los problemas y el desarrollo de soluciones. • Favorece la discusión y el análisis más exhaustivos de los problemas. •A yuda a los stakeholders clave a desarrollar un entendimiento más exhaustivo y más a largo plazo de su operación. •A yuda a lograr continuidad en la retroalimentación de los stakeholders. Desventajas • Los paneles pueden demandar una participación de duración significativa durante un período prolongado y, por lo tanto, tienden a atraer únicamente a los stakeholders motivados que saben que obtienen beneficios al participar (tanto para su comunidad como para ellos mismos). • Por otra parte, puede resultar más difícil involucrar a los grupos marginados, como los jóvenes, los analfabetos o aquellas personas que no hablan el idioma de trabajo del panel. • Es posible que no todos los miembros del panel representen a un grupo de stakeholders o a una comunidad en general, de manera que probablemente no estén en contacto con los problemas de base. • La credibilidad de los miembros del panel puede ser cuestionada si se advierte que no son independientes o representativos, o si la membresía no se renueva periódicamente. • Puede ser necesario compensar a los miembros del panel por su contribución. Si esto se lleva a cabo, debe ser de una manera que: (a) no afecte las percepciones de la imparcialidad de los miembros del panel y (b) no dificulte la renovación de la membresía si los miembros del panel están incentivados principalmente por la compensación que obtienen.

Ventajas • Demuestra el compromiso por parte de la compañía. •B rinda la oportunidad de desarrollar relaciones y la propiedad de los stakeholders con respecto a los resultados. • Puede obtener un entendimiento integral de las culturas, creencias, valores e interacciones de los stakeholders. • Puede aumentar el entendimiento de los problemas o impactos que afectan a las comunidades locales. • No está limitada por los niveles de educación o alfabetización. Desventajas • Demanda mucho tiempo y recursos. • La participación activa se limita a una cantidad relativamente reducida de stakeholders en un momento dado. • A menos que se dirija de manera adecuada, puede provocar expectativas poco realistas por parte de los stakeholders. • El proceso debe dirigirse de manera adecuada para evitar que sea dominado por grupos de stakeholders integrados y organizados. • Puede requerir la mediación externa de un especialista debidamente capacitado.




Técnica

Hoja de datos del stakeholder

Nota para el usuario: Según los requisitos de los diferentes grupos de stakeholders, esta puede distribuirse en su formato existente, editarse según sea necesario para reflejar las condiciones locales o el contenido puede expresarse oralmente.

1.1 Introducción

Anglo American plc, del que (inserte el nombre de la operación) forma parte, se compromete a mejorar el desempeño social de sus operaciones. Esto significa garantizar que sus operaciones minimicen los impactos negativos y maximicen los beneficios. Los impactos positivos y negativos que una operación pueda tener, o aparente tener, incluyen problemas económicos, culturales, de salud, seguridad y derechos humanos. Como parte del logro de este compromiso, Anglo American ha desarrollado un proceso único, la Caja de herramientas de evaluación socio-económica (SEAT), que ayuda a las operaciones a alcanzar varios objetivos clave. • Identificar y gestionar sus impactos sociales y económicos (positivos y negativos). • Entender mejor las preocupaciones y prioridades de los stakeholders locales y, cuando sea posible, abordarlas. • Mejorar las contribuciones que realiza la operación mediante la gestión de su negocio principal, a través de membresías o de iniciativas de producción de beneficios socio-económicos (SEBD) de la operación. • Mejorar la comunicación con los grupos de stakeholders. Tiene el objetivo, por medio del proceso de SEAT, de mejorar las oportunidades socio-económicas a largo plazo para los stakeholders de todas las operaciones de Anglo American, reducir la dependencia en la operación y establecer la base para un desarrollo más sustentable.

1.2 Fases y pasos clave en el proceso de SEAT

1.3 Participación de los stakeholders en el proceso de SEAT Reunirse y discutir los asuntos clave con los stakeholders relacionados con la operación es una parte fundamental del proceso de SEAT. Un proceso de SEAT no está completo, a menos que haya existido un diálogo significativo y se haya presentado un informe de resultados a sus stakeholders. Por este motivo, las operaciones de Anglo American deben solicitar las sugerencias de los stakeholders que están: a) afectados de manera directa o indirecta por la operación, por ejemplo, los empleados y los residentes locales; b) interesados en la operación, por ejemplo, grupos de campaña o stakeholders que tienen un interés en el área o en la minería en general (esto puede incluir stakeholders de nivel nacional o regional); y c) autoridades públicas relevantes, como el gobierno local, la policía, o clínicas u hospitales locales. Durante el proceso de SEAT, se solicitarán sugerencias sobre algunos temas clave. Estos se enumeran en el Cuadro 1. Cuadro 1: Sugerencias de los stakeholders durante el proceso de SEAT Durante el proceso de SEAT, se solicitarán las sugerencias de los stakeholders sobre algunos de los siguientes temas: • Ayuda en la identificación de los problemas o impactos socio-económicos relacionados con la operación, que deben ser gestionados por la compañía u otras organizaciones. • Comentarios sobre la efectividad y adecuación de las medidas de gestión de impactos existentes y las actividades de SEBD de una operación, así como la realización de sugerencias para mejoras. • Ayuda en la identificación de medidas de gestión adecuadas para todos los problemas o impactos que deben abordarse. • Ofrecimiento de retroalimentación abierta y honesta que determine si la operación es un miembro responsable del área local en la que opera.

Para llevar a cabo las tareas anteriores, las operaciones de Anglo American implementan un proceso conformado por varios pasos que incluyen:

• Ayuda en la identificación de las preocupaciones y expectativas de los stakeholders locales, para comentar las decisiones sobre asuntos como la capacitación, la compra local de insumos y el apoyo de los proyectos de desarrollo local.

• desarrollar un buen entendimiento de la operación de Anglo American y los stakeholders afectados;

• Ayuda en la identificación de maneras efectivas de medir los impactos, de manera que puedan usarse para evaluar y controlar los impactos y beneficios continuos de la operación en el área local.

• identificar y evaluar todos los impactos sociales y económicos significativos; • desarrollar iniciativas y respuestas a los problemas planteados; e

Todos los stakeholders consultados durante el proceso de SEAT recibirán un informe sobre los resultados y los próximos pasos propuestos.

• informar los resultados del proceso de SEAT a la comunidad y a otros stakeholders.

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PASO 3: INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS 3.1 Objetivos El Paso 3 apunta a identificar y evaluar los problemas e impactos asociados con cada operación (tanto positivos como negativos).

3.2 Implementación del paso 3 El Paso 3 incluye una herramienta, la 3A: evaluación de problemas e impactos. La Herramienta 3A guía al usuario a través de un proceso lógico de identificación y análisis de los problemas e impactos, incluida una evaluación de su importancia. Esto permite que la operación priorice los problemas e impactos que requieran atención de la gerencia y planes de acción detallados dentro del Plan de Gestión Social (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social). Al finalizar el Paso 3, es útil corroborar que el equipo de SEAT comprenda la evaluación de los problemas e impactos de los stakeholders seleccionados. Esto permitirá que el equipo pueda comprobar si han comprendido las inquietudes de los stakeholders y si su evaluación de los problemas e impactos es precisa. La formación de este consenso es particularmente importante si se han producido problemas polémicos. Se debe planificar la retroalimentación con los stakeholders utilizando la guía en la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders. El Paso 3 permitirá comprender los problemas y los requerimientos de información listados en el Cuadro 3.1. Cuadro 3.1 Requerimientos de información para el paso 3 El Paso 3 debe dar como resultado la identificación o comprensión de lo siguiente: • Identificación de todos los problemas e impactos positivos y negativos asociados con la operación (directa e indirectamente) • Los vínculos entre los impactos ambientales, de salud, de seguridad y socioeconómicos asociados con la operación • Los problemas que, aunque no estén ligados a la operación, le preocupen a los stakeholders y tengan un impacto posible en las relaciones de la comunidad si no son abordados • Los problemas e impactos más significativos que requerirán medidas y respuestas prioritarias de gestión


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Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos 3A.1 Objetivos Esta herramienta describe un proceso para evaluar y priorizar problemas e impactos que plantean los stakeholders internos y externos. Tenga en cuenta que SEAT realiza una distinción entre problemas e impactos. Los problemas planteados por los stakeholders sólo se reconocen como “impactos” cuando se puede establecer el vínculo entre el problema y la operación. Antes de esto, se los denomina “problemas” para distinguirlos de los impactos de los cuales la operación es responsable directa o indirectamente. Sin embargo, los problemas que no se vinculan directamente con las actividades de la operación pueden, aun así, ser significativos y requerir una gestión proactiva. Esto se debe a que los stakeholders pueden percibir que la operación es la responsable o que los problemas pueden tener un impacto en la operación. La información obtenida a través de esta herramienta ingresará directamente al Plan de Gestión Social de la operación (SMP, Social Management Plan).

3A.2 Cuándo se debe utilizar la herramienta Esta herramienta debe utilizarse luego de completar el proceso de contratación (Paso 2) y de que la información sobre todos los problemas e impactos haya sido recopilada en el Paso 1: descripción de la operación de Anglo American y el Paso 2: descripción del área local.

3A.3 Identificación de problemas e impactos

Conocer las perspectivas de los stakeholders internos y externos Los problemas e impactos se identifican, principalmente, durante el compromiso con los stakeholders internos y externos. Es importante la participación de los stakeholders internos y externos por igual, para que las causas y los efectos de los problemas e impactos en la operación y sus stakeholders puedan evaluarse y comprenderse adecuadamente. Cuadro 3A.1 Importancia del compromiso interno Es igualmente importante comprometerse con los stakeholders internos durante una evaluación de SEAT para comprender los problemas e impactos por completo. Por ejemplo, cada operación de Anglo American realiza una evaluación integrada de riesgos anual. Los gerentes senior de cada operación participan en estos talleres sobre riesgo y representan diferentes disciplinas (Asuntos Externos, Relaciones con la Comunidad, Recursos Humanos, Compras, Desarrollo Sostenible y Seguridad, Ingeniería, Finanzas, Asuntos Legales, etc.). Durante estos talleres, se identifican los problemas e impactos que puedan afectar las relaciones con los stakeholders (por ej. compras locales, desarrollo de mano de obra local, etc.) y se recogen en un registro de riesgos. Por lo tanto, es importante asegurarse de que: (1) todo riesgo operativo que afecte a los stakeholders se identifique en estos talleres de riesgos y se aborde en el proceso de SEAT y (2) todo problema e impacto identificado durante el SEAT se aborde en evaluaciones de riesgos operativos para asegurarse de que la gerencia los conozca y tome las medidas pertinentes. Otros procesos internos de Anglo American que aportarán a la identificación de impactos son: Evaluaciones de Impacto Social (SIA, Social Impact Assessment) (realizadas durante la etapa de desarrollo de proyectos); SMP anuales; registros de reclamos y quejas y Planes Nacionales de Relaciones Gubernamentales.

Para cada problema e impacto, será importante conocer: • las causas de origen • los impactos secundarios • los stakeholders afectados • la efectividad de las medidas de gestión existentes, y • la clasificación de riesgos / oportunidades. La Tabla 3A.1 presenta una forma simple de analizar y resumir los problemas e impactos asociados con una operación. Al desarrollar este análisis, será importante: • conocer las perspectivas de los stakeholders internos y externos sobre los problemas e impactos

Evaluar las dimensiones positivas y negativas de un problema o impacto Muchos problemas sociales pueden tener impactos positivos y negativos, según el grupo de stakeholders del que se tome al individuo. Incluso la creación de empleos, que generalmente se la considera positiva, puede tener consecuencias negativas, como se muestra en el Cuadro 3A.1 y el Cuadro 3A.2. En la jerarquización de problemas e impactos, es importante evaluar los riesgos como también las oportunidades.

• evaluar las dimensiones positivas y negativas de un problema o impacto • conocer las implicancias para otras disciplinas, y • considerar cualquier impacto sobre los derechos humanos.


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Programa de eficacia operativa

Ejemplo: compras locales

Necesidad de suministros para mantener las operaciones

Impactos positivos

Ejemplo: reducción del personal

Impactos negativos

¿Cuál es el problema o impacto?

¿Cuál es el problema o impacto? ¿Cuál es la causa de origen de este problema o impacto?

Desarrollo de negocios y aumento del empleo indirecto en la comunidad local

Oposición de la comunidad

Reducción del empleo directo en la comunidad local

Negocios locales y sus empleados

Secundario: propietarios de tiendas locales, restaurantes, etc.

Primario: los trabajadores actuales y sus familias

¿A qué ¿Cuáles son stakeholder los problemas específico afecta? o impactos ¿Afecta más a secundarios? algunos que a otros?

Sí: iniciativa de desarrollo de proveedores locales

Sí: nueva capacitación de trabajadores

¿Hay una medida de gestión existente? Si la respuesta es afirmativa, descríbala.

Los comercios objetivo recibieron bien el desarrollo de proveedores locales; se planea extenderlo

Los impactos del desempleo todavía afectan a las relaciones con la operación

Nueva capacitación de trabajadores en progreso, pero todavía en fase temprana de implementación

Si existen medidas de gestión, realice un comentario sobre su efectividad.

Reputación; costo de tener que comprar suministros de lugares más lejanos; rencor por parte de políticos y comercios locales, si se realizan grandes compras en comercios extranjeros y no en comercios locales.

Daño de la reputación en la comunidad local; aumento de las expectativas de asistencia social

¿Qué riesgo tiene Anglo American si no aborda el problema / impacto?

Tabla 3A.1 Resumen de los impactos, sus causas y las respuestas de gestión (tenga en cuenta que se incluye el detalle de las respuestas de gestión en el SMP)

Alta

Alta

Clasificación de riesgos / oportunidades (consulte la Sección 3A.5).

No

Sí

¿Los stakeholders plantearon ESTE PROBLEMA / IMPACTO? (S / N)

Cuadro 3A.2 Comprensión sobre prácticas de empleo Las operaciones de Anglo American generan oportunidades de empleo. La creación de puestos de trabajo generalmente se percibe como un impacto positivo. Sin embargo, se pueden generar conflictos sociales si la operación emplea una gran proporción de personal que no es local, en un área con altos niveles de desempleo. Al abordar estos impactos puede que la operación deba: reevaluar sus políticas de empleo, dar prioridad o capacitar a los residentes locales, o comunicar con claridad las razones por las que se da prioridad a los residentes de otros lugares y no a los locales (por ej. falta de habilidades disponibles). En este último caso, la operación tal vez deba identificar pasos tendientes a equilibrar la situación. También puede haber impactos en las áreas de donde se contratan trabajadores migrantes. Por ejemplo, puede haber una pérdida de los residentes más aptos que lleve a una pérdida de capacidades del área emisora de trabajadores o, más positivamente, los giros realizados por los trabajadores que migran pueden ser una parte importante de la economía local.

Conocer las implicancias para otras disciplinas También es importante reconocer que muchos impactos sociales no pueden evaluarse por separado. Por ejemplo, los impactos ambientales pueden tener importantes consecuencias sociales. Esto se demuestra en el Cuadro 3A.3. Cuadro 3A.3 Un enfoque integrado de evaluación Cuando se identifican impactos sociopolíticos o socioeconómicos, es esencial considerar sus vinculaciones con otros problemas. Su tratamiento como problemas separados puede inhibir su evaluación total como impactos. Por ejemplo: • Medio ambiente: los problemas ambientales, como la calidad del agua y el aire, tienen implicancias directas en la salud de la comunidad, al igual que los problemas como la sobrepoblación y la mala higiene, etc. Aunque el enfoque de SEAT sea sobre los problemas socioeconómicos, los problemas ambientales relevantes deben considerarse para identificar la gran variedad de impactos sociales, de salud, de derechos humanos y económicos posibles. • Compras: las compras locales son un mecanismo clave para la entrega de beneficios socioeconómicos (SEBD, socio-economic benefit delivery) y pueden contribuir a mantener una licencia social para operar entre stakeholders locales. Por lo tanto, es importante considerar los problemas de relaciones con la comunidad en el contexto de la estrategia de compras locales.

Si no está seguro sobre las causas de los problemas e impactos planteados por los stakeholders, la Tabla 3A.4 presenta causas posibles que pueden considerarse.

Considerar cualquier impacto sobre los derechos humanos

3A.4 Evaluación de la importancia de los problemas e impactos Introducción La importancia de los problemas e impactos puede evaluarse utilizando una evaluación de riesgos u oportunidades. Una vez que se haya evaluado y comprendido la importancia de un problema o impacto, se pueden desarrollar medidas de gestión apropiadas e incluirlas en el SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social).

Evaluación de riesgos La evaluación anual de riesgos operativos requiere que cada operación comprenda los riesgos inherentes que los problemas e impactos pueden representar para la operación y para los stakeholder afectados. Los problemas e impactos socioeconómicos se evalúan juntamente con los riesgos de otras disciplinas mediante la utilización de la Gestión de Riesgos Integrada (matriz de IRM) de Anglo American (consulte la Tabla 3A.3). La metodología de IRM se resume a continuación y se puede obtener más ayuda de los gerentes de riesgos del sitio. Tipo de consecuencia: existe una gran variedad de riesgos posibles. La matriz de IRM de Anglo American divide estos riesgos en siete “tipos de consecuencias” clave, según se muestra a continuación: 1. Financieras 2. De seguridad 3. De salud ocupacional 4. Ambiental 5. Regulatorias legales 6. Sociales / comunitarias 7. De reputación La metodología de IRM especifica que, si existen tipos de consecuencias adicionales en su área de operación (es decir, por debajo o por encima de los tipos 1 a 7), deben identificarse y evaluarse consecuentemente. Consecuencia: Esto requiere una consideración de las posibles consecuencias del problema o impacto identificado (consulte la Tabla 3A.2). Las categorías de consecuencia son: • Insignificante • Menor • Moderada • Alta • Mayor

Los Principios Guía de la ONU en materia de empresas y derechos humanos recomiendan que se lleve adelante la diligencia debida sobre los derechos humanos para identificar, controlar y mitigar proactivamente problemas e impactos posibles sobre los derechos humanos. Los impactos son evaluados por los stakeholders internos (consulte la Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American) y externos (consulte la Herramienta 2A: descripción del área local). Todo problema o impacto de los derechos humanos debe evaluarse junto con otros problemas e impactos.


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la probabilidad se relaciona con la certeza de que ocurra un impacto o riesgo. La metodología de IRM divide la probabilidad en cinco calificaciones. “Inusual” (por ej. poco frecuente que suceda en más de 30 años) es la menos probable que ocurra y “casi seguro” (por ej. en un periodo de un año) es la calificación de mayor probabilidad (consulte la Tabla 3A.2). la metodología de IRM también proporciona una guía sobre el proceso de priorización para desarrollar medidas de gestión adecuadas (consulte el Cuadro 3A.4 a continuación). En el contexto del desempeño social, la priorización debe considerar dos criterios principales: • El nivel de riesgo asociado al problema o impacto identificado, según se evaluó utilizando la matriz de Gestión de Riesgos Integrada (IRM) de Anglo American. Los riesgos más significativos se priorizarán inicialmente. • El grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según la percepción de los stakeholders, tiene la operación por los problemas identificados (independientemente de si el problema está ligado a una actividad de Anglo American). Cuadro 3A.4 Pautas de la IRM para la gestión de riesgos La matriz de IRM de Anglo American proporciona las siguientes pautas sobre cómo se deben gestionar los diferentes niveles de riesgo: Nivel de riesgo alto (clasificación de riesgo 21 a 25): se debe implementar inmediatamente una estrategia de mitigación apropiada.

Una matriz de evaluación simple puede ayudarnos con este proceso de priorización. Se presenta un ejemplo práctico en la Tabla 3A.3. La matriz puede adaptarse a las necesidades locales y puede completarse con la contribución de los stakeholders en los casos en que sea apropiado(1). En algunos casos, las operaciones tal vez deseen abordar problemas no prioritarios que son rápidos y fáciles de resolver y que representan “triunfos rápidos”. Esto puede resultar atinado si dichas acciones crean ímpetu para ayudar a resolver problemas polémicos o desarrollar la confianza de los stakeholders antes de abordar problemas más complejos. Sin embargo, es importante no dar la impresión de que la magnitud de las respuestas de gestión será limitada a entregas rápidas, las cuales no son el centro de las preocupaciones de los stakeholders.

3A.5 Desarrollo de acciones de gestión adecuadas Una vez que se hayan evaluado y priorizado todos los problemas e impactos, se deben desarrollar medidas de gestión adecuadas e incorporarlas al SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social).

3A.6 Fuentes de asesoramiento adicional Para obtener más información, comuníquese con el gerente de desarrollo social de la unidad de negocio, con GSA del Grupo o Gestión de Riesgos Integrada.

Nivel de riesgo significativo (clasificación de riesgo 13 a 20): se debe implementar lo antes posible una estrategia de mitigación apropiada. Nivel de riesgo medio (clasificación de riesgo 6 a 12): se debe implementar una estrategia de mitigación apropiada como parte del proceso de gestión normal. Nivel de riesgo bajo (clasificación de riesgo 1 a 5): se debe controlar el riesgo y no se requiere un proceso de mitigación adicional.

Evaluación de oportunidades Se debe completar una evaluación de oportunidades para los problemas e impactos que brindan beneficios para la operación y sus stakeholders. La priorización debe considerar los siguientes temas: • nivel de necesidad en el área local; • grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según la percepción de los stakeholders, tiene la operación por los problemas e impactos; • prioridades operativas (por ej. la planificación de cierre puede causar la priorización de actividades que apoyen subsistencias alternativas); • recursos humanos y financieros disponibles en el sitio para abordar los problemas e impactos; • beneficios de reputación para la operación; y • riesgos para la operación o para Anglo American si la iniciativa falla.

(1) Si se involucra a stakeholders en la realización de la matriz, asegúrese de que no tengan tendencias hacia ninguna medida en particular. Por ejemplo, las ONG locales o los comercios que suministran materiales para los proyectos hídricos pueden tener tendencia hacia las iniciativas de suministro de agua.

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Tabla 3A.2 Guía de matriz de clasificación de riegos y gestión de riesgos integrada de Anglo American CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

PROBABILIDAD

5: C asi seguro >90 % 4: Probable 30 % a 90 % 3: Posible 10 % a 30 % 2: Poco probable 3 % a 10 % 1: Inusual 3 m de distancia de puertas/ventanas (p. ej. ascensores, generador). 7.1.8 Hay un amortiguador eficaz entre el edificio y cualquier fuente de ruido identificada en 1.3. 7.2 Calidad de luz, aspecto y perspectiva 7.2.1 Las habitaciones principales tienen ventanas y no miran a ninguna pared ubicada a menos de 3 m. 7.2.2 Al menos un área habitable principal tiene vista al exterior. 7.2.3 La ventana de la sala de estar permite una buena entrada de luz. 7.2.4 La cocina tiene una ventana. 7.2.5 La ventana de la cocina permite una buena entrada de luz. 7.2.6 Todos los baños tienen una ventana. 7.3 Estándar de suministro de servicio eléctrico 7.3.1 Tomas dobles. 7.3.2 Tomas en ubicación coherente. 7.3.3 Líneas auxiliares para electrodomésticos. 7.3.4 Tomas con conexión a tierra para afeitadoras. 7.3.5 Entrada para antena de TV con conducto y pasacables. 7.3.6 Entradas de teléfono / datos: digital / banda ancha 7.3.7 Interruptores en ubicación coherente. 7.3.8 Interruptores de dos direcciones. 7.4 Características y servicios adicionales 7.4.1 Los grifos de agua caliente de los sanitarios tienen un suministro regulado por termostato. 7.4.2 Luces con interruptores en los espacios de almacenamiento. 7.4.3 Cañerías y redes de conductos discretos. 7.4.4 Línea auxiliar con fusible para alarma de seguridad. 7.4.5 Línea auxiliar con fusible para salvaescaleras 7.4.6 ¿En zonas con riesgo de inundación, las tomas de corriente reciben alimentación desde arriba? 7.4.7 Es posible instalar cables adicionales / nuevos sin alterar demasiado las terminaciones. 7.5 Adaptabilidad 7.5.1 Está diseñada para permitir la ampliación del espacio del techo en el futuro. 7.5.2 Incluye un sótano.

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Sí

No

7.6 Agua e higiene

Sí

No

7.6.1 El agua tiene buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione un riesgo significativo para la salud. 7.6.2 Existe un acceso seguro y equitativo a una cantidad suficiente de agua, o bien se puede almacenar adecuadamente, para consumir, cocinar y utilizar para la higiene personal y del hogar. 7.6.3 Hay lugares públicos de suministro de agua suficientemente cerca de los hogares para permitir el uso de la cantidad mínima de agua necesaria. 7.6.4 Hay una cantidad adecuada de lavabos suficientemente cerca de las viviendas para permitir el acceso rápido, seguro y aceptable en todo momento del día y la noche. 7.6.5 Los lavabos están ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que son cómodos, higiénicos y seguros de usar. 7.6.6 La vivienda está en un entorno donde se minimizan los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica y las aguas estancadas, incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de instalaciones médicas. Puntaje Puntaje máximo posible para el indicador Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje) Comentários Tabla 5K.9 Indicador de diseño de la vivienda: accesibilidad dentro de la unidad Notas explicativas: Accesibilidad dentro de la unidad: La accesibilidad para las personas con movilidad reducida u otros problemas de acceso se evalúa tanto en el sitio (externa) como en la unidad (interna). Esta tarjeta de puntaje tiene en cuenta el espacio y el movimiento internos. La evaluación de la accesibilidad del sitio en relación con las vías y el movimiento externos se incluye en el indicador 4. 8. Requisitos de accesibilidad para el interior de la unidad (100%)

Sí

No

8.1 ¿Existe un estándar de accesibilidad para la unidad? 8.2 Ascensores 8.2.1 ¿Hay un ascensor capaz de transportar una silla de ruedas y un acompañante? 8.2.2 ¿ Se ha proporcionado un ascensor que llegue hasta el nivel de entrada de las unidades de más de tres plantas? Es decir, ¿no hay entradas a las unidades a más de tres plantas de altura? 8.3 Unidades diseñadas para sillas de ruedas 8.3 ¿Las unidades diseñadas para sillas de ruedas cumplen estrictamente con los códigos de accesibilidad más recientes? 8.3.1 E stacionamiento de vehículos: ¿si hay un área de estacionamiento de vehículos adyacente a la vivienda, es posible ampliar el área para que alcance los 3300 mm de ancho? 8.3.2 A cceso desde el estacionamiento de vehículos: la distancia desde el espacio de estacionamiento hasta la vivienda debe reducirse al mínimo y debe estar nivelada o ligeramente inclinada. 8.3.3 Acceso: el acceso a todas las entradas debe estar nivelado o ligeramente inclinado. 8.3.4 Todas las entradas externas deben: a) estar iluminadas; b) tener acceso nivelado por encima del umbral; y c) tener una entrada principal cubierta. 8.3.5 Puertas y pasillos: el ancho de las puertas internas y los pasillos debe cumplir con el código 8.3.6 Sala de estar: la sala de estar debe ubicarse en el nivel de entrada. 8.3.7 R equisitos para unidades de dos o más pisos: en las viviendas con dos o más pisos, debe haber un espacio en el nivel de entrada que pueda utilizarse para colocar una cama con comodidad. 8.3.8 L avabo: debe haber un lavabo accesible para sillas de ruedas en el nivel de entrada, que debe contar con desagüe para ducha. 8.3.9 Paredes de baños y lavabos: las paredes de los baños y lavabos deben tener capacidad para pasamanos adicionales. 8.3.10 C apacidad del ascensor: el diseño debe identificar un espacio para un ascensor que circule entre pisos, de la planta baja al primer piso, por ejemplo, a un dormitorio adyacente a un baño.


251

Puntaje Puntaje máximo posible para el indicador Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje) Comentarios

Tabla 5K.10 Indicador de diseño de la vivienda: durabilidad La casa es capaz de soportar la combinación de cargas y otras acciones. Los materiales utilizados en la construcción son los más adecuados en materia de costos, para el medio ambiente y los ocupantes. 9. Durabilidad

Sí

No

9.1 La estructura de la casa mantiene su integridad en condiciones de vientos extremos: la estructura puede soportar la incidencia de cinco años de vientos de alta velocidad. 9.2 El diseño de la casa cumple con los códigos estándares. 9.3 Se han utilizado materiales rentables que satisfacen el estándar de calidad. 9.4 Se han utilizado todos los materiales disponibles en el ámbito local, los cuales se obtuvieron de fuentes ubicadas a no más de km de distancia. 9.5 Todos los materiales de construcción están disponibles (del proveedor o fabricante) a una distancia del sitio que no supera los 40 km. 9.6 Los materiales son ecológicos y poseen requisitos mínimos de energía. 9.7 La casa está hecha de materiales que produjeron muy poca contaminación durante su producción (madera, paja, bambú, barro, arcilla). 9.8 Los materiales no son tóxicos ni provocan cáncer. 9.9 La estructura puede mantenerse mediante el uso de recursos locales; todos los materiales pueden obtenerse de fuentes ubicadas a no más de 40 km de distancia. 9.10 El agua para mezclar el motero y el hormigón no está contaminada con aceite ni sal. El agua tiene valores de pH entre 4 y 12,5. 9.11 No se utilizan productos que contengan amianto ni pinturas que contengan plomo. Puntaje Puntaje máximo posible para el indicador Puntaje del indicador (puntaje / puntaje máximo como porcentaje) Comentarios

Tabela 5K.11 Indicadores de ambientes externos: Sustentabilidade Notas explicativas: La sostenibilidad dentro de cualquier esquema de vivienda debe tener en cuenta de qué manera interviene en la calidad de vida de sus residentes. La Comisión para la Arquitectura y el Entorno Construido (CABE) del Reino Unido estableció 20 criterios denominados “Construcción para toda la vida” que promueven el diseño de calidad y la sostenibilidad a largo plazo. Los 20 criterios abordan cuatro temas: Carácter; Calles, facilidad de estacionamiento y seguridad de los peatones; Diseño y construcción; Ambiente y comunidad. Las preguntas de la tarjeta de puntaje referidas a la sostenibilidad, adaptadas en función de los criterios de “Construcción para toda la vida”, tendrán como resultado una cierta duplicación en los indicadores 2 al 4. 10. Carácter 10.1 ¿El diseño del lugar transmite un carácter? 10.2 ¿El diseño del lugar demuestra calidad arquitectónica? 10.3 ¿Las calles están definidas por tener un trazado bien estructurado? 10.4 ¿El trazado hace que resulte fácil circular y orientarse? 10.5 ¿El diseño contempla los edificios, los paisajes o la topografía existentes

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Sí

No

Tabla 5K.12 Más pautas con respecto al diseño de la vivienda DISEÑO

Área cubierta

Ubicación

Materiales

Durabilidad

Cada persona que viva en el hogar debe tener una superficie cubierta útil no inferior a los 3,5 m2. Si no se ha cumplido con el estándar mínimo de espacio útil, la casa debe estar situada de manera tal que permita una ampliación en el futuro. La superficie cubierta útil por persona es el área combinada de todos los pisos techados internos y externos de la casa, dividida por la cantidad de personas que normalmente viven en la casa. En climas donde es factible que los habitantes de los hogares pasen un tiempo considerable afuera, pero bajo techo, la medida puede incluir porches con cobertura permanente, escalinatas (es decir, escalones en la entrada) o galerías. Esto incluye el espacio utilizado para aparatos y accesorios (es decir, que no solo incluye el espacio cubierto); sin embargo no incluye el espacio horizontal diseñado exclusivamente para fines de almacenamiento (p. ej. altillos o anaqueles bajos). Por ejemplo, un hogar de cuatro personas tendría suficiente superficie por persona en una casa con un espacio cubierto total de 14 m2 en un piso, o 7 m2 por piso en dos pisos (o en alguna otra combinación de pisos, entrepisos, altillos habitables o galerías que equivalga a 14 m2 como mínimo). El estándar al que se aspira es de tres personas por habitación, pero en muchos países en desarrollo, el resultado de vivienda inicial es una sola habitación grande o una habitación grande con un entrepiso. En esos casos hay tres personas por habitación porque hay una sola habitación. En esos casos, el objetivo sería asegurar que la casa puede subdividirse o ampliarse a través de futuros servicios hasta que se cumpla con el estándar. Si el servicio de vivienda inicial no proporciona un área adecuada para cumplir con los estándares de espacio, la casa debe situarse en el terreno o diseñarse de manera tal que permita futuras ampliaciones. Por ejemplo, una casa de un solo piso debería situarse a una distancia suficiente con respecto al frente, la parte posterior o el costado del terreno, que permita realizar futuras ampliaciones. Cuando el tamaño del terreno no permita esto, las casas deberán diseñarse de manera que admitan ampliaciones verticales, es decir, que deberán tener cimientos, pilares o armazones adecuadamente reforzados. La casa debe estar ubicada en un lugar seguro; se deben reducir al mínimo los riesgos de desastres naturales, incluidos terremotos, actividad volcánica, derrumbes, inundaciones o vientos de alta velocidad, y el área no debe ser proclive a las enfermedades o a vectores de riesgo significativos (agentes transmisores de enfermedades). La vivienda no debe estar ubicada donde haya basura tóxica, en una llanura inundable, en una pendiente pronunciada (no más pronunciada que una unidad vertical por cada dos unidades horizontales) o en una servidumbre de paso (vía de ferrocarril, autopista, aeropuerto, cables de alta tensión) ni cerca de ninguno de estos lugares. Se deben utilizar materiales y mano de obra locales sin afectar negativamente la economía o el medio ambiente local, y esto debe, por lo tanto, permitir que el mantenimiento y las mejoras de la casa se realicen con herramientas y recursos locales. El diseño, la medición y el cálculo de los materiales y otros procesos de planificación de la construcción siempre deben iniciarse basados en el supuesto de que se utilizarán materiales y mano de obra que pueden conseguirse en las cercanías del sitio, a menos que haya razones técnicas, logísticas o económicas convincentes para no hacerlo. “Disponibles en el ámbito local” significa, en orden descendente de preferencia: a) materiales y mano de obra que están disponibles en la comunidad beneficiaria o en comunidades colindantes; b) materiales y mano de obra a los que normalmente tendrían acceso los hogares beneficiarios sin intervención (p. ej. de HFHI u otra agencia), por ejemplo, a través de los canales comerciales normales. Esto no necesariamente significa que los hogares siempre deben poder pagar el costo de dichos materiales o mano de obra, sino que estos están disponibles para utilizarlos. En cambio, los materiales que se obtengan totalmente del exterior del país o las técnicas de construcción que requieran aptitudes importadas no serán adecuados. Las técnicas de construcción y los materiales siempre deben permitir a los hogares llevar a cabo las reparaciones normales (tanto menores como mayores) con materiales o recursos de mano de obra que estén disponibles en la comunidad o que se puedan conseguir fácilmente a través de los canales comerciales normales. En las áreas proclives a desastres, se deben incorporar en el diseño de la casa estrategias de mitigación adecuadas. Las casas construidas en áreas donde son comunes los terremotos, las inundaciones, los tifones, los ciclones u otros desastres naturales deben incorporar elementos de diseño adecuados para mitigar las tensiones razonablemente esperadas. Dichos elementos deben ser tan rentables y adecuados para el ámbito local como sea posible. Los materiales estructurales son duraderos en el sentido que establecen las prácticas de edificación locales. Una casa se considera “duradera” si está construida en una ubicación que no es peligrosa y posee una estructura permanente y suficientemente adecuada para proteger a sus habitantes de las condiciones climáticas extremas, como la lluvia, el calor, el frío y la humedad. Generalmente, la vida útil mínima y deseable es de entre 20 y 60 años para los materiales estructurales, incluidos los cimientos, las paredes exteriores e interiores y los separadores horizontales (es decir, los pisos).

POSESIÓN

Posesión segura

Los derechos de propiedad o uso de la tierra y la propiedad con respecto a los edificios o los terrenos debe establecerse antes de la ocupación, y el uso permitido debe acordarse según sea necesario. En los casos en que no existan derechos de uso, habrá protección de facto contra desalojos. En todos los casos, la prueba más importante de posesión segura es la aceptación generalizada y genuina por parte del hogar, la comunidad y las partes pertinentes (como los activistas, académicos, funcionarios locales, etc.) de que no existe ningún peligro de futuro desalojo. Esto es más importante que la documentación legal, ya que tales documentos pueden ser ignorados. Los acuerdos de posesión no deben suponer un desequilibrio entre los derechos otorgados a los hombres y las mujeres en el hogar. Por ejemplo, la documentación escrita correspondiente a la propiedad o titularidad debe incluir el nombre del hombre y de la mujer como copropietarios. Cuando los acuerdos de posesión informales sean la norma, se deberán firmar acuerdos explícitos con los hogares y, cuando sea pertinente, con la comunidad a su alrededor, para asegurar que esta condición se cumpla. En los casos en que sea posible, se prefiere el título u otra documentación legal que asigne derechos de propiedad o uso permanentes o a largo plazo. El resultado ideal es un documento legal formal conforme al sistema legal pertinente; sin embargo, en los casos en que esto no sea posible, o cuando el hogar, la comunidad u otras partes relevantes no lo perciban como un obstáculo, la presencia de documentación informal será suficiente. Cuando no haya documentación formal disponible, serán suficiente la existencia de registros de propiedad escritos, siempre que estos sean reconocidos como tales por el hogar, la comunidad y las demás partes pertinentes, por ejemplo, el gobierno local. En algunos casos, los acuerdos de posesión que carecen de derechos de propiedad plenos o de titularidad pueden inhibir las estrategias de subsistencia evitando que los hogares utilicen su casa como garantía de un crédito que podría mejorar su capacidad de generar ingresos, su educación u otros bienes. En otros casos, los derechos de posesión o la titularidad que le permiten al hogar (o a los individuos dentro del hogar) disponer de la propiedad pueden socavar las estrategias de subsistencia, particularmente cuando existe la posibilidad de desplazamiento por parte de los hogares más prósperos. En otros casos, las estrategias colectivas de posesión pueden impedir que los hogares individuales pongan en práctica estrategias de subsistencia debido a la discriminación. Por lo tanto, es importante investigar exhaustivamente el nexo entre la posesión y las estrategias de subsistencia e identificar el resultado de posesión con la mayor probabilidad de asegurar la calidad de vida de todos los miembros del hogar. Es particularmente importante garantizar que los individuos que forman parte del hogar (en especial los jefes de hogar varones) no puedan disponer de la vivienda sin que los demás miembros del hogar lo sepan y otorguen su consentimiento. Herramienta 5K: apoyo a la construcción de viviendas de bajo costo

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AGUA E HIGIENE

Calidad del agua

Acceso al agua y cantidad

Salubridad y drenaje

El agua tiene buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione un riesgo significativo para la salud. La presencia de bacterias coliformes fecales es un indicador del nivel de contaminación con residuos humanos y animales que tiene el agua, así como de la posible existencia de patógenos nocivos. Si bien el excremento animal no es tan nocivo como el excremento humano, puede contener Cryptosporidium, Giardia, Salmonella, Campylobacter, calcivirus y algunos otros elementos que comúnmente causan diarrea en los humanos y, por consiguiente, representa un riesgo significativo para la salud. Los sistemas de conducción de aguas, los sistemas de pozos perforados o de tuberías deben diseñarse de manera que eviten la contaminación futura. En los lugares donde el agua no llega a la casa directamente a través de una red de distribución, las personas necesitan recipientes para recoger el agua, almacenarla y utilizarla para lavar, cocinar y bañarse. Estos recipientes deben estar limpios, es decir, en buenas condiciones de higiene, y deben ser fáciles de transportar y adecuados para las necesidades locales en cuanto a tamaño, forma y diseño. Es posible que los niños, los discapacitados, los adultos mayores y las personas enfermas de VIH/SIDA necesiten contenedores para transportar el agua más pequeños o especialmente diseñados. La capacidad de almacenamiento requerida depende de la cantidad de integrantes del hogar y de la consistencia de la disponibilidad de agua, por ejemplo, aproximadamente cuatro litros de agua por persona serían adecuados en situaciones en las que exista un suministro diario constante. La promoción y supervisión de la recolección, el almacenamiento y la extracción del agua brinda la oportunidad de hablar sobre los problemas de contaminación del agua con los grupos vulnerables, en especial las mujeres y los niños. El agua segura en el punto de abastecimiento aún puede representar un riesgo significativo para la salud debido a la recontaminación durante la recolección, el almacenamiento y la extracción. Se pueden tomar medidas para reducir al mínimo ese riesgo, por ejemplo, la mejora de las prácticas de recolección y almacenamiento, la distribución de recipientes de recolección y almacenamiento limpios, el tratamiento del agua con un desinfectante residual o el tratamiento en el punto de uso. Incluso si está disponible una cantidad de agua suficiente para satisfacer las necesidades mínimas, tal vez hagan falta otras medidas para garantizar el acceso equitativo para todos los grupos. Los puntos de suministro de agua deben estar ubicados en lugares accesibles a todas las personas, sin distinciones de sexo o etnia. Puede ser necesario que algunas bombas manuales y recipientes para transportar el agua se diseñen o se adapten para la utilización por parte de personas enfermas de VIH/SIDA, adultos mayores, discapacitados y niños. En entornos urbanos, puede ser necesario abastecer de agua a los edificios de forma individual para asegurar que los baños continúen funcionando. En los lugares donde el agua se raciona o se bombea en determinados horarios, esto debe planificarse en consulta con los usuarios. Se deben establecer horarios que sean convenientes y seguros para las mujeres y otras personas responsables de recolectar el agua, y se deberá informar bien a todos los usuarios cuándo y dónde hay agua disponible. Existe un acceso seguro y equitativo, una cantidad suficiente de agua, o un almacenamiento adecuado de esta, para consumir, cocinar y utilizar para la higiene personal y del hogar. Hay puntos públicos de suministro de agua suficientemente cerca de los hogares para permitir el uso de la cantidad mínima de agua necesaria. El acceso a una fuente de agua hace referencia a cantidades adecuadas de agua de una fuente mejorada, como una conexión domiciliaria, los grifos públicos, los pozos perforados, los pozos o las vertientes protegidas y la recolección del agua de lluvia. Las fuentes no mejoradas incluyen los proveedores, los camiones cisterna y los pozos y las vertientes no protegidos. En situaciones de suministro de agua colectivo, la fuente de agua comunal debe estar a no más de 500 m de distancia de cada hogar. La cantidad de personas por fuente depende del rendimiento y la disponibilidad del agua en cada fuente. Por ejemplo, los grifos generalmente funcionan en ciertos momentos del día y las bombas manuales y los pozos no proporcionan agua de manera constante si el ritmo de recarga es lento. Debe haber un máximo de 200 a 400 personas por grifo (según el volumen de flujo). Los tiempos de espera excesivos son indicadores de que la disponibilidad de agua es insuficiente (ya sea porque la cantidad de puntos de suministro de agua es poco adecuada o porque el rendimiento de dichos puntos es inadecuado). Las cantidades de agua necesarias para el uso doméstico pueden variar de acuerdo con el clima, las instalaciones sanitarias disponibles, los hábitos normales de las personas, sus prácticas religiosas y culturales, la comida que cocinan, la ropa que usan y demás factores. El consumo de agua por lo general aumenta mientras más cerca está la fuente de las viviendas. Las personas enfermas de VIH / SIDA necesitan una mayor cantidad de agua para el consumo y la higiene personal. La medición del volumen de agua bombeado al sistema de reticulación o del tiempo durante el cual está en funcionamiento de una bomba manual no proporcionará un dato preciso sobre el consumo individual. Las encuestas de hogares, la observación y los grupos de debate comunitarios constituyen métodos más efectivos de recopilación de datos sobre el uso y el consumo del agua. La construcción de mapas de las comunidades es un método particularmente efectivo. Acceso a tocadores y cantidad de tocadores: las comunidades cuentan con una cantidad adecuada de lavabos suficientemente cerca de las viviendas que les permite el acceso rápido, seguro y aceptable en todo momento del día y la noche. Acceso a instalaciones sanitarias adecuadas hace referencia, como mínimo, al acceso adecuado a instalaciones de eliminación de excrementos que puedan evitar eficazmente el contacto de las personas, los animales y los insectos con los excrementos. Las instalaciones mejoradas varían desde letrinas de fosa simple hasta lavabos con cisterna conectados a un sistema de alcantarillado. Diseño, construcción y uso de los lavabos: Los lavabos están ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que son cómodos, higiénicos y seguros de usar. Para ser efectivas, las instalaciones deben ser adecuadas para la cantidad de personas, deben estar correctamente construidas y debidamente mantenidas. Drenaje: la vivienda está en un entorno donde se minimizan los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica y las aguas estancadas (incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de instalaciones médicas).

Definiciones Diseño: • área cubierta: Cada persona que vive en el hogar tiene una superficie cubierta útil no inferior a los 3,5 m2 y dicha superficie consta de al menos dos habitaciones. Si aún no se ha cumplido con el estándar mínimo de espacio útil, la casa debe estar situada de manera tal que permita una ampliación en el futuro. • materiales: Se utilizan materiales y mano de obra locales sin afectar negativamente la economía o el medio ambiente local, y esto, por lo tanto, permite que el mantenimiento y las mejoras de la casa se realicen con herramientas y recursos locales. • ubicación: La casa está ubicada en un lugar seguro; se deben reducir al mínimo los riesgos de desastres naturales, incluidos terremotos, actividad volcánica, derrumbes, inundaciones o vientos de alta velocidad, y el área no es proclive a las enfermedades o a vectores de riesgo significativos (agentes transmisores de enfermedades). Durabilidad: • mitigación de desastres: En las áreas proclives a desastres, las especificaciones de construcción y materiales deberían atenuar las consecuencias de futuros desastres naturales. • seguridad: Los materiales estructurales deben ser suficientemente duraderos para permitir refugiarse en la casa y salir de ella de manera segura en caso de un desastre natural. Posesión segura: • posesión: Los derechos de propiedad o uso de la tierra y la propiedad con respecto a los edificios o los terrenos debe establecerse antes de la ocupación, y el uso permitido debe acordarse según sea necesario. En los casos en que no existan derechos de uso, deberá existir protección de facto contra desalojos. Agua: • calidad: El agua debe tener buen sabor y la calidad suficiente para beberla y utilizarla para la higiene personal y del hogar sin que ocasione un riesgo significativo para la salud. • acceso y calidad: Debe existir un acceso seguro y equitativo, una cantidad suficiente de agua, o un almacenamiento adecuado de esta, para consumir, cocinar y utilizar para la higiene personal y del hogar. Los puntos públicos de suministro de agua deben estar suficientemente cerca de los hogares para permitir el uso de la cantidad mínima de agua necesaria. Salubridad: • acceso a tocadores: Las comunidades necesitan una cantidad adecuada de tocadores suficientemente cerca de las viviendas que les permita el acceso rápido, seguro y aceptable en todo momento del día y la noche. • diseño, construcción y uso de tocadores: Los tocadores deben estar ubicados, diseñados, construidos y mantenidos de manera tal que sean cómodos, higiénicos y seguros de usar. • drenaje: La vivienda debe estar en un entorno donde se minimicen los riesgos de salud y los demás riesgos que suponen la erosión hídrica y las aguas estancadas (incluida el agua de lluvia, el agua de crecidas, las aguas residuales domésticas y las aguas residuales de instalaciones médicas).

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PASO 6: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN SOCIAL 6.1 Objetivos El Paso 6 ha sido diseñado para proporcionar orientación en el desarrollo de un plan de gestión social (SMP) adecuado para los temas prioritarios detectados durante la evaluación SEAT. El abordaje a la asignación de prioridades se describe en la Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos. Esta introducción ofrece una descripción general del Paso 6 y de lo que se busca lograr con su implementación.

Al finalizar el Paso 6, debe poder completar los requisitos de información que se enumeran en el Cuadro 6.1 . Cuadro 6.1 Requisitos de información para el paso 6 El Paso 6 debe generar la comprensión de lo siguiente: • los componentes clave de un SMP; y • cómo identificar los KPI pertinentes para los impactos prioritarios.

6.2 LA HERRAMIENTA DEL PASO 6 El Paso 6 contiene únicamente la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social, que abarca lo siguiente: • medidas de gestión; • medidas de control; e • indicadores clave de rendimiento (KPI) para los impactos identificados y medidas de gestión relacionadas.

6.3 Implementación de la herramienta del paso 6 El desarrollo de un SMP es uno de elementos más críticos para el proceso de SEAT. Luego de invitar a los stakeholders a compartir sus inquietudes y problemas, la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social llega a la instancia de proporcionar la oportunidad de abordar estos problemas mediante el desarrollo de las respuestas de gestión adecuadas. Estas respuestas deben ser claras, creíbles y cuantificables, siempre que sea posible, y deben abordar las inquietudes reales de los stakeholders. El progreso en su implementación debe ser medible. No obstante, el desarrollo de estas respuestas de gestión es meramente el primer paso. De igual importancia es el desarrollo de KPI y de medidas de control asociadas. Ambos componentes permiten controlar la efectividad de las medidas de gestión en cuanto al cumplimiento de los objetivos y a la evaluación del alcance del abordaje efectivo sobre los impactos. Los Pasos 4 y 5 deben también tenerse en cuenta al desarrollar las medidas de gestión que se aplicarán. Estos pasos contienen herramientas que brindan orientación sobre los problemas e impactos clave de la gestión (Paso 4) y la generación de beneficios sociales y económicos (Paso 5). Estas herramientas serán aptas como base para el desarrollo de respuestas de gestión a aquellos problemas e impactos identificados durante la SEAT.


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Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social 6A.1 OBJETIVOS

6A.3 ESTRUCTURA DE UN SMP

Un Plan de gestión social(1) (SMP, Social Management Plan) es un marco que detalla el enfoque planificado de una operación con respecto a la gestión del desempeño social. Debe identificar las actividades y los recursos clave necesarios para gestionar de manera proactiva los problemas e impactos sociales de una operación, como así también generar beneficios socioeconómicos.

Esta sección ofrece una descripción general de la estructura de un SMP. La Tabla 6A.1 incluye el contenido de los SMP. Más adelante se analiza el contenido de cada una de estas secciones.

Los SMP son un requisito que deben cumplir todas las operaciones gestionadas por Anglo American. A diferencia de un informe de SEAT, un SMP es principalmente un documento interno y se actualiza anualmente. No pretende ser una publicación externa, aunque se lo puede compartir, en todo o en parte, con stakeholders clave. El informe de SEAT también analiza algunos de los elementos del SMP, concretamente: Sección 5: problemas e impactos clave y Sección 6: iniciativas para mejorar el desempeño social. Sin embargo, estas dos secciones del SMP deben basarse simplemente en la información recopilada durante el proceso de SEAT y se debe presentar en el informe de SEAT (actualizado de ser necesario). Los objetivos de esta herramienta son: •• brindar claridad en los objetivos, el alcance, los plazos y la audiencia objetivo de los SMP; •• presentar un esquema de la estructura de un SMP; •• brindar asistencia sobre la preparación y el contenido de cada sección de un SMP. Tenga en cuenta que el SMP no es lo mismo que el Plan de participación de los stakeholders (SEP, Stakeholder Engagement Plan). Este último esquematiza las actividades planificadas y destinadas a la participación de los stakeholders en la operación (consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders). El SMP debe, sin embargo, incluir un resumen del SEP.

6A.2 CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR LA HERRAMIENTA Los SMP deben actualizarse anualmente. Las revisiones y actualizaciones anuales son necesarias para garantizar que se mantengan relevantes y acordes a los cambios en la operación y su entorno socioeconómico. Las operaciones importantes de Anglo American(2) también deben preparar informes de SEAT cada tres años como mínimo. Los SMP deben esquematizar los planes de gestión para abordar los problemas y los impactos identificados mediante las revisiones de SEAT y el compromiso continuo de los stakeholders. Resulta fundamental que los gerentes senior brinden su aporte con respecto al desarrollo y la finalización de todo plan de gestión y control. El jefe de desempeño social de la unidad de negocio (BU, Business Unit) (o la persona que desempeñe un cargo equivalente) debe aprobar todos los SMP.

Tabla 6A.1 Contenenido de los SMP Sección

Contenido

1

Introducción

2

Método para preparar o actualizar el SMP

3

Reglamentaciones y requisitos

4

Revisión y plan de participación de los stakeholders

5

Problemas e impactos clave

6

Iniciativas para mejorar el desempeño social

7

Recursos y responsabilidades

8

Informes y revisión

Sección 1: Introducción

El objetivo de la Sección 1 es presentar el SMP y describir brevemente el contexto de la operación. Se debe brindar una breve descripción de la operación, que incluya su ubicación y las condiciones sociales y económicas generales dentro de la zona de influencia de la operación, como así también la de los stakeholders clave. Esta sección debe resumir los problemas e impactos sociales prioritarios que se gestionarán mediante el SMP.

Sección 2: Métodos para preparar o actualizar el SMP

El objetivo de la Sección 2 es describir (muy brevemente) el método utilizado para preparar el SMP. La mayor parte de la información requerida para preparar el SMP se puede extraer del informe de SEAT (si se encuentra disponible) y actualizar y suplementar con otras fuentes de información (p. ej., planes de desarrollo local, evaluaciones de impactos para la expansión de minas, resultados del compromiso de los stakeholders, etc.). En el caso de aquellas operaciones que no tienen un informe de SEAT actual, los SMP se basarán principalmente en los resultados del compromiso continuo de los stakeholders, los reclamos y las quejas y las fuentes relevantes de datos secundarios. En el caso de las operaciones nuevas (menos de tres años), se pueden usar como fuente clave de información aquellas evaluaciones de los impactos ambientales y sociales que se prepararon durante el proceso de permisos.

(1) Anteriormente llevaba el nombre de Plan de compromiso con la comunidad. (2) Entre las operaciones importantes se incluyen todas las minas y fundidoras y las instalaciones de apoyo importantes, como las operaciones portuarias controladas, gestionadas o de propiedad.


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Sección 3: Reglamentaciones y requisitos

Las medidas de gestión y las medidas de control deben incluir:

El objetivo de la Sección 3 es identificar y resumir los requisitos legales y normativos relevantes. Esta sección debe, por lo tanto, resumir todo requisito de permiso, legal y socioeconómico como así también las políticas y los compromisos de la empresa. Se deben incluir los requisitos de Social Way, como así también los estándares y las políticas de las BU o específicas del sitio.

•• Stakeholders clave (internos y externos) •• Plazos (implementación y compleción) •• Indicadores clave de desempeño (KPI) •• Objetivos de desempeño •• Medidas de control y evaluación

Sección 4: Revisión y plan de participación de los stakeholders

Los planes de gestión y control deben desarrollarse a partir de un análisis de las medidas actuales de gestión, como así también de los aportes de stakeholders clave.

El objetivo de la Sección 4 es evaluar las actividades de compromiso del año anterior con el fin de identificar aquellas que fueron exitosas y las áreas que deben mejorarse, y de brindar las bases para la realización de actividades futuras de compromiso con los stakeholders. La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders brinda asistencia detallada sobre cómo planificar las actividades futuras de compromiso. Para resumir, el SEP debe esquematizar: •• clasificación y análisis de los stakeholders •• resumen del compromiso •• problemas identificados durante el compromiso •• planes para la generación de compromisos futuros •• recursos y responsabilidades La Tabla 6A.2 brinda una plantilla para registrar esta información para cada stakeholder (observe que es igual a la Tabla 2B.1, y se la incluye aquí para brindar información más completa).

Sección 5: Problemas e impactos clave El SMP debe detallar los principales problemas e impactos que se deben gestionar. Las siguientes fuentes serán de utilidad: •• Evaluación de problemas e impactos (consulte la Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos). •• Compromiso continuo de los stakeholders, lo cual reviste de particular importancia cuando no se produjo un informe de SEAT el año anterior (consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders). •• Reclamos y quejas de los stakeholders (consulte la Herramienta 4A: procedimientos de presentación de reclamos y quejas). •• Evaluación de riesgos contra los derechos humanos clave (consulte la Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American). El SMP debe esquematizar las iniciativas y medidas de gestión para mejorar el desempeño social relacionado con estos problemas e impactos clave, según se describe en la Sección 6 a continuación.

Sección 6: Iniciativas y medidas de gestión para mejorar el desempeño social Introducción

El objetivo de la Sección 6 es esquematizar las medidas de gestión y control planificadas para mejorar el desempeño social. Las medidas de gestión y control deben formar el componente principal del SMP. La Tabla 6A.3 esquematiza un ejemplo práctico para el desarrollo laboral y económico.

258 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

Todas las iniciativas y medidas actuales de gestión del desempeño social, que incluyen todas las iniciativas de generación de beneficios socioeconómicos o de gestión de impactos, deben identificarse y evaluarse para determinar su eficacia. En circunstancias normales, lo adecuado es realizar una revisión cada tres años (por ejemplo, como parte del proceso de SEAT). Sin embargo, todo cambio significativo ya sea en la operación o el área local posiblemente requiera de revisiones más regulares. El plan de gestión de los años siguientes debe reflejar los resultados de la actividad de evaluación. Si no se implementaron las iniciativas planificadas, se deben registrar los motivos. Además, se debe solicitar el aporte de los stakeholders internos y externos en cuanto al desarrollo de planes de gestión y control. Esta participación ayuda a garantizar que las medidas sean adecuadas para el área local y puede ayudar a generar participación de los habitantes locales. Entre los stakeholders adecuados se pueden incluir: •• autoridades locales; •• autoridades tradicionales (donde corresponda); •• grupos locales de interés, como cámaras de comercio, grupos de fe, grupos jóvenes, organizaciones para la conservación, etc.; •• representantes comunitarios (en especial en aquellos lugares donde puedan existir dudas con respecto a si los líderes locales realmente representan los intereses de la comunidad); y •• grupos de interés formados por especialistas, cuando corresponda (incluidas las ONG). Las medidas de gestión y control se describen en mayor detalle en las siguientes secciones.

Medidas de gestión Los SMP deben brindar la mayor cantidad de detalles para lograr una implementación eficaz de las medidas de gestión. Esto reviste de particular importancia en: •• presupuestos anuales, incluida la contratación de personal, y •• resultados mensuales e hitos para las actividades de programas.

Cada SMP debe documentar las medidas de gestión necesarias para alcanzar los objetivos definidos. Al desarrollar las medidas de gestión, o las medidas de control, una operación debe considerar lo siguiente: •• Eficacia: si las medidas de gestión recomendadas serán eficaces para abordar el problema o impacto y, en particular, si abordan las causas raíz o solo los síntomas de los problemas (consulte el Cuadro 6A.1). •• Contratación: si los presupuestos, los tiempos y las habilidades se encuentran disponibles internamente o entre los socios locales para implementar las medidas (consulte la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos para obtener más detalles sobre las alianzas). Cuadro 6A.1 Garantizar que la operación está gestionando la causa de un problema o impacto Al identificar las medidas de gestión, es importante que la operación aborde las causas raíz. Por ejemplo, la contaminación del agua subterránea puede causar enfermedades en una comunidad. Al gestionar este impacto, la operación necesita establecer qué actividades lo están causando y notificar o abordar el origen de la contaminación. Tal vez se estén filtrando contaminantes desde un vertedero público hacia el agua subterránea. Las medidas de gestión deberán evitar filtraciones en el futuro y brindar fuentes alternativas de agua potable posibles si no se puede detener inmediatamente la contaminación. Tal vez sea necesario, además, brindar atención médica mientras continúen los síntomas de la contaminación. Sin embargo, brindar sólo atención médica no abordará la causa raíz. Es importante destacar que no siempre resulta posible abordar la causa de todos los impactos, ya que hay casos en los cuales ciertas actividades son irreversibles (p. ej., adquisición de tierra). En estos casos, resulta necesario identificar las medidas de gestión que abordan los impactos en lugar de la causa. En el caso de la adquisición de tierra, la mina podría compensar a los residentes por las tierras y la pérdida de ingresos, como así también ayudarles a adquirir y preparar tierras alternativas, a desarrollar nuevas habilidades y a apoyar modos de vida alternativos.

Plazos (implementación y compleción) El SMP debe documentar con claridad la fecha límite para la implementación de medidas de gestión y, si corresponde, su frecuencia (p. ej., para el compromiso continuo que no cuente con una fecha de finalización) junto con hitos internos y fechas de compleción.

Indicadores clave de desempeño Anglo American tiene requisitos obligatorios para la elaboración de informes de modo que todas las operaciones informen sobre sus iniciativas de inversión social y los reclamos y las quejas. Sin embargo, el SMP incluirá problemas e impactos que no se incluyan en los KPI, por ejemplo, cómo cambian las condiciones socioeconómicas iniciales. El SMP debe, por lo tanto, identificar los KPI adecuados que permitan a la operación controlar su desempeño social (en relación con los objetivos establecidos en el SMP). Como estos KPI se relacionan con los objetivos específicos de cada SMP, a continuación se esquematiza únicamente información general sobre cómo seleccionar los KPI. Al desarrollar KPI, resulta útil garantizar que se cumplan ciertos criterios, los cuales se ilustran en la Figura 6A.1. Los KPI deben desarrollarse de modo que controlen los aportes, los resultados y los impactos de cada área de desempeño. A continuación se muestran ejemplos de estos KPI en relación con la creciente representación de los pueblos locales dentro de la fuerza laboral: •• Aporte: recursos financieros y horas del personal desplegados para implementar un programa de capacitación de habilidades para los habitantes locales. •• Resultado: cantidad de habitantes locales que completan los programas de desarrollo de habilidades. •• Impacto: incremento del porcentaje de representación local dentro de la fuerza laboral local. Como se advirtió anteriormente, estos KPI deberán reflejar los objetivos específicos y las medidas del SMP.

Stakeholders clave (internos y externos) Esta sección debe identificar a los stakeholders responsables de las medidas de gestión. Tal vez resulte necesario que los stakeholders externos estén involucrados en la realización de medidas de gestión (p. ej., alianzas) o que ofrezcan dirección a través del compromiso continuo (p. ej., grupos de discusión o paneles de stakeholders). Al desarrollar respuestas de gestión, es importante recordar que Anglo American no debe aceptar la responsabilidad exclusiva de satisfacer las necesidades de las comunidades anfitrionas, donde los recursos humanos y financieros de una operación son limitados. Se pueden considerar oportunidades para establecer alianzas, tanto para garantizar que Anglo American no aparezca como responsable de satisfacer estas necesidades, como para utilizarlas para aprovechar los recursos de otras organizaciones. Para obtener más información sobre alianzas, consulte la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos.

Figura 6A.1 Criterios para los KPI Relevante

Informativo

Fácil de comprender

Fácil de informar

Medible

KPI

Útil

Ampliamente reconocido


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Objetivos de desempeño El SMP debe esquematizar los objetivos de desempeño asociados con cada problema e impacto. El objetivo de desempeño debe especificar el resultado deseado de las medidas de gestión (p. ej., porcentaje de habitantes locales representados en la fuerza laboral). Puede resultar útil establecer diversos subobjetivos, que lleven a la operación en un trayecto hacia la mejora, hacia un objetivo final (p. ej., porcentajes objetivo de representación local en la fuerza laboral en periodos de seis y doce meses).

•• Informes: documenta qué stakeholders internos o externos deben informar y con qué frecuencia. Aquí se podrían incluir informes periódicos sobre la medida de gestión, como así también retroalimentaciones más regulares a los grupos como paneles de stakeholders o grupos de discusión.

Al controlar el desempeño social, es importante asegurar la retroalimentación de los stakeholders internos y externos. La retroalimentación de los stakeholders internos puede solicitarse de manera formal durante las revisiones anuales del SMP como así también con fines específicos. La retroalimentación Medidas de control y evaluación de los stakeholders externos puede asegurarse a través del Las medidas de control deben desarrollarse en conjunción con medidas de gestión. Si no se controla la eficacia de las interven- compromiso de los stakeholders, los reclamos y las quejas, y ciones de gestión, la operación puede resultar vulnerable ante las las sesiones de retroalimentación objetivo sobre aspectos del desempeño social. debilidades que no se detectaron en su SMP. Las operaciones deben revisar la eficacia de las acciones de gestión existentes a través del desarrollo de herramientas o acciones de control adecuadas. El control debe reflejar la naturaleza del nivel de riesgo u oportunidad relacionada con el problema o impacto que se aborda. Los enfoques de control pueden incluir: •• Revisión de gestión: revisión del desempeño informado y el entorno de control interno que realiza la gerencia. •• Aseguramiento interno: cuando se evalúa un problema o impacto como un riesgo o una oportunidad significativa, puede resultar necesario que la función de aseguramiento interno realice una revisión del tramo de un grupo del enfoque de gestión para garantizar que se esté implementando como se deseaba y que se logren los resultados deseados. •• Aseguramiento externo: cuando se evalúa un problema o impacto como un riesgo alto para la empresa o los stakeholders (p. ej., reubicación), puede resultar necesario contratar aseguramiento externo independiente para brindar alivio a los stakeholders internos y externos por igual de que el problema o impacto se está gestionando de manera eficaz. Los componentes genéricos de un plan de control incluyen: •• Enfoque de control: documentar el enfoque específico para controlar la eficacia de las medidas de gestión. El enfoque debe utilizar los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados cuando corresponda. Será necesario controlar si la medida de gestión se está implementando según se planificó, como así también si la medida misma está gestionando correctamente el impacto identificado.

Si las medidas de control indican que los problemas e impactos identificados no se están abordando correctamente, los cambios deben realizarse en la acción de gestión para mejorar su eficacia.

Sección 7: Recursos y responsabilidades Esta sección del SMP debe presentar los recursos humanos y financieros generales necesarios para llevar a cabo el SMP para el próximo año. Debe resumir, en equivalentes de tiempo completo, la cantidad de personal requerido para llevar a cabo el SMP junto con el presupuesto requerido para implementar las acciones. Además, debe establecer las responsabilidades y líneas de informes dentro de la operación y la unidad de negocio. Al desarrollar el plan de recursos para el SMP, se deben identificar los individuos y las organizaciones responsables de implementar las medidas de gestión. Los individuos responsables pueden situarse en una diversa gama de funciones comerciales, dependiendo del problema o impacto que se esté gestionando. Por ejemplo, una acción relacionada con las compras locales tal vez deba ser abordada por la Cadena de Abastecimiento con el aporte de otras funciones (p. ej., desempeño social, finanzas, seguridad y desarrollo sostenible, etc.).

Sección 8: Informes y revisión

El objetivo de la Sección 8 es esquematizar los protocolos de informes y revisión para el SMP. La sección debe establecer:

•• Plazos / frecuencia: documenta la frecuencia con la que debe realizarse el control.

•• Responsabilidad: individuos responsables de producir, revisar y aprobar el SMP. El proceso de revisión y aprobación debe incluir al Gerente General o el gerente de proyectos (según corresponda) como así también al jefe de desempeño social de la unidad de negocio (o a la persona equivalente).

•• Responsabilidad: documenta la persona o el equipo responsable de implementar el control.

•• Distribución: individuos que reciben el SMP en la operación y dentro de la unidad de negocio. Se deben enviar copias del SMP final a su jefe de desempeño social de la unidad de negocio (o a la persona equivalente).

260 Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social

Tabla 6A.2 Plan de participación y comunicaciones de los stakeholders PERFIL DEL STAKEHOLDER Clasificación y análisis del stakeholder Categoría del stakeholder Nombre del representante o grupo del stakeholder Ubicación y detalles de contacto del stakeholder Stakeholder local, nacional o internacional Stakeholders representados (quién / cantidad) Problemas o asuntos principales Ámbito o alcance de la influencia(1) Resumen de la participación Descripción general de la participación (actual y previa) Frecuencia de la participación Método de participación(2) Punto de contacto clave de Anglo American Problemas y respuestas Problemas presentados Respuesta de gestión (incluido en el SMP) Eficacia de la respuesta Satisfacción del stakeholder con la respuesta(3)

Informar a los stakeholders (internos y externos)

Actualizar el mapa de stakeholders

Incorporar los problemas e impactos en el SMP y en el registro de riesgos (cuando sea relevante)

Garantizar que el personal tenga la capacidad de implementar el SEP

Identificar las partes responsables (organización, individuo)

Identificar los recursos requeridos (humanos, financieros, en especie)

Desarrollar, controlar y evaluar planes (que incluyan enfoque, duración y responsabilidades)

Proporcionar información y comunicarse con los stakeholders

Desarrollar un cronograma de implementación (que incluya plazos, hitos y fechas de finalización de las actividades)

Identificar el método de participación

Identificar a los stakeholders

Determinar los objetivos y el alcance de la participación

Ejemplo: desarrollo laboral y socioeconómico

Problema

PLAN DE PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS

(1) E l ámbito o el alcance de la influencia de los stakeholders hace referencia a la habilidad de un stakeholder para influenciar las opiniones de otros stakeholders o el proceso de toma de decisiones. (2) El método de participación hace referencia al tipo de participación utilizado (p. ej., talleres, reuniones personales, consultas públicas, etc.). (3) Resulta fundamental evaluar y registrar la satisfacción de los stakeholders con las respuestas de gestión para mejorar la gestión de desempeño social. Sugerencia: Esta tabla se utilizará con más facilidad en un formato de hoja de cálculo o base de datos. La tabla puede copiarse fácilmente de Word a Excel, u otro formato de hoja de cálculo, y puede cambiarse su tamaño una vez finalizado el SEAT.


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Comunidad local ✓

Largo plazo

Duración

Áreas de influencia

- Internos - Externos

Stakeholders clave:

Desarrollar una estrategia de compras locales.

•• Cadena de abastecimiento •• Desarrollo comunitario •• Cámara de comercio

Ejemplo:

•• Programa iniciado en 9 meses

Ejemplo: •• Estrategia completada en 6 meses

Plazos: - Implementación - Hitos interinos - Compleción

Ejemplo: Control trimestral de: •• Cantidad de negocios que reciben apoyo •• Porcentaje de compras realizadas en el área local

KPI utilizados para demostrar el desempeño: - Plazos / frecuencia: - Responsabilidad

•• Consejo regional •• Cámaras de comercio •• Negocios de la región y comunidad local •• Organización del desarrollo económico regional •• El sector de construcción de viviendas •• La fuerza laboral local •• Sindicatos

Mejorar las oportunidades de desarrollo de negocios locales

PROBLEMA Y RESPUESTA DE GESTIÓN

Stakeholders clave afectados

Objetivos

Impactos y beneficios posibles

Construcción, operaciones y retiro de servicio

Fase del impacto

✓

✓

Estado

Ejemplo: •• 15 % en 2 años •• 20 % en 4 años

Objetivo de desempeño

Ejemplo: Control de datos sobre las compras cada tres meses como ayuda para Jefe de la Cadena de Abastecimiento en el sitio

Control y evaluación - Enfoque / método - Plazos / frecuencia: - Responsabilidad

Ejemplo: Un especialista en compras locales de tiempo completo más $200.000 por año para el desarrollo de proveedores

Recursos requeridos: - Humanos - Financieros - En especie

Ejemplo: Jefe de la Cadena de Abastecimiento, Departamento de la Cadena de Abastecimiento del sitio

- Organización - Individual

Persona o equipo responsable:

•• Oportunidades de empleo directo e indirecto para la comunidad. •• Tal vez el aumento de la contratación por parte de la operación dificulte el proceso de atracción y retención de fuerza laboral para los negocios locales. •• La presión adicional en los mercados de bienes raíces en la región puede aumentar los costos operativos para los negocios locales. •• En los niveles nacional y estatal, la operación generará beneficios sustanciales traducidos en forma de ganancias por exportación, empleo e ingresos, regalías, impuestos, etc. •• Apoyar la concreción de oportunidades para negocios locales que se generan a partir de la operación. •• Minimizar y contrarrestar la atracción de fuerza laboral desde otros negocios locales. •• Apoyar la distribución de los beneficios del proyecto (empleo, compras, etc.) en toda la región. •• Mejorar la participación de los pueblos autóctonos en los empleos del proyecto y las oportunidades de abastecimiento. •• Crear oportunidades de empleo para otros grupos vulnerables en el área local y apoyar la diversidad de la fuerza laboral.

Desarrollo laboral y económico

Problema

Región

Tabla 6A.3 Medidas de gestión y control integradas: ejemplo trabajado para el desarrollo laboral y económico


Medidas de gestión y control: EJEMPLO

La siguiente tabla brinda un ejemplo de medidas de gestión y control integradas para el desarrollo laboral y económico. Es importante tener en cuenta que la siguiente tabla presenta un ejemplo para un único problema. El ejemplo proporcionado es bastante complejo en cuanto a las respuestas necesarias. Otros problemas tal vez requieran de una o dos medidas de gestión.

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263

Presentar programas de tutoría de Anglo American para ayudar a los empleados en la integración a la fuerza laboral.

•• horarios laborales flexibles en virtud de las políticas y las prácticas de Anglo American •• provisión de equipos de protección personales adecuados, vestimenta, áreas de descanso y servicios •• contratación y capacitación focalizados •• oportunidades de desarrollo profesional

Apoyar a las mujeres en la fuerza laboral mediante:

•• publicidades sobre contratación objetivo •• entrevistas, pruebas y centros de evaluación que conozcan las necesidades especiales de los grupos en desventaja •• revisión de roles para tener en cuenta las necesidades especiales de los grupos en desventaja

Apoyar y promover la diversidad de la fuerza laboral mediante:

Promover la diversidad de la fuerza laboral

Implementar esquemas de capacitación para aquellas personas que no tengan habilidades del sector de la minería para aumentar las oportunidades de empleo y la mano de obra disponible para el proyecto.

Mejorar oportunidades de empleo

Participar con organizaciones de proveedores para comprender las áreas posibles de participación y las barreras para la participación en la licitación de la cadena de abastecimiento.

PROBLEMA Y RESPUESTA DE GESTIÓN

Stakeholders clave: - Internos - Externos

Plazos: - Implementación - Hitos interinos - Compleción

KPI utilizados para demostrar el desempeño: - plazos / frecuencia - Responsabilidad Objetivo de desempeño

Control y evaluación - Enfoque / método - Plazos / frecuencia: - Responsabilidad

Recursos requeridos: - Humanos - Financieros - En especie

Persona o equipo responsable: - Organización - Individual

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PASO 7: INTRODUCCIÓN AL INFORME DE SEAT 7.1 Objetivos El Paso 7 ha sido diseñado para proporcionar orientación sobre el desarrollo de los informes de SEAT y sobre la divulgación de los resultados a los stakeholders, junto con los compromisos que emanan del proceso. Como tal, el Paso 7 representa la culminación del proceso SEAT. Guía a los implementadores a través de un proceso de compilado de los resultados, para poder luego hacerlos públicos, tanto a través de retroalimentación de los stakeholders sobre los resultados como a través de la publicación y distribución del informe de SEAT. Es de suma importancia la representación de las inquietudes de los stakeholders de forma precisa. Si la retroalimentación de los stakeholders se censurase o se malinterpretase, la credibilidad de todo el proceso se vería comprometida. Los informes de SEAT deben (sujetos a consideraciones legales) ser transparentes y cándidos en lo que a las fortalezas y las debilidades de la operación se refiere, y en lo vinculado a explicar las factibilidades o las limitaciones de recursos que puedan haberse excluido al destacar ciertas sugerencias de los stakeholders.

7.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL PASO 7 Las herramientas de los informes de SEAT y de retroalimentación de los stakeholders en el Paso 7 son las siguientes: • 7A: informe de SEAT; y • 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders.

Si bien la plantilla del informe de SEAT ofrece un encuadre estandarizado para redactar el informe, su intención es ser meramente una guía, de modo que se pueda enmendar según las diferentes características y el contexto operativo de cada operación. Al finalizar el Paso 7, el bosquejo del informe de SEAT debe estar completo, se debe haber acordado una estrategia para la publicación y la promulgación de las conclusiones y se debe haber implementado el proceso de control y de informes en respuesta a la implementación de las medidas de gestión. Al finalizar el Paso 7, debe poder completar los requisitos de información que se enumeran en el Cuadro 7.1. Cuadro 7.1 Requisitos de información para el paso 7 Las herramientas del Paso 7 deben generar su comprensión de lo siguiente: • De la Herramienta 7A: informe de SEAT, la estructura de la plantilla de informes de SEAT, incluidos los siguientes elementos: – el índice sugerido y la longitud aproximada (en páginas) de cada sección del informes; – la importancia de cada sección del informe en particular; – la información que se debe incluir en cada sección; y – la manera en que se debe recopilar dicha información. • De la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders: – la manera en que se deben planificar e implementar las sesiones de retroalimentación de los stakeholders; – el rango de abordajes que se pueden utilizar durante el aporte de retroalimentación de los stakeholders; y – el tipo de información que se debe comentar a los stakeholders.

Si bien la elaboración de los informes (Herramienta 7A: informe de SEAT) debe preceder a la retroalimentación de los stakeholders (Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso SEAT con los stakeholders), es de crucial importancia que, al menos los stakeholders prioritarios, tengan la oportunidad de aportar retroalimentación sobre el bosquejo del informe de SEAT y sobre las respuestas de gestión que se proponen. Esto permite que se incorporen los comentarios de los stakeholders en el informe definitivo y se genere un mayor respaldo en el proceso de definición de las soluciones propuestas. Si bien la retroalimentación de los stakeholders se posiciona en la herramienta del paso 7, se promueven los comentarios permanentes y en tiempo real para así garantizar que los stakeholders respalden la asignación de prioridades de los problemas y los impactos identificados y las medidas de gestión y control que de ellos se desprendan. La orientación sobre retroalimentación de los stakeholders, como se estipula en la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders, ha sido diseñada para aplicarse al finalizar el Paso 3 y el Paso 6, al igual que para el Paso 7, como parte de la retroalimentación definitiva de los stakeholders sobre el proceso SEAT.


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Herramienta 7A: informe de SEAT 7A.1 OBJETIVOS Esta herramienta ofrece un formato de informes estándar para la evaluación de SEAT. Muestra dónde se debe incluir la información recopilada a través del proceso de SEAT en el informe, con el fundamento en cada caso. La elaboración de un informe como conclusión del proceso de SEAT permite a la operación retroalimentar la información a la gerencia y a los stakeholders, de modo tal que: •• los stakeholders tengan evidencia de que la operación posee una mejor comprensión de sus impactos socio-económicos; •• quede claro que se abordaron las opiniones de los stakeholders de una forma apropiada; •• se puedan medir la gestión y el desempeño permanentes en comparación con los objetivos; y

CUADRO 7A.1 SUGERENCIAS ÚTILES • Consulte los informes de SEAT publicados que tienen una buena redacción y una estructura correcta. Podrá encontrar ejemplos en el sitio web de Anglo American. (www.angloamerican.com). • Los informes de SEAT no deben ser documentos grandes. Para la mayoría de las operaciones bastan 30 a 50 páginas. Comience a redactar las secciones del informe a medida que avance con la investigación. No deje la fase de redacción para el final. • Prevea varias rondas de revisiones, que pueden tomarle mucho tiempo. • La aprobación final del informe de SEAT puede generar grandes demoras si el miembro senior del personal que debe aprobarlo no está convencido de los problemas planteados y de los compromisos que se adquieren. Asegúrese de que la persona responsable de aprobarlo se mantenga informada durante todo el proceso de SEAT.

•• se genere la oportunidad de registrar los aportes que la operación está realizando.

7A. 2 COMPONENTES DE ESTA HERRAMIENTA Esta herramienta cuenta con dos componentes: •• El Cuadro 7A.1: que es un índice que define las estructuras propuestas para el informe; y •• La Tabla 7A.1: que es una tabla que orienta a quienes redactan el informe sobre los contenidos que debe tener cada sección. La plantilla ofrece un encuadre estandarizado para redactar el informe, pero debe ser utilizada solamente como guía. La estructura se debe modificar conforme a las diferentes características de cada operación. Cada columna de la tabla sirve como guía sobre los diferentes aspectos de la redacción del informe, de la siguiente manera: •• Para qué se incluye esta sección: esto proporciona los motivos por los cuales se debe incluir cada sección en el informe. •• Qué información se debe incluir: esto resume la información que se requiere en cada sección. •• Cómo se debe recopilar la información: esto describe los métodos para recopilar la información necesaria, entre ellos a quién solicitarla y dónde. •• Lecciones aprendidas y consideraciones clave: esta columna permite compartir las lecciones aprendidas de anteriores procesos de SEAT y de la redacción de informes. El Cuadro 7A.1 ofrece sugerencias útiles para tener en cuenta al redactar el informe de SEAT.


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¿PARA QUÉ INCLUIR LA SECCIÓN?

Permite al lector generarse una imagen de lo que se está evaluando, cómo y para qué, y de quiénes asistieron en el proceso. -

-

Agradecimiento a todas las partes que participaron en el proceso de SEAT.

Le brinda al lector una idea de qué impulsa el proceso de SEAT.

Muestra que el proceso de SEAT se realizó de modo metodológico.

Demuestra que participó una variedad de stakeholders y que los hallazgos se basan en los aportes de los stakeholders, no solo en el punto de vista de la operación.

2.1 Objetivos

2.2 Enfoque

2.3 Stakeholders Participantes Durante el proceso de SEAT

Ofrezca una lista de grupos de stakeholders que participaron en el proceso de SEAT. Esta lista debe enumerar las organizaciones y comunidades representadas, y no los individuos participantes (quienes pueden incluirse como anexo al informe).

Describa el proceso que se siguió para generar el SEAT. Ofrezca una descripción general de la forma en que se recopiló la información (tipos de reuniones y entrevistas) y el tipo de información que se recopiló (ya sean datos primarios o secundarios). Plantee los motivos que subyacen a los métodos y abordajes que se utilizaron.

Los motivos de la operación para realizar la evaluación de SEAT o los objetivos de Anglo American para abordar un proceso de SEAT.

Extraiga datos de los registros y las actas de las reuniones realizadas en el marco del proceso de SEAT.

Mediante el análisis y el resumen del abordaje que se definió para el proceso de SEAT. Haga referencia a la fase de planificación del proceso de SEAT.

No incluya los nombres de las personas; este proceso debe ser anónimo para que las personas hablen abierta y honestamente.

No olvide describir el proceso de recopilación de datos secundarios.

Utilícelo como una oportunidad para pensar en lo que su operación realmente anhela lograr a partir del proceso de SEAT.

-

-

Una breve indicación del enfoque de cada sección.

Los objetivos del proceso de SEAT se detallan en el documento Descripción general de SEAT.

-

Mantenga la brevedad y el enfoque sobre los resultados.

LECCIONES APRENDIDAS: CONSIDERACIONES CLAVE

-

Desde la revisión hasta el informe principal.

CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN

Una breve explicación del motivo y el momento en que se llevó a cabo el proceso de SEAT.

Resumen de cada sección del informe. El lector debe poder leer este resumen para comprender los hallazgos y resultados clave del proceso de SEAT.

QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE INCLUIR

2. OBJETIVOS y ABORDAJE (longitud sugerida: 2 páginas)

1.3 Agradecimientos

1.2 Estructura del informe

1.1 Antecedentes

1. INTRODUCCIÓN (longitud sugerida: 2 páginas)

Ofrece un resumen de los hallazgos clave del informe para el lector.

RESUMEN EJECUTIVO (longitud sugerida: 2 páginas)

SECCIÓN

Tabla 7A.1 Índice del informe de SEAT (con orientación sobre las longitudes sugeridas para cada sección


Pasos 1 a 6.

Consulte Descripción general de SEAT.

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-

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HERRAMIENTAS DE SEAT



Las inversiones de capital a futuro y las expansiones se pueden vincular con ciertos impactos sociales y económicos, que deberán considerarse durante el proceso de SEAT y, por ende, deben ser incluidos en el informe de SEAT.

Muestra qué planes están en vigencia y cuáles no para abordar los cambios sociales y económicos que podrían desencadenarse al cerrar una mina.

3.3 Inversiones de capital a futuro y planes de expansión

3.4 Planes de cierre vigentes

Muestra la envergadura de otras actividades comerciales en el área local. Esto proporcionará una idea de si es posible que contribuyan con los problemas e impactos de los stakeholders, y de si podrían asociarse con la operación para abordar los impactos acumulativos y las necesidades de los stakeholders locales. Esta información le ayudará a su operación para determinar los niveles de dependencia de su operación (es decir, si la operación es el único empleador, los niveles de dependencia serán muy altos).

Para que los lectores no locales comprendan la posición geográfica de la operación.

3.2 Localización de la operación

3.5 Actividad comercial aledaña Medio ambiente

Para lograr una comprensión de la operación, sobre qué tipos de commodities se producen en ella y sobre el tamaño de la operación. Al comprender estos datos, podrá identificar los posibles problemas e impactos que su operación enfrenta en el entorno social y económico que la rodea.

3.1 Información de puntos básicos sobre la operación

• una descripción de la instalación o de la empresa; • la distancia entre ellas y la operación; y • la cantidad aproximada de empleados.

Un resumen de las demás empresas grandes, minas o instalaciones industriales en el área. Incluya datos tales como (con carácter no taxativo):

Un resumen del plan de cierre que está vigente, referido específicamente a la gestión de los impactos socioeconómicos. De no haber plan de cierre, proporcione una confirmación de esto, los motivos y si se ha planificado desarrollar un plan.

Use las estadísticas existentes y las fuentes de datos secundarios. De no haber información disponible, considere entrevistar a personas clave en la operación.

Según el país donde se opere, los planes de cierre suelen ser una exigencia legal, y el gerente de la operación o el personal directivo pertinente debe ponerlos a disposición. Si no existe un plan de cierre, consulte al gerente de la mina.

Consulte al gerente de la operación (o al personal directivo pertinente) sobre los posibles planes a futuro para la operación.

Esta información debe ser conocida en la operación y debe estar disponible en la municipalidad local.

Incluya la localización de la operación (provincia, distrito y municipalidad), con un mapa. Describa, además, qué asentamientos existen cerca (los más cercanos), y la distancia que los separa de la operación. Proporcione una breve descripción de las inversiones y los planes, y cómo se prevé que estos modifiquen la huella, y los requisitos asociados (por ejemplo, compras y empleo) de la operación.

Los departamentos pertinentes deben proporcionar esta información. Recuerde pedir permiso a los directores de los departamentos para que autoricen a las personas pertinentes a dedicar el tiempo necesario para recopilar la información.


Una amplia gama de información sobre la operación que permite asegurar que los problemas e impactos de los stakeholders sean comprensibles en el contexto de la operación.

3. PERFIL DE LA OPERACIÓN DE ANGLO AMERICAN (longitud sugerida: 3 a 5 páginas)

SECCIÓN

-

No incluya una gran cantidad de información del plan de cierre. Debe incluir únicamente un resumen de la información que sea pertinente para los aspectos e impactos sociales y económicos de la operación.

No describa los impactos resultantes. Esta información se incluirá luego en el informe de SEAT.

-

La información debe ser pertinente al año del estudio.

LECCIONES APRENDIDAS CONSIDERACIONES CLAVE


Herramienta 1A: descripción de la operación de Anglo American y Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina





a


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QUÉ INFORMACIÓN SE DEBE INCLUIR CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN


4.1 Actividades de gestión social vigentes entre ellas la lista de stakeholders actuales

• informar a las partes externas todo lo que se está haciendo (por ejemplo, a los stakeholders); • identificar y documentar internamente lo que se está haciendo y lo que no, y consolidar los esfuerzos toda vez que sea necesario. Esto también permite garantizar una memoria organizativa de gran valor; • identificar a qué stakeholders se les está dando participación y a cuáles se les debería dar; y • crear una base de todas las tareas de gestión de desempeño social vigentes (incluidas las fortalezas y debilidades clave). Esto le permitirá comparar las mejoras con el correr del tiempo.

Registro de todas las iniciativas vigentes, que apuntan a gestionar los impactos sociales y económicos, incluido el compromiso con los stakeholders. Este registro permite:

• nombre y objetivo/finalidad de la actividad de gestión de desempeño social; • aspectos de la operación a los que apunta; • el tiempo que lleva implementándose la actividad; y • los comentarios sobre las fortalezas y debilidades de cada actividad. En términos de participación de los stakeholders, es también útil incluir una tabla que grafique los procesos que recorrió para comprender a sus stakeholders. La información que se debe capturar incluye: • una lista de los stakeholders o grupos de stakeholders que son relevantes para la operación; • indique si se les está dando participación actualmente o no (en caso negativo, indique por qué no); • los tipos de actividades de participación que se implementan para cada grupo de stakeholders; • la frecuencia de cada participación; y • los principales problemas que ocupan a cada grupo de stakeholders (no es necesario describir con muchos detalles, ya que esto se aborda con mayor profundidad más tarde en el informe).

Proporcione un resumen de todas las actividades de gestión de desempeño social de la operación. Pueden incluirse las participaciones estándar de los stakeholders, tan como se registra en el plan de gestión social (SMP) anual de la operación, además de un abanico de otros mecanismos que se emplean para gestionar el desempeño social en la operación (por ejemplo, el procedimiento de quejas y reclamos, la planificación de emergencia que abarca a los stakeholders, las evaluaciones y el manejo de conflictos, las planificaciones e implementaciones de resoluciones, los cierres de las minas, la gestión de contratistas y los planes sobre asentamientos de pueblos indígenas). Resulta de utilidad incluir la siguiente información:

Es posible que también decida pedirle a algún stakeholder clave (por ej. una ONG activa en el área o al gobierno local ) que revise la lista y verifique que sea exhaustiva.

El plan de participación de stakeholders (SEP) debe incluir información sobre los grupos de stakeholders clave relacionados con la operación y, como tal, constituye una importante fuente de información para esta sección.

Los stakeholders externos aportarán importante retroalimentación sobre las fortalezas y las debilidades de las actividades de gestión del desempeño social vigentes. Esta información se debe recopilar durante el proceso de participación.

La mayor parte de la información de esta sección se puede conseguir dentro de la operación. Por ello, realice una reunión con todo el personal involucrado en las actividades de gestión del desempeño social y plantee los diferentes aspectos de estas actividades.

Esta sección es muy importante y no se debe omitir ya que proporciona el encuadre de la gestión de los impactos en SEAT.

4. ACTIVIDADES VIGENTES DE DESEMPEÑO SOCIAL E INICIATIVAS DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS SOCIO-ECONÓMICOS (longitud sugerida: 3 a 6 páginas)

SECCIÓN

La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders para y análisis de los stakeholders, y las herramientas del Paso 4 para reflexionar sobre las actividades de gestión del desempeño social vigentes.



271

Identifica qué aportes está haciendo la operación en términos de la generación de beneficios socioeconómicos (SEBD). La inclusión de estos detalles en el informe es una excelente oportunidad para informar a los stakeholders sobre los aportes positivos que se están haciendo.

¿PARA QUÉ INCLUIR LA SECCIÓN? Realice una reunión con los diferentes departamentos que gestionan proyectos de SEBD. Para las operaciones de Anglo American, los datos de inversión social corporativa (CSI) (en el marco de las iniciativas SEBD) son requisitos de informes obligatorios y se recopilan mediante plataformas internas de generación de informes.

Esta sección debe incluir: • una descripción de las diferentes iniciativas de SEBD; • la identificación de los beneficiarios de dichas iniciativas de SEBD; y • una indicación del presupuesto total anual que se asigna actualmente a las iniciativas de SEBD.

5.3 Datos demográficos

5.2 Contexto geográfico e histórico

5.1 Introducción

Ayuda al lector a comprender las características de la población, si es una población pequeña, joven o vieja, además de los grupos poblacionales que habitan el área local. La comprensión de aspectos tales como la religión y la cultura puede ayudar a la operación a entender más claramente las actitudes y las opiniones de los stakeholders afectados.

Desarrollar una comprensión del contexto geográfico e histórico en el cual está inmersa la operación.

Esta comprensión se puede incluir luego en las actividades de SEBD. También servirá para aportar información útil para incluir en el plan SMP y en los planes sociales y de trabajo anuales (en el contexto de Sudáfrica).

Esto le ayudará a desarrollar la comprensión de los posibles impactos de la operación y a ofrecer una idea de base sobre la cual se podrán comparar y controlar futuros impactos.

Para lograr comprender el área local en la que se desarrolla la operación y a los stakeholders que pueden resultar afectados por la operación.

No incluya una mera lista de los datos recibidos. Deben ser datos analizados y se debe expresar su sentido y la pertinencia para la operación y las comunidades aledañas.

Debe incluir información sobre el tamaño de la población, el género, la edad, el idioma, la religión y las características étnicas de sus habitantes. También debe describir si se han generado muchos cambios en la población y las razones de dichos cambios, tales como inmigración por trabajo o emigración para procurar otras oportunidades en las áreas urbanas.

Descripción general de los asentamientos o las comunidades que se encuentran en el área local y un alto grado de comprensión de su desarrollo.

• un comentario sobre cuáles de estos asentamientos y comunidades se desarrollaron a partir de la presencia de la operación.

• la distancia entre estos asentamientos y comunidades hasta la operación, con especial mención de aquellos que se consideran “vecinos colindantes”; y

• la cantidad de comunidades y asentamientos que hay dentro del área local de la operación;

• cómo se define el “área local” de la operación (esto se debe explicitar en el informe);

En este punto resultará de mucha utilidad un mapa básico de las propiedades vecinas y los asentamientos y comunidades aledaños. La información clave que se debe incluir en la introducción es la siguiente:

La información demográfica debe estar disponible a partir de datos secundarios, sobre todo de censos estadísticos. Consulte a autoridades locales, agencias de fomento local, organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones basadas en la comunidad (CBO) para recopilar esta información.

La mayor parte de la información de esta sección debe estar disponible por medio de fuentes secundarias y de la participación de los stakeholders durante el proceso de SEAT.




5. PERFIL DEL ÁREA LOCAL (longitud sugerida: 6 a 10 páginas)

4.2 Generación de beneficios socioeconómicos vigente

SECCIÓN

Igual que arriba. Asegúrese de que se identifiquen todos los grupos vulnerables.

Es importante comprender las vinculaciones y las dependencias que existen entre el desarrollo de asentamientos locales y la operación de Anglo American.

Esta sección se puede delegar fácilmente para alivianar su carga.

Verifique las estadísticas y asegúrese de utilizar los datos más recientes disponibles y de que provengan de una fuente confiable.

Es importante que dedique el tiempo necesario a la Sección 5 para asegurarse de comprender cabalmente el área en que opera. Es importante que alguna persona con buen conocimiento de las diferentes dimensiones del contexto socio-económico local pueda dirigir o aportar datos para el perfil.

Asegúrese de que no sea una mera lista de iniciativas de SEBD, sino que identifique los destinatarios y los beneficios de cada proyecto/ programa.


Herramienta 2A: descripción del área local y Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders



Herramienta 1C: evaluación de las iniciativas de inversión social corporativa existentes e Introducción a las herramientas del Paso 5


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5.5 Necesidades, inquietudes y preocupaciones de los stakeholders

5.4 Contexto socio-político y de gobierno

SECCIÓN

Ayuda a comprender las principales inquietudes del área local, a asignar prioridades a las iniciativas de SEBD y también aporta datos sobre el impacto (percibido y real) de la operación en el área local.También indica qué herramientas del Paso 5 serían las más aptas para futuras iniciativas de SEBD.

Esta sección también pretende comprender las estructuras de toma de decisiones y los problemas de dirección o políticos que afectan a la operación y al área donde esta se desarrolla.

Es importante comprender el contexto socio-político que afecta las operaciones y toda el área local. Estos factores externos pueden no ser manejables, pero si se los anticipa y se comprenden sus efectos, se podrán gestionar los riesgos o las oportunidades que estas influencias externas acarreen.


Resuma los principales problemas e inquietudes del área local.

Es posible que no sea adecuado incluir las conclusiones obtenidas sobre asuntos políticos o gubernamentales sensibles (por ejemplo, corrupción, abusos contra los derechos humanos, falta de independencia de los medios) en el informe de SEAT. No obstante, aunque ese sea el caso, debe recopilar esta información en una base de datos pertinente para utilizarla en el caso de una respuesta o intervención concreta en la operación (siempre que corresponda).

Esta sección también debe cubrir una descripción de la administración de justicia en el área local, además de especificar el proceso de promulgación de leyes y su aplicación, y la manera en que la justicia resuelve las infracciones de las leyes. Incluya un comentario sobre el alcance de la transparencia, la democracia y la equidad en dicho proceso con respecto a todos los stakeholders.

Esta sección debe determinar la manera y los encargados de tomar las decisiones que afectan al área local. Incluya las estructuras y los procesos de gobierno formales y, si corresponde, las estructuras y los procesos informales y tradicionales.

Describa los factores nacionales o regionales que puedan afectar las condiciones locales. Estos factores externos suponen varias formas (por ejemplo, un cambio de políticas de gobierno, elecciones nacionales próximas, grupos antiminería de alto perfil, las opiniones de los stakeholders clave, debates nacionales) y diferentes niveles (influencias internacionales, nacionales, regionales).


Esta información se debe recopilar durante las participaciones con stakeholders locales, entre ellos residentes, gobiernos locales, líderes comunitarios, ONG y CBO.

Las estructuras administrativas oficiales y cierta información política o de gobierno debe provenir de las fuentes de datos secundarios. La información relacionada con las estructuras administrativas informales y tradicionales y otros datos relacionados con la dirección se deben recopilar a través de la participación.

Se pueden comprender o indagar los factores externos en mayor detalle mediante las actividades de participación de los stakeholders de cada operación (por ejemplo, en el marco de la SEAT), aunque todo debate con una entidad influyente externa debe primero consultarse con el departamento de Gobierno y Asuntos Sociales del Grupo (GSA).


No debe ser una lista de deseos de lo que pretenden los residentes locales; el concepto es que sirva como documentación de los principales problemas e inquietudes del área local (por ejemplo, los niveles de educación, el desempleo, etc.).

Asegúrese de no omitir mencionar las estructuras administrativas tradicionales e informales.

En ciertos casos, sus conclusiones sobre las influencias externas no se considerarán apropiadas para incluirlas en el informe de SEAT, dada su índole sensible. Independientemente de ello, las conclusiones deben informar el contenido del plan de gestión de desempeño social de SEAT.






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En este punto resultará de mucha utilidad un mapa básico de las propiedades vecinas y los asentamientos y comunidades aledaños. La información clave que se debe incluir en la introducción es la siguiente:

Para comprender si es una comunidad o un asentamiento rico o pobre, o si la riqueza de distribuye equitativamente. Para comprender, además, si los residentes locales tienen otras opciones de empleo o dependen de la operación para generar sus ingresos. Esto debería permitirle identificar qué grupos de personas pueden ser más vulnerables que otras y, por ende, pueden considerarse como los destinatarios de las actividades planificadas.

Ayuda al lector a comprender si es una población saludable y cuáles son los principales problemas de salud que los acucian. También evalúa si los residentes locales tienen acceso a las instalaciones que los ayudan a resolver estos problemas de salud.

5.7 Economía, calidad de vida y fuerza laboral

5.8 Salud

Describa los niveles de educación que ha alcanzado la población y los tipos de habilidades que ha desarrollado.

Describa el acceso al agua (por ej. agua corriente, agua de pozo, etc.), la higiene, los tipos de energía que se usan (por ej. electricidad desde un tendido, cilindros de gas, etc.), la infraestructura de transporte (el tipo y la calidad de las rutas y la disponibilidad y el uso de transporte público).

Ayuda a comprender si la población tiene educación y capacitación. Una población de mediana educación y capacitación es más fácil de atraer hacia la operación y cuenta con mejores opciones para ganarse otro empleo.

Para comprender si las autoridades brindan acceso al agua, la electricidad y otros servicios a los residentes locales. El acceso y la calidad de los servicios básicos, la infraestructura y otros servicios suelen ser un claro indicador de los estándares de vida en una comunidad..

5.9 Educación

5.10 Servicios básicos, infraestructura y otros servicios

Descripción general de los asentamientos o las comunidades que se encuentran en el área local y un alto grado de comprensión de su desarrollo.

• cómo está el “área local” de la operación: esto deberá comunicarse en el informe; • la cantidad de comunidades y asentamientos que hay dentro del área local de la operación; • la distancia entre estos asentamientos y comunidades hasta la operación, con especial mención de aquellos que se consideran “vecinos colindantes”; y • un comentario sobre cuáles de estos asentamientos y comunidades se desarrollaron a partir de la presencia de la operación.

Mapa de los stakeholders en el que se destaquen los stakeholders clave junto con sus problemas e inquietudes.


Para capturar la naturaleza de las relaciones entre la operación y los stakeholders clave en el área local, además de los stakeholders nacionales y regionales que podrían tener cierto interés o influencia sobre la operación y toda el área local.


5.6 Relaciones con stakeholders

SECCIÓN

Esta información suele estar disponible en los datos de los censos. El departamento de planeamiento del gobierno local podría contar con esta información.

El departamento local de educación debe contar con estadísticas sobre educación e infraestructura educativa. El departamento de trabajo y las agencias de empleo deben tener estadísticas de habilidades.





Igual que arriba.

Igual que arriba.


Esa sección se puede delegar fácilmente para alivianar su carga.

Verifique las estadísticas y asegúrese de utilizar los datos más recientes disponibles que provengan de una fuente confiable.

Es importante además dedicar el tiempo necesario a la Sección 5 para asegurarse de lograr una clara comprensión del área local. Es importante que alguna persona con cierto grado de comprensión de las diferentes dimensiones del contexto socio-económico local pueda dirigir o aportar datos para el perfil.

Es importante comprender la naturaleza de las relaciones con una amplia gama de stakeholders más allá de las comunidades locales a los cuales la operación afecta de modo directo.








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Herramienta 7A: informe de SEAT Los datos recopilados de las evaluaciones de impacto, las tareas de control permanente y los datos ambientales, junto con los reclamos de los stakeholders, se pueden utilizar para elaborar y profundizar la comprensión que se tiene de los factores de seguridad y perjuicio. Describa la naturaleza y el alcance de las actividades delictivas o ilegales en el área local. Por ejemplo, qué tipo de delito es el más común (delito por violencia, delitos económicos, tráfico de personas para trabajo o prostitución) y qué alcance tienen estos delitos. Incluya información sobre las víctimas de estos delitos y la manera en que las afectan. Incluya comentarios sobre la seguridad en general en el área local para la población común (la seguridad real y la percibida).

Para comprender si la operación de Anglo American u otros actores del área local suponen un factor que atenta contra la seguridad o supone un perjuicio, o que se percibe como responsabilidad de la operación.

Para comprender los niveles de seguridad en el área local, y para comprender los riesgos y temores que enfrentan los residentes locales. Esto informará a las áreas de planificación y diseño de la operación (por ej. las medidas de seguridad que se exigen) y ayudará a dar forma a los posibles proyectos y programas comunitarios necesarios para abordar estas inquietudes.

5.13 Seguridad

Comente los problemas ambientales, de seguridad y de perjuicios que los stakeholders plantean, y si la operación cumple o no con las normas ambientales locales.

5.12 Factores de seguridad y perjuicios

Describa los recursos naturales disponibles que se utilizan en el área local, quién depende de ellos y en qué medida. Describa los cambios en el acceso y la calidad de los recursos naturales en un período. Comente si existe competencia por los recursos naturales y si constituyen una fuente de tensión dentro del área local.


Para comprender los recursos naturales que se utilizan en el área local, cómo se utilizan y quiénes los utilizan. Esto dará lugar a una gestión mejorada de los posibles impactos que la operación pueda tener sobre los recursos y sus usuarios respectivos.


5.11 Recursos naturales

SECCIÓN

Las fuentes de esta información deben ser internas, como la oficina de estadísticas del delito. Esta información se debe recopilar durante las participaciones con stakeholders locales, entre ellos residentes, gobiernos locales, líderes comunitarios, ONG y CBO.

Las fuentes donde recopilar esta información son: los sistemas internos de control y generación de informes, los procedimientos de presentación de reclamos y quejas, y las actividades de participación de los stakeholders.

Podrá encontrar los certificados de cumplimiento de las normas ambientales en la operación.



Verifique las estadísticas y asegúrese de utilizar los datos más recientes disponibles, que provengan de una fuente confiable.

Es importante identificar y abordar proactivamente los factores de seguridad y perjuicio para garantizar que no crezcan y dañen las relaciones con los stakeholders.








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6.1 Introducción

Para proporcionar una introducción a la manera en que se evaluaron los problemas e impactos.

• comentarios sobre la aptitud de las iniciativas de SEBD vigentes.

• una tabla que resuma los problemas e impactos a los que les asignó prioridad (según se identifican en la Tabla 3A.1); y

• una tabla que grafique el procesos de análisis desarrollado durante la evaluación de los problemas e impactos (según se indica en la Tabla 3A.1);

• un resumen de todos los impactos negativos identificados, con una descripción de los impactos y otra información clave que surja del análisis en la Tabla 3A.1 y de otras fuentes de evidencia;

• un resumen de todos los impactos identificados, con una descripción de los impactos y otra información clave que surja del análisis en la Tabla 3A.1 y de otras fuentes de evidencia (por ej. la herramienta económica del Paso 3);

• resumen de los problemas que se plantean durante la participación;

Proporcionar una breve descripción del abordaje empleado para identificar estos problemas e impactos. También proporciona un bosquejo de esta sección completa. La siguiente lista ofrece una descripción general del contenido de la Sección 6:

6. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS (longitud sugerida: 10 a 15 páginas)

SECCIÓN

Para la identificación interna de los impactos, se debe organizar un taller que reúna a todo el personal de los diferentes departamentos para garantizar que se identifiquen todas las actividades y los impactos relacionados. Los departamentos que deben participar incluyen Recursos Humanos, Finanzas, Compras,Medio Ambiente, y Salud y Seguridad.

Mediante la reflexión y la compilación de un resumen del abordaje que se empleó para identificar y evaluar los impactos. Este abordaje se proporciona en la Herramienta 3A: Evaluación de los problemas e impactos.


Asegúrese de incluir los problemas e impactos identificados por la operación (por ejemplo, las evaluaciones de riesgo, estudios anteriores). No dependa únicamente de la retroalimentación de los stakeholders.

Asegúrese de que se mantengan registros y actas de todas las reuniones en el marco del proceso de SEAT, ya que esto proporcionará el material crítico necesario al enumerar y evaluar los problemas que se planteen.




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6.2 Descripción de problemas e impactos

SECCIÓN

Esta sección muestra a los stakeholders que usted está bien consciente de sus problemas y de los impactos generales de la operación, y que reconoce sus inquietudes. Este reconocimiento y su confirmación deben fortalecer la confianza de los stakeholders en la operación sobre la base de una comunicación abierta y transparente.

Asegúrese de destacar y de reconocer en qué puntos la operación no tiene un desempeño acorde con sus expectativas o las de los stakeholders, e indique las oportunidades de mejora.

Los impactos económicos positivos son los que más se reconocen. Esto representa su oportunidad para destacar los vastos aportes positivos que realiza la operación y que no siempre son reconocidos. Al destacar estos puntos, se puede crear un efectivo en la relación con los stakeholders.

Es importante capturar e informar los problemas e impactos positivos y negativos que se han planteado durante la participación de los stakeholders. Esto servirá como evidencia de que se han atendido los problemas e impactos de los stakeholders y le permitirá registrar qué stakeholder planteó cada problema.


Continúe detallando y describiendo TODOS los impactos positivos y negativos no económicos, entre ellos la información clave que surja del análisis de la Tabla 3A.1

• el empleo (directo, indirecto e inducido); • las compras (locales, nacionales e internacionales); y • los impactos sobre la economía nacional (impuesto al valor agregado, sobre las rentas y otros impuestos, regalías y otros pagos erogados al gobierno).

Los problemas e impactos incluirán impactos económicos y no económicos. Los impactos económicos son pertinentes para todas las operaciones y, por ende, se deben describir en todos los informes de SEAT. Estos beneficios económicos incluyen:

Describa las diferentes posturas relacionadas con estos problemas (por ej. el empleo puede ser un impacto positivo para algunos stakeholders y otros pueden estar en desacuerdo con ciertos procedimientos de empleo). Identifique, además, qué stakeholders plantearon cada problema descripto.

Identifique y describa la gama completa de problemas e impactos, positivos y negativos, que se han identificado.


• Departamento de Recursos Humanos; • Departamento de Compras; y • Departamento de Finanzas.

Si necesita información cuantitativa específica, comuníquese con:

Se debe coordinar un taller con todo el personal clave de los diferentes departamentos para garantizar que se identifiquen todas las actividades y los impactos relacionados. Los departamentos pertinentes incluyen: Recursos Humanos, Finanzas, Compras, Seguridad y Desarrollo Sustentable.

Para la identificación interna de impactos, consulte todos los informes y las evaluaciones disponibles.

El proceso de participación de los stakeholders debe poner de manifiesto los problemas e impactos clave que plantean los stakeholders de la operación. El SMP anual también debe contener información que se puede utilizar en esta sección.

CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN Es importante enumerar todos los problemas, más allá de si se consideran vinculados con la operación o no. Estos problemas no vinculados pueden aportar datos importantes sobre las percepciones, inquietudes, prioridades y necesidades de los stakeholders (es decir, a qué temas les asignan más importancia, más allá de si tienen que ver con la operación o no). Solicite la información en las etapas iniciales del proceso de SEAT a los departamentos internos pertinentes, ya que podría haber demoras en recibir la información solicitada. Asegúrese de describir las posturas perjudicadas de los impactos identificados.

LECCIONES APRENDIDAS CONSIDERACIONES CLAVE Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos



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6.3 Evaluación de problemas e impactos clave

SECCIÓN

• una comprensión precisa de las actividades de la operación que generan impactos sociales y económicos (tanto directos como indirectos); • la envergadura de cada problema e impacto; y • una comprensión de la efectividad de las medidas de gestión vigentes;

Esta sección debe permitirle evaluar cada problema e impacto descriptos en la Sección 6.2. anterior. Al hacerlo, se logra:


• una descripción de los problemas e impactos planteados (si se requiere más información de la que se propone en la Sección 6.2); • la actividad que origina estos impactos (y si se percibe o no); • los impactos secundarios sociales o económicos relacionados con el problema o el impacto identificado; • una identificación de qué grupo de stakeholders está sujeto al impacto de este problema o impacto; • si existen planes de gestión implementados para abordar estos problemas; • los riesgos para la operación y para Anglo American si no se aborda este problema o impacto; • un comentario sobre la envergadura del problema o impacto; y • si el impacto o problema fue planteado durante un proceso de participación de los stakeholders. Esta información se captura más fácilmente en formatos tabulares (consulte la Tabla 3A.1).

La información clave que se debe proporcionar es la siguiente:


Utilice la retroalimentación del proceso de participación de los stakeholders para informar sobre la evaluación.Las percepciones de los stakeholders deben afectar la calificación de la evaluación.

Si la operación cumple con la norma ISO 14001, ya debe de haber implementado un encuadre que vincula las actividades operativas con los posibles impactos ambientales. Dicho encuadre puede resultar muy útil para comenzar, y luego deberá identificar las consecuencias sociales de muchos impactos ambientales. Lo mismo rige para las normas OHSAS 18001 o las NOSA, que identifican las actividades operativas y los riesgos para la salud y la seguridad relacionados.

La matriz de Gestión integrada de riesgos (IRM) de Anglo American (Tabla 3A.2) proporciona orientación para evaluar la envergadura de cada problema e impacto identificado. La Herramienta 3A: Evaluación de problemas e impactos proporciona orientación para evaluar las posibles causas de los impactos, sus efectos y la eficacia de las medidas de gestión vigentes.


HERRAMIENTAS DE SEAT Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos

LECCIONES APRENDIDAS CONSIDERACIONES CLAVE Dadas las limitaciones de tiempo, es posible que le resulte dificultoso dedicar tiempo para el personal. Si le sucede esto, es recomendable que realice el análisis inicial y que luego proceda a pedirle al personal pertinente que verifique sus hallazgos.

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Para identificar claramente qué problemas planteados durante el proceso de SEAT que se consideran prioritarios están aún sin atender. Esto destacará su importancia.

Para que las operaciones puedan evaluar si las iniciativas de SEBD vigentes se pueden mejorar y si dichas iniciativas acarrearán beneficios sustentables a largo plazo para los stakeholders destinatarios de la operación de Anglo American, siempre que sea posible.

6.5 Aptitud de las iniciativas de generación de beneficios económicos vigentes


6.4 Resumen de los problemas e impactos prioritarios

SECCIÓN

• ¿Las iniciativas de SEBD se relacionan correctamente con las actividades clave del negocio y los requisitos dentro de la operación? • ¿En qué medida se utilizan asociaciones y se aprovechan los recursos externos para mejorar los resultados de estas iniciativas? • ¿Qué beneficios, directos e indirectos, percibe la operación como resultado de la iniciativa de SEBD? • ¿El plan de negocios de la iniciativa de SEBD se ha revisado y actualizado cuando era necesario? Para las iniciativas de SEBD relacionadas con las actividades no clave del negocio: • ¿Las iniciativas de CSI se basan en las necesidades identificadas de la comunidad destinataria? • ¿Los beneficios fueron recibidos por personas en desventaja dentro de la comunidad? • ¿Sus proyectos generan beneficios sustentables a largo plazo para la comunidad destinataria? • ¿Las iniciativas de CSI estimulan la autosuficiencia por encima de la dependencia? • ¿Podrán continuar una vez que el financiamiento de la operación se acabe?

Para las iniciativas de SEBD relacionadas con las actividades clave del negocio:

Las preguntas sobre las iniciativas de SEBD incluyen lo siguiente:

Una lista de los impactos más importantes identificados como resultado del ejercicio de asignación de clasificaciones según su envergadura. Se puede resumir en formato tabular


En lo referente a la efectividad de las iniciativas, consulte a los destinatarios de las iniciativas de SEBD y a organizaciones asociadas que estén involucradas. En lo referente a las principales necesidades y demandas dentro del área local, consulte a los líderes y los residentes del área local, y a los empleados.

Los resultados del análisis de la Tabla 3A.1 aportarán esta información.


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Los stakeholders pueden exigir una justificación que avale por qué se le asigna prioridad a un problema por sobre otro, especialmente si no se ha seleccionado su problema particular. En esos casos, es importante que establezca un plazo para abordar los impactos prioritarios y aquellos que no tienen prioridad.

Los impactos prioritarios deben comunicarse claramente a las partes responsables de su gestión.


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7.2 Respuesta de gestión

7.1 Introducción

Igual que arriba.

• ilustra su compromiso con el abordaje de las inquietudes de los stakeholders; • demuestra su compromiso para mejorar los niveles de desempeño social; y • detalla cómo se gestionarán y se controlarán los riesgos sociales a futuro. La implementación de medidas de control demuestra un compromiso sostenido hacia la garantía de la gestión exitosa de los problemas e impactos sociales y económicos.

El objetivo de esta sección es demostrar que se han implementado medidas de gestión y control para abordar todos los problemas e impactos que se identificaron durante el proceso de SEAT, además de los esfuerzos por mejorar las medidas de gestión vigentes que no resultaron efectivas. Este aspecto de SEAT es crítico, por los siguientes motivos:

Aquí se deben incluir las respuestas de gestión. Estas respuestas deben destacar los problemas e impactos clave que se identificaron durante la evaluación de SEAT, junto con iniciativas para mejorar el desempeño social. Esto debe incluir las iniciativas en curso y las nuevas (por ejemplo, las compras locales, CSI, etc.).

Es posible que no sea necesario incluir el nivel de detalles requerido para el SMP interno, como se indica en la Tabla 6A.3.

Se debe presentar un resumen del SMP.

Esta sección debe comenzar con una breve descripción del proceso que se realizó para determinar qué medidas de monitoreo y de control se adoptaron para resolver los problemas e impactos identificados.

7. PLAN DE GESTIÓN SOCIAL (longitud sugerida: 6 a 10 páginas)

SECCIÓN

• las autoridades locales; • las autoridades tradicionales (cuando corresponda); y • otros representantes de la comunidad (en especial si existen dudas sobre si los líderes locales realmente representan los intereses de la comunidad).

La invitación de los stakeholders al desarrollo de las medidas de gestión y control ayuda a garantizar que las medidas sean adecuadas para el área local y que cuenten con el respaldo de las personas afectadas por la operación. Los stakeholders que deben participar son, entre otros:

Las medidas de control y gestión deben ser desarrolladas por el personal de la operación y por los stakeholders clave. En un escenario ideal, se debe desarrollar un taller interno con todo el personal involucrado.

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• los vínculos con las medidas de control y gestión sean implementados por los demás departamentos; • se tengan en cuenta las consideraciones financieras de las medidas propuestas; y • el resto del personal respalde las medidas. Este proceso debe siempre encararse con los aportes del personal clave, incluidos quienes estarán a cargo de la implementación.

Las medidas de control y gestión deben, evidentemente, ser desarrolladas y finalizadas a nivel interno. Para ello, se sugiere que los gerentes de desempeño social (o quienes ocupen un rol equivalente) interactúen con el personal clave para garantizar que:

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Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social, además de recurrir a las herramientas del Paso 4 y Paso 5 que sean necesarias.

Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social, además de recurrir a las herramientas del Paso 4 y Paso 5 que sean necesarias.


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Esta sección identifica quiénes estarán a cargo de gestionar, controlar y generar los informes vigentes sobre el proceso de SEAT. Además, identifica los pasos clave futuros según se identificaron en el proceso de SEAT. -

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Incluya una descripción breve de la persona (o el equipo) que tendrá a su cargo la gestión y el control permanente de los compromisos contraídos en el informe de SEAT (según se desprenden del plan de gestión de desempeño social).

En el manual de SEAT hay un glosario de los términos clave que se utilizan durante el proceso de SEAT. Además, puede consultar al gerente del departamento o de la mina pertinente.

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En el manual de SEAT hay un glosario de los términos clave que se utilizan durante el proceso de SEAT. Si los términos se relacionan específicamente con su operación y usted no los conoce, o si no están incluidos en el manual de SEAT, debe consultar con el gerente de departamento o de la mina en cuestión.

Nombre, número de teléfono y de fax, y dirección de correo electrónico del gerente general y del personal a cargo de los temas de desempeño social dentro de la operación.

Es posible que algunos términos requieran una explicación para el lector, ya que este podría no estar familiarizado con la terminología que se utiliza al realizar una evaluación socio-económica, o sobre los términos propios de la operación.

Para garantizar que los stakeholders puedan ponerse en contacto con usted en lo relacionado al contenido del informe, o a cualquier impacto o problema relacionado con la operación. Suministre sus datos de contacto para mantener el canal de comunicación con los stakeholders abierto.

9.1 Glosario de términos clave

9.2 Detalles de contacto:

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Incluya una descripción o una lista de los otros pasos que se deben dar según se identificaron durante el proceso de SEAT. Incluya cronogramas para estos pasos adicionales o para la resolución de brechas detectadas.

9. GLOSARIO Y DETALLES DE CONTACTO (longitud sugerida: 1 a 2 páginas)

8.2 Responsabilidad sobre el proceso de SEA

8.1 Pasos futuros

8. PASOS FUTUROS Y RESPONSABILIDADES (longitud sugerida: 1 a 2 páginas)

SECCIÓN

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Herramienta 7B: intercambi de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders 7B.1 OBJETIVOS El objetivo de esta herramienta es proporcionar orientación sobre la presentación de informes a los stakeholders en relación con los hallazgos y los compromisos que emanan del proceso de SEAT. Al dar participación a los stakeholders en el proceso de SEAT (por ej. generando una comprensión de los temas clave, accediendo a los datos de base, planteando las posibles respuestas de gestión, etc.), acarrea la obvia responsabilidad de efectuar una retroalimentación. Dichos informes conforman una parte integral del proceso de SEAT y sientan una base permanente para la responsabilidad, es decir, para el monitoreo del progreso que se realiza en cuanto al cumplimiento de los compromisos de gestión. En el caso contrario, si no se efectuase la retroalimentación, los stakeholders podrían sentir que sus aportes no han sido tenidos en cuenta y no podrán ver cómo se abordaron los problemas que ellos plantearon. Esto, a su vez, podría afectar los niveles de confianza entre una operación y sus stakeholders, y esto provocaría cierta animosidad por parte de los stakeholder al momento de involucrarse en futuras actividades de participación.

Dada la importancia de las retroalimentaciones, el proceso de SEAT no se considera completo hasta que se haya efectuado la retroalimentación, es decir, hasta que se genere el informe y se distribuya entre los stakeholders. 7B.2 CUÁNDO SE DEBE USAR ESTA HERRAMIENTA La retroalimentación estructurada se debe incluir en el proceso de SEAT: •• al finalizar el Paso 3, una vez identificado y evaluados todos los impactos y problemas, al momento de desarrollar las respuestas de gestión a estos impactos o problemas; •• al finalizar el Paso 6, una vez que se han desarrollado los planes de gestión y supervisión; y •• adurante el Paso 7, una vez finalizado el bosquejo del informe de SEAT. Las ventajas de incluir un informe provisorio al final del Paso 3 son las siguientes: •• crea la oportunidad de debatir y probar la solidez y la validez de los resultados y las respuestas propuestas antes de su ejecución definitiva; y •• la participación de los stakeholders desarrolla una comprensión y una responsabilidad compartidas sobre los problemas o impactos, y permite la participación de los stakeholders en el desarrollo de las respuestas de gestión.

Incluso en el caso de que no sea posible la retroalimentación después del Paso 3, es importante que los stakeholders tengan la posibilidad de comentar sobre el bosquejo del informe de SEAT.

7B.3 PLANIFICACIÓN DE LA RETROALIMENTACIÓN PARA LOS STAKEHOLDERS Resulta muy útil incluir los siguientes pasos en el proceso de retroalimentación: •• El objetivo y el alcance de la participación de los stakeholders en la fase de retroalimentación. Los objetivos de la retroalimentación de los stakeholders son diferentes de los de las rondas de participación iniciales y, por ende, deben revisarse. Los objetivos clave que se deben considerar incluyen los siguientes: – brindar a los stakeholders la posibilidad de comentar sobre el bosquejo del informe de SEAT; y – brindar a la operación la posibilidad de verificar la precisión y la integridad del bosquejo de su informe de SEAT, además de la aptitud de las medidas de gestión que se han identificado. stos objetivos se deben considerar al desarrollar un abordaje E sobre la retroalimentación de los stakeholders. •• Los stakeholders clave para la fase de retroalimentación. En general, todos los stakeholders que participaron en el informe de SEAT deben recibir al menos una copia del informe. Los stakeholders más importantes también deben recibir un resumen personal. En términos generales, la operación debe tomar las medidas necesarias para garantizar que todos los stakeholders locales tengan, como mínimo, la capacidad de acceder a copias gratuitas del informe, en formato electrónico o impreso. •• Medios de retroalimentación. Los puntos específicos que debe sopesar e incluir en su plan son: – el modo preferido de participación de los diferentes grupos de stakeholders; – la lista de actividades necesarias al preparar la participación; – el cronograma de las actividades de participación (no olvide notificarles a los stakeholders con la antelación debida); y – la identificación de los roles y las responsabilidades en las actividades de participación, incluida la preparación. La Tabla 7B.1 ofrece una proforma para planificar un enfoque de retroalimentación.


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•• Incorpore los temas y las conclusiones recopiladas durante las participaciones en el informe de SEAT definitivo. Se debe considerar toda retroalimentación que los stakeholders aporten y, siempre que corresponda, se la debe incorporar al informe de SEAT definitivo. •• Actualice su análisis de participación de stakeholders. La clasificación y el análisis de los stakeholders que se detalla en el Paso 2 se debe actualizar (ver la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de stakeholders). En especial, se deben actualizar las columnas denominadas “Modo en que se abordó el tema” y “Respuesta del Stakeholder”, en la Tabla 2B.1 si se ha modificado el proceso de SEAT.

7B.4 ENFOQUE DE LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS Al procurar retroalimentación para el bosquejo del informe de SEAT, se debe proporcionar la siguiente información a los stakeholders: •• duración del período de revisión; •• persona de contacto clave para presentar comentarios; y •• fecha en que el informe de SEAT definitivo estará disponible para revisión. Si se pretende un enfoque más interactivo para la retroalimentación de los stakeholders, los grupos pequeños suelen resultar más efectivos ya que permiten debatir los temas y las respuestas de gestión en cierto grado de detalle. No obstante, al determinar el tipo de enfoque que se adoptará, se deben tener en cuenta las circunstancias particulares de la operación y los problemas asociados. Por ejemplo, si en las rondas de participación anteriores se detectaron problemas emocionales o de alto grado de conflicto, se considera prudente evitar las reuniones públicas de gran convocatoria y reemplazarlas por reuniones de pequeños grupos o sesiones de retroalimentación personales sobre cada tema en particular.

•• los objetivos y las medidas de gestión que se han desarrollado para abordar los impactos y problemas prioritarios (ver Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social); •• los plazos para la implementación de estas medidas, junto con las metas que se definieron para la gestión de cada impacto y las medidas de supervisión que se desarrollaron; •• resumen de los resultados de las evaluaciones realizadas sobre las iniciativas de generación de beneficios socioeconómicos de la operación, además de las medidas o respuestas de gestión que se han identificado consecuentemente; y •• notificación de la fecha límite para la finalización del informe de SEAT, y de qué stakeholders serán los destinatarios del informe, o del lugar donde este se pondrá a disposición del público. La Tabla 6A.3 en la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social ofrece una plantilla para resumir los compromisos que emanan del proceso de SEAT. Para cada punto de los anteriores, resulta crítico que los stakeholders tengan la posibilidad de hacer preguntas y de debatir los contenidos del informe de SEAT. También se debe garantizar que los comentarios que ellos aporten sean tenidos en cuenta al finalizar el informe se SEAT, siempre que corresponda. Las operaciones deben considerar aprovechar estas oportunidades para solicitar retroalimentación de los stakeholders sobre las fortalezas y debilidades que ellos perciben en el proceso de SEAT, incluidas ideas para mejorar futuras evaluaciones de SEAT y las actividades cotidianas.

La Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders proporciona orientación sobre los tipos de participación y las técnicas de comunicación que pueden considerarse apropiadas en cada circunstancia en particular. Los abordajes que debe considerar abarcan los siguientes: •• talleres; •• grupos de discusión o foros; y •• uso de comités o paneles de asesoramiento.

7B.5 INFORMACIÓN PARA LOS STAKEHOLDERS En la sesión de retroalimentación, se debe cubrir la siguiente información: •• descripción general breve del proceso de SEAT ejecutado a la fecha, junto con la lista de todos los stakeholders que participaron; •• descripción de los problemas e impactos materiales identificados durante el proceso de participación; •• identificación de los problemas o impactos prioritarios y descripción del modo en que se arribó a dichos temas prioritarios (es decir, los criterios empleados);

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Tabla 7B.1 Planificación de los requisitos de la retroalimentación PARTE 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS STAKEHOLDERS Stakeholders Nombre del stakeholder (incluya todos los involucrados a la fecha)

Problemas clave planteados en una sesión de participación anterior

Características importantes de un stakeholder

Método de retroalimentación propuesto (ver Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders para guiarse sobre las técnicas de participación de los stakeholders)

PARTE 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS STAKEHOLDERS Método de retroalimentación (identificado en la Parte 1 arriba)

Stakeholders que deben participar o incluirse

Material de apoyo necesario

Tiempos y responsabilidades


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Reconocimientos Esta tercera versión de la Caja de Herramientas de Evaluación Socioeconómica (SEAT, Socio-Economic Assessment Toolbox) ha sido desarrollada gracias a la colaboración entre Anglo American plc y consultores de Gestión de Recursos Ambientales (ERM, Environmental Resources Management). Para Anglo American, el proyecto fue encabezado por Jon Samuel, Jefe de Desempeño Social, Laura Brooks, Gerente de Desempeño Social, y Erica Shinnie, Coordinadora de Desempeño Social: desarrollo comunitario, por parte del gobierno y Asuntos Sociales, con colaboración de numerosas personas del Grupo. El líder del equipo principal de ERM fue Alison McCallum. www.erm.com Los autores desean agradecer particularmente la ayuda y asistencia de las siguientes personas, quienes contribuyeron valiosamente al desarrollo de la caja de herramientas revisada: General:

Charlotte Edgeworth Hugh Elliott Nombini Mehlomakulu Richard Morgan Hannah Schultz Geralda Wildshutt

Cierre de mina:

Rudolph Botha

Riesgo:

Neels Kornelius

Salud:

Brian Brink Frank Fox

Gestión de contratos/ Compras locales:

Selma Fernandes da Silva Lesego Rammusi Linda Wedderburn

Biodiversidad:

Shelley Currin

Cobre:

María Ema Castro Sandra Castro Luis Marchese Carla Peña Gómez Felipe Purcell Oriana Ubilla Úrsula Weber Mario Zuvic A

Platino:

Steve Bullock Sanah Machaba Howard Mangwale Nobom Mashalaba Benjamin Mokoka Masala Mutangwa Baloyi Nkhensani Marobane Ntowane Tebogo Ishmael Sekano

Exploración:

Frøydis Cameron Sebastián Fernández

Carbón metalúrgico:

Aldo Pennini Pam Simpson Shona Stevens

Níquel:

Marcelo Galo Juliana Rehfeld

Mineral de hierro de Brasil:

Andrea Amaral Pedro Borrego

Desarrollo de marca y comunicaciones:

Emily Blyth Robyn Deamer Anne McCormack Cat Polonia Zoe Triggs

Además, los autores desean agradecer a las siguientes organizaciones por su aporte al SEAT 3: • ARCHIVE (Arquitectura para la Salud). www.archiveglobal.org • Benguela Health • Business Fights Poverty • CARE International • Community Insights • Fauna & Flora International • International Alert • Hábitat para la Humanidad Diseñado e impreso por Yarrington Ltd. www.yarrington.co.uk Traducido al español y al portugués por Transperfect www.transperfect.com

RECONOCIMIENTOS

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RECONOCIMIENTOS

Glosario Glosario de términos AA1000: un marco que ayuda a las organizaciones a fomentar su responsabilidad y compromiso social por medio de informes, auditorías y obligaciones sociales y éticas. Aborda la necesidad de que las organizaciones integren su proceso de participación de los stakeholders en sus actividades empresariales tradicionales e incluye un proceso de garantía para la certificación externa de los procedimientos y las actividades de participación de los stakeholders. Visite www.accountability21.net. Actividades: lo que una operación tiene (p. ej., una represa de relaves) o hace (p. ej., empleo) para realizar sus actividades económicas o cumplir con las normas y políticas requeridas (locales y corporativas). Análisis de brechas de los stakeholders: el proceso de identificación de diferencias entre un grupo de stakeholders actualmente conocido y consultado y otro que no lo es, pero que debería serlo. Aprovechamiento de los recursos: usar los recursos de una parte para garantizar una (mayor) contribución de las demás. Por ejemplo, al proporcionar recursos iniciales a una nueva empresa, Anglo American puede aprovechar mayores contribuciones de los organismos de desarrollo. Consulte la Herramienta 5B: compras locales para obtener más información. Aspectos: aquellos elementos de las actividades (p. ej., una fundición) que tienen el potencial de producir cambios en el medio ambiente receptor (p. ej., la liberación de emisiones aéreas). Los “aspectos” también se denominan “mecanismos de cambio”. Aumento de participación de la población negra en la actividad económica (BEE): medidas para mejorar las desventajas históricas generadas por la segregación racial al garantizar, entre otras cosas, las prácticas de empleo equitativas, y fomentar niveles mínimos de participación equitativa de la población negra de Sudáfrica. Capital humano: las habilidades, el conocimiento, la capacidad para trabajar y la buena salud que en conjunto permiten a las personas aspirar a diferentes desarrollos y alcanzar sus metas de desarrollo personal, familiar y comunitario. A nivel doméstico, el capital humano es un factor de la cantidad y calidad de mano de obra disponible. Esto varía según el tamaño del núcleo familiar, los niveles de habilidad, la educación, el potencial de liderazgo, el estado de salud, etc. El capital humano es necesario para poder usar otras formas de capital (activos), como el capital financiero, el capital natural (consulte a continuación), el capital social (consulte a continuación) o el capital fijo/manufacturado (activos productivos como la maquinaria, los caminos o las fábricas). Capital natural: las existencias de activos naturales, que incluye las reservas de minerales, petróleo y gas, el agua y la biodiversidad. También se denominan recursos naturales.

Capital social: las redes e instituciones mediante las cuales interactúan las sociedades y comunidades, sus capacidades y habilidades e inversión en infraestructura social creadas para el uso de la comunidad en general, como las escuelas, los hospitales y las clínicas. Consulta: un término general que se usa para describir las diversas formas de participación de los stakeholders que se llevan a cabo con el objetivo de desarrollar un intercambio continuo de opiniones e información. La consulta es esencial para las operaciones que intentan comprender las actitudes de las comunidades anfitrionas hacia las operaciones, así como sus necesidades de desarrollo socioeconómico. Control: la recopilación y el análisis de información Financiera y no Financiera de manera periódica para comprobar el desempeño de un proyecto en comparación con sus objetivos, presupuesto y plan de trabajo estipulados. El control generalmente se ocupa de los aportes, las actividades y los resultados. Control de impactos sociales: un proceso para medir, en el transcurso del tiempo y de acuerdo con un conjunto definido de indicadores o medidas, los impactos que tiene una operación sobre una comunidad. Datos iniciales: un conjunto de datos que proporcionan información sobre las condiciones actuales o preexistentes en el entorno en que opera o en el que procura operar Anglo American. Derechos humanos: el derecho de toda persona a la libertad, la libertad de asociación y la seguridad personal. Éstos son los fundamentos del código de derechos humanos que existe en el núcleo del derecho nacional e internacional. La Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas es ampliamente considerada como el conjunto de normas mínimas que deben cumplirse. Gradualmente, las ONG también harán referencia a los derechos económicos, sociales y culturales consagrados en otras convenciones. Desarrollo: el proceso de desarrollo económico y social que fomenta la capacidad y mitiga la pobreza al mejorar la calidad de vida. Desarrollo de capacidades: intervenciones diseñadas para desarrollar la capacidad de las organizaciones, que incluyen las habilidades y la experiencia del personal, planificar e implementar recursos para lograr objetivos y contribuir a las necesidades de desarrollo de la comunidad de manera más eficaz y eficiente. Desarrollo sustentable: desarrollo que satisface las necesidades actuales sin afectar la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades. Generalmente se admite que el desarrollo sustentable puede implicar la reducción drástica de un tipo de activo (o “capital”), siempre que se desarrollen otras formas de capital. Por ejemplo, los impactos ambientales de una operación minera podrían compensarse con aumentos en las habilidades y la educación y la infraestructura local.

GLOSARIO

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Desempeño social: las diferentes maneras en que las operaciones de Anglo American contribuyen de manera positiva o negativa a las comunidades y sociedades en las que operan. Desglose de comunidades : el proceso de análisis de las partes integrantes de las comunidades para identificar las diferentes categorías de stakeholders dentro de una comunidad (p. ej., según los intereses, las necesidades, las relaciones de poder, los niveles de ingresos, la etnia, el sexo, la educación, etc.) y para identificar la dinámica entre los grupos específicos. Equivalentes de tiempo completo (FTE): un trabajo a tiempo completo es aquel que ocupa a los empleados durante treinta horas o más por semana. Los siguientes ejemplos de empleo forman un año de empleo de FTE: un empleado que trabaja en base a un contrato permanente de cinco días a la semana con un día laboral completo, o aquellos que tienen patrones de turnos de tiempo completo; dos miembros del personal a tiempo parcial, que trabajan dos días completos por semana durante el año; y cuatro miembros del personal por temporada o casual que trabajan cinco días completos por semana, pero solo durante tres meses del año. Evaluación del impacto ambiental (EIA): proceso para evaluar las implicancias ambientales de los nuevos proyectos. Una evaluación debe abordar todos los impactos ambientales relevantes de un proyecto (agua, aire, suelo, ruido, desechos, alteraciones del terreno, etc.), e incluir un plan de gestión y control para mitigar y gestionar los impactos negativos. Generalmente, dichas evaluaciones son un requisito legal para todo desarrollo significativo (que incluye el desarrollo de una nueva mina o un proyecto de ampliación), e incluso si no lo fueran, Anglo American exige que se lleven a cabo las EIA antes de la realización de proyectos significativos. Los requisitos de las EIA pueden variar según el país. Por ejemplo, en algunos países incluyen problemas sociales, mientras que en otros se concentran en mayor medida en los impactos ambientales físicos. Existen estándares internacionales establecidos por organizaciones como el Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional, y Anglo American se compromete en cumplir o superar dichos estándares. Con frecuencia, las EIA y las Evaluaciones del impacto social (consulte a continuación) se realizan juntas para proporcionar una evaluación integral de los impactos de un proyecto. Evaluación del impacto sobre la salud (HIA): un proceso similar al de las EIA e SIA, pero que se concentra en los impactos que tienen los proyectos sobre la salud. A diferencia de las EIA y SIA, las HIA pocas veces son obligatorias, pero los proponentes de proyectos las usan de manera creciente en proyectos más importantes en un intento por seguir las mejores prácticas en la evaluación de impactos. Evaluación del impacto social (SIA) : el proceso de identificación de los impactos que tiene un proyecto sobre el entorno social en el que opera. Se pueden abordar diversos problemas, que incluyen los impactos culturales, la salud, los efectos demográficos, la reubicación, los derechos de los pueblos autóctonos y los impactos económicos. Las SIA deben incluir un plan de gestión y control para mitigar y gestionar los impactos negativos. Al igual que las EIA (consulte arriba), las SIA son un requisito legal en muchos países, e incluso donde no lo fueran, Anglo American se compromete a llevar a cabo SIA de todos los proyectos importantes. Con frecuencia, las EIA y SIA se llevan a cabo juntas. Existen estándares internacionales para las SIA que fueron establecidos por organizaciones como el Banco Mundial y la IFC, y Anglo American se compromete en cumplir o superar dichos requisitos.

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Evaluación de necesidades: un proceso sistemático de identificación de las necesidades de la comunidad, que se basa en una evaluación de los niveles de población existentes y proyectados, la prestación de bienes y servicios y el uso de recursos. Factores de molestia: aspectos de la operación que pueden provocar molestias a la comunidad y afectar su calidad de vida, pero que no necesariamente provocan enfermedades o daño ambiental. Fortalecimiento: el proceso mediante el cual las personas asumen mayor control sobre las decisiones, los activos y la política, las instituciones y los procesos que afectan su medio de vida. Esto puede lograrse mediante el aumento de los ingresos y activos de la población pobre, las intervenciones que tienen el objetivo de mejorar la confianza y el respeto, al desarrollar una organización y una toma de decisiones colectivas y por medio de la reforma de las instituciones políticas para que sean más inclusivas. Grupos de discusión: un medio para participar con un grupo de stakeholders seleccionado mediante el estímulo de un grupo relativamente reducido para que analice problemas específicos. Como el nombre lo sugiere, los grupos de discusión generalmente se concentran en un tema de interés en particular para los stakeholders o la organización que convoca al grupo. Según la retroalimentación que se pretenda, pueden involucrar a una muestra representativa de la comunidad o incluir miembros de un grupo social o demográfico específico (por ejemplo, los jóvenes o un grupo distintivo a nivel cultural). Grupos en desventaja: los grupos que, debido a sus circunstancias económicas, culturales o sociales históricas o actuales (p. ej., por su religión, situación educativa, sexo, etnia, edad, ubicación geográfica y situación laboral) padecen la discriminación, han sido privados de oportunidades con respecto a otros miembros de la sociedad, o no pueden acceder a bienes o servicios, información, oportunidades de participación y toma de decisiones en la misma medida que los demás miembros de la comunidad. Impacto: cambios atribuidos a un proyecto, programa, política o proceso. Los impactos (también denominados efectos) pueden ser planificados o no, positivos o negativos; pueden lograrse de inmediato o solo después de algún tiempo y ser sustentables o no. Indicadores clave de desempeño (KPI): un conjunto de criterios que se relacionan con problemas específicos vinculados a una operación (p. ej., las consultas de los stakeholders). Estos criterios (p. ej., varias reuniones comunitarias al año) se usan para medir el desempeño en el problema identificado, durante un período. Consulte la Herramienta 6A: desarrollo de un plan de gestión social. Índice de desarrollo humano (HDI): un índice creado por el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (PNUD) que tiene el objetivo de proporcionar un índice compuesto estándar que mide los logros promedio de un país en tres aspectos básicos del desarrollo humano: la expectativa de vida, la alfabetización de los adultos y el PBI adaptado al costo de vida per cápita. Iniciativa de gestión social: una iniciativa, como la participación de los stakeholders o la inversión social, diseñada para gestionar los impactos socioeconómicos de una operación o contribuir al desarrollo de la comunidad local.

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Iniciativa de Transparencia de Industrias Extractoras (EITI): una iniciativa para mejorar la transparencia del pago y el gasto de ingresos del sector de extracción con el fin de mejorar los resultados de desarrollo, reducir el potencial de corrupción o la malversación de fondos a gran escala por parte de los gobiernos anfitriones y estimular el debate sobre los usos a los que se destinan estos ingresos. Anglo American participa del proceso. Instituto Danés de Derechos Humanos: la misión del Instituto es fortalecer la adquisición, el desarrollo y la comunicación de conocimientos sobre los derechos humanos. Ha desarrollado herramientas de evaluación de derechos humanos para identificar y abordar sus impactos relacionados con las empresas. El Instituto trabaja con los derechos humanos en un conjunto de áreas de interés. El trabajo se concentra en el área de la investigación, la educación, la información y los proyectos a nivel nacional como internacional. Inversión social comunitaria (CSI): contribuciones (monetarias, tiempo del personal o donaciones en especie) que generan beneficios para las comunidades, además de las actividades principales de la operación. Los beneficiarios pueden abarcar desde stakeholders locales hasta nacionales e internacionales. El alcance puede abarcar desde donaciones, obras de beneficencia hasta las que complementan las necesidades empresariales (p. ej., mejorar las habilidades básicas de la población local, excepto en el caso de que esto se relacione expresamente con una oferta laboral).

Medio de vida: los medios financieros o de subsistencia con los cuales las personas garantizan su sustento. También se considera una combinación de los recursos usados y las actividades realizadas para subsistir. Los recursos pueden comprender habilidades individuales (capital humano), tierra, ahorros y equipos (naturales, financieros y de capital físico, respectivamente), y redes formales o informales que contribuyen a las actividades que se llevan a cabo (capital social). Medios de vida sustentables: un término que se usa para describir la generación de empleos o ingresos, generalmente para comunidades pobres de países en vías de desarrollo. Con frecuencia, los proyectos de medios de vida sustentables tienen un enfoque rural. No obstante, los proyectos de recursos urbanos y no naturales también pueden incluirse en el ámbito de los medios de vida sustentables. Un medio de vida es sustentable cuando es capaz de mantener y mejorar continuamente el estándar actual de vida sin perjudicar los recursos naturales. Para que esto suceda debe ser capaz de superar y recuperarse de las tensiones e impactos (p. ej., los desastres naturales o los problemas económicos). Metas de Desarrollo del Milenio (MDG): una agenda de desarrollo internacional para reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida que los líderes mundiales acordaron en la Cumbre del Milenio en septiembre de 2000. Para cada una de las ocho metas se han establecido uno o más objetivos, la mayoría para 2015, teniendo como punto de referencia el año 1990.

ISO 14001: certificación que desarrolló la Organización Internacional de Normalización para los sistemas de gestión ambiental (EMS). Un EMS proporciona un marco para gestionar las responsabilidades ambientales de manera que sean más eficaces e integradas en las operaciones comerciales generales. ISO 14001 es el sistema de certificación principal del EMS, y varias operaciones de Anglo American recibieron la certificación de que cumplen con sus requisitos.

Microcrédito: la entrega (generalmente a personas pobres) de préstamos muy reducidos para permitir que participen en actividades productivas, o fomentar sus actividades comerciales.

Licencia social para operar: un concepto que se usa para describir la importancia de tener el consentimiento de la comunidad en general para los proyectos importantes. El concepto de licencia social para operar generalmente se considera adicional a la necesidad de garantizar licencias formales, autorizaciones de planificación y permisos de las agencias gubernamentales. No abordar las preocupaciones de la comunidad y, por consiguiente, perder su apoyo (la licencia para operar) ha provocado la interrupción drástica, o el cierre, de varios proyectos de inversión importantes, incluso en el sector minero.

Organizaciones comunitarias (CBO): organizaciones establecidas y dirigidas por representantes de la comunidad. Consulte también las organizaciones no gubernamentales (ONG, consulte a continuación).

Mano de obra migrante: trabajadores que se trasladaron de otra zona para trabajar en su operación. Los migrantes pueden provenir de regiones cercanas, o incluso de otros países. Los migrantes pueden haber trasladado su hogar (y posiblemente, su familia) a una zona cercana a su lugar de trabajo, o pueden residir en alojamientos alejados de su hogar familiar durante sus periodos de trabajo. Medidas de mitigación: formas de intentar reducir o mejorar un impacto particular que pueda tener una operación, sobre el medio ambiente, la comunidad o la economía.

Microfinanzas: un término que se usa para describir la prestación de servicios financieros a familias pobres. Con el paso del tiempo, las microfinanzas han llegado a incluir seguros, créditos, ahorros, etc.

Organizaciones de la sociedad civil: una variedad de diferentes organizaciones formales e informales que representan los intereses de los diversos miembros de la sociedad. Pueden incluir, por ejemplo, organizaciones comunitarias, asociaciones industriales, sindicatos y organizaciones no gubernamentales (ONG, consulte a continuación). Organizaciones no gubernamentales (ONG): organizaciones privadas, con frecuencia, sin fines de lucro, que proporcionan información, influencia, desarrollo comunitario y perspectivas y asesoramiento ambientales. Consulte también Organizaciones comunitarias (arriba). Pacto Global de Naciones Unidas: una iniciativa de las Naciones Unidas que estimula el comportamiento corporativo responsable y que garantiza que la empresa forme parte de la solución a los desafíos de la globalización. Anglo American es miembro y suscribe los diez principios de la GBC que abordan la protección de los derechos humanos proclamados internacionalmente, garantizando que las empresas no sean cómplices de abusos a los derechos humanos, apoyando la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva, eliminando el trabajo forzado, respaldando la abolición del trabajo infantil, erradicando la discriminación en el lugar de trabajo, cumpliendo los principios preventivos para los desafíos ambientales, llevando a cabo iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental, estimulando la difusión de tecnologías ecológicas y combatiendo la corrupción. GLOSARIO


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Paneles de stakeholders: un medio de participación con un grupo seleccionado de stakeholders de forma continua. Los paneles generalmente tienen una membresía constante y proporcionan retroalimentación y asesoramiento a las operaciones durante un periodo. Consulte la Herramienta 2B: desarrollo de un plan de participación de los stakeholders O la Herramienta 7B: intercambio de los resultados del proceso de SEAT con los stakeholders para obtener más información. Participación de los stakeholders: un proceso de consulta y comunicación recíproca con los stakeholders. Parámetro de referencia: un estándar o nivel a partir del cual se pueden ponderar los factores o el desempeño. Pequeñas y medianas empresas (SME): término que se usa para describir empresas que emplean una cantidad reducida de personas. La definición varía según el país, pero generalmente se estima que las SME emplean a 50 personas o menos. Plan de gestión y control: un plan que permite a los gerentes medir los impactos durante un período de tiempo y especificar las actividades que se implementarán durante cierto lapso para gestionar o mejorar los impactos. Planes de participación de la comunidad (CEP): planes requeridos en todas las operaciones significativas de Anglo American que detallan cómo se gestionarán la participación de los stakeholders y sus problemas. Los CEP son obligatorios, tienen un horizonte cronológico de tres años y deben actualizarse anualmente. Consulte la Descripción general de SEAT para obtener más información. Plan laboral y social (SLP): un plan que todas las minas de Sudáfrica deben preparar como requisito del Estatuto de fortalecimiento de la minería. El plan establece el contexto socioeconómico de la mina, identifica qué impactos tendrá la mina y delinea las medidas que tomará la mina para mejorar los resultados de desarrollo socioeconómico en el área anfitriona. Consulte la Descripción general de SEAT al comienzo de este manual para obtener más información. Prestación de beneficios socioeconómicos (SEBD): hace referencia a todas las formas en que Anglo American contribuye al desarrollo socioeconómico, ya sea mediante actividades comerciales principales o secundarias. Como tal, la SEBD incluye las compras locales, el empleo local, la infraestructura local y la inversión social corporativa. “Principios empresariales”: el marco de normas éticas, sociales, ambientales y económicas adoptadas por la Junta de Anglo American plc. Los Principios del Buen Ciudadano de Anglo American proporcionan el fundamento de las interacciones del Grupo con la sociedad, y conforman la base de un proceso de cumplimiento conforme a la Carta de garantía.

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Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos: un marco dentro del que las empresas del sector de extracción pueden garantizar la seguridad legítima de sus empleados y activos sin afectar de manera adversa los derechos humanos de la población que vive en comunidades cercanas a las operaciones de la empresa. Los Principios proporcionan orientación sobre las mejores prácticas para realizar evaluaciones de riesgos de seguridad, que involucran a un conjunto de stakeholders, sobre la dirección de los acuerdos con proveedores de seguridad pública (el ejército, la policía, la milicia pública, etc.) y para la selección, capacitación y responsabilidades de los proveedores de seguridad privada. Anglo American recibió la aceptación en el proceso en enero de 2005 y ha elaborado un manual, la Política de Derechos Humanos de Anglo American, para ayudar a las operaciones a cumplir los requisitos. Producto bruto interno (PBI): la suma del valor agregado generado por todas las organizaciones en una economía. El PBI es la medida más común de ingreso y riqueza y, con frecuencia, se expresa per cápita (por persona). Responsabilidad: obligación de justificar o explicar las medidas tomadas. La “responsabilidad pública” es cuando un organismo debe justificar una decisión al público en general (p. ej., sobre políticas o gastos). Responsabilidad social 8000 (SA8000) : un estándar internacional de responsabilidad que desarrolló Social Accountability International (SAI) mediante consultas a numerosos stakeholders. El objetivo es garantizar la contratación ética de bienes y servicios. SA8000 es un estándar voluntario y puede aplicarse a organizaciones o empresas de cualquier tamaño. El estándar se basa principalmente en convenciones de la OIT, y establece normas básicas para problemas que incluyen el trabajo infantil y el trabajo forzado, la salud y la seguridad, la libertad de asociación, el convenio colectivo, el derecho a la no discriminación, las prácticas disciplinarias, las horas laborales y la remuneración de los empleados. Responsabilidad social corporativa (CSR): este término implica tratar a los stakeholders con ética o de forma responsable, realizar actividades voluntarias para mejorar los impactos socioecómicos o ambientales de la empresa. Sociedades: acuerdos o alianzas con organizaciones externas para ampliar las metas comunes, como el apoyo al desarrollo socioeconómico o la protección ambiental. Consulte la Herramienta 5A: enfoques para la prestación de beneficios socioeconómicos para obtener más información. “Speakup”: el servicio interno confidencial de Anglo American para registrar violaciones de los principios empresariales de la empresa, que incluyen problemas sobre ética, responsabilidad, compras, recursos humanos, medio ambiente, salud y seguridad, y para informar el incumplimiento de la legislación relevante. Todos los empleados de Anglo American pueden informar violaciones por Internet, correo electrónico, teléfono o correo postal, y el sistema es gestionado por proveedores de servicios externos que son independientes de la gestión de la empresa.

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Stakeholder: persona o grupo que puede estar afectado, tener un interés o influenciar las operaciones de la empresa. “theSource”: el portal de información de Anglo American. Unidad de negocio: Anglo American tiene ocho unidades de negocio: Mineral de hierro y Manganeso, Carbón metalúrgico, Carbón térmico, Cobre, Níquel, Platino, Diamantes y otras unidades mineras e industriales. Valor agregado: la contribución de una empresa a la economía de un país. Consulte la Herramienta 1B: evaluación de los impactos económicos para obtener información sobre cómo calcular el valor agregado. Zona de influencia: las áreas afectadas por las operaciones de Anglo American. Puede haber diferentes áreas para distintos tipos de impacto. Por ejemplo, la zona de influencia con respecto al reclutamiento puede ser muy amplia, e incluso podría incluir áreas de otras regiones o países. Por otra parte, las áreas de impacto ambiental directo pueden limitarse a un área reducida cercana a una operación. Consulte la Herramienta 2A: descripción del área local para obtener más asistencia.

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