Diez pasos para elaborar una estrategia global de recursos humanos

DIEZ PASOS PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS La escasez de directivos cualificados se ha convertido en una limitación importante para la velocidad potencial de expansión de las ventas internacionales de las empresas multinacionales. El desarrollo de la sociedad del conocimiento, junto con las presiones de los mercados emergentes que se abren, ha llevado a las empresas de vanguardia a escala mundial a reconocer más que nunca que los recursos humanos y el capital intelectual son tan importantes como los activos financieros para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Para seguir su liderazgo, los directores ejecutivos de las restantes empresas multinacionales tendrán que salvar el profundo abismo que media entre la retórica y la realidad de recursos humanos de sus organizaciones. En este momento hay que reservar a recursos humanos un asiento preferente en el consejo. John A. Quelch es decano de la London Business School desde julio de 1998. Anteriormente, fue profesor de esta institución. Es autor del libro Global Marketing Management junto con Christopher Bartlett. Helen Bloom es consultora internacional especializada en cuestiones de desarrollo profesional y laboral/personal. Trabaja en Bruselas y es coautora, junto con Roland Calori y Philippe de Woot, de Euromanagement: A New Style for the Global Market. Una buena gestión de los recursos humanos en una empresa multinacional requiere situar a las personas correctas en los puestos adecuados, en el lugar apropiado, en el momento oportuno y con el coste adecuado. A continuación, hay que “engranar” a estos directivos internacionales en una red integrada en la que puedan detectar y aprovechar rápidamente las buenas ideas a escala mundial. Este tipo de red integrada depende de la continuidad de los directivos, lo cual requiere, a su vez, una gestión de la carrera profesional que asegure que los directivos internos cualificados estén dispuestos a asumir con ganas las vacantes que se vayan produciendo en todo el mundo, en lugar de “saltar del barco” por falta de reconocimiento de su valía. Muy pocas empresas se aproximan siquiera a estos resultados. La mayoría de las multinacionales no tienen el capital de liderazgo necesario para operar eficazmente en todos sus mercados mundiales. Un motivo es la falta de movilidad de los directivos. Ni las empresas ni las personas concretas han asumido el papel que la movilidad de los directivos ha de desempeñar en la vinculación de la estrategia de los recursos humanos con la estrategia de la empresa y en la consecución de un desarrollo de la carrera profesional que favorezca tanto la rentabilidad como el empleo. Otra razón es la

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etnocentricidad. En la mayoría de las multinacionales, las políticas de desarrollo de los recursos humanos han tendido a concentrarse en los nacionales del país de la central. Sólo las estrellas locales más brillantes recibían la cualificación de gestión de la carrera profesional y los destinos internacionales necesarios para desarrollar una mentalidad verdaderamente internacional. Los directores ejecutivos de muchas de las multinacionales estadounidenses no tienen suficiente confianza en la capacidad de sus funciones de recursos humanos de seleccionar, revisar y desarrollar candidatos para los puestos más importantes en todo el mundo. No es de extrañar: los directores de los recursos humanos no suelen tener gran experiencia internacional y sus directivos carecen a menudo de conocimiento del negocio. Además, la mayoría de los directores de los recursos humanos no tienen formación adecuada sobre los candidatos más brillantes procedentes de las filas de sus subsidiarias de otros países. “Los directivos de los recursos humanos suelen carecer también de un auténtico compromiso con el valor de la experiencia de la empresa multinacional”, señala Brian Brooks, director de recursos humanos del grupo de la empresa mundial de publicidad WPP Group Plc. La consiguiente falta de talento directivo multicultural de ámbito mundial está afectando a los resultados de las empresas a través de las altas tasas de rotación de su personal, los fuertes costes de formación, el estancamiento de las cuotas de mercado, las joint-ventures y fusiones fallidas y los elevados costes de oportunidad que inevitablemente se derivan de una mala selección de directivos a escala mundial. Las empresas recién llegadas al escenario mundial descubren rápidamente que uno de los principales retos es encontrar directivos capacitados y de confianza para sus mercados extranjeros. Esto se da en empresas de todo el espectro tecnológico, desde los fabricantes de software hasta las empresas textiles que han de gestionar la cadena de suministro mundial. Estas empresas recientemente mundializadas están presionadas para reducir el tiempo dedicado a los procesos de ensayo y error en el desarrollo de un cuadro de directivos mundiales que reduzca la ventaja de sus competidores ya establecidos y de mayor dimensión, pero se encuentran con el obstáculo que representa su ignorancia del modo de llevarlo a cabo. Para las multinacionales, la solución es encontrar el modo de emular a las empresas que llevan décadas de experiencia acumulada en la contratación, la formación y la conservación de buenos empleados en todo el mundo. Muchas de estas compañías son europeas, pero no todas. Tanto Unilever como International Business Machines Corporation, por ejemplo, aprovechan su función de recursos humanos de ámbito mundial como fuente de ventaja competitiva. La anglo-holandesa Unilever asigna desde hace tiempo una alta prioridad a los recursos humanos. los recursos humanos tienen un asiento en el comité ejecutivo del consejo y una organización centrada en el desarrollo de talentos internos y en la “incubación” de futuros líderes en todos los mercados. El resultado es que el 95% de los 300 máximos directivos de la empresa han sido totalmente desarrollados en el seno de la propia empresa. La dimensión de la

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internacionalización se incorpora a sus directivos mediante la satisfacción en el puesto de trabajo junto con los destinos en el extranjero. Desde 1989, Unilever ha redefinido el 75% de sus puestos directivos como “internacionales”, y ha duplicado el número de directivos destinados en el extranjero, sus expatriados o “expats”. IBM, con 80 años de experiencia en mercados extranjeros, redefinió en 1995 su política de recursos humanos para hacer frente a la nueva gestalt mundial y la nueva estrategia de la empresa. En lugar de eliminar puestos de trabajo extranjeros para reducir los costes, IBM está centrándose ahora en las necesidades de sus clientes y aumentando los destinos extranjeros de sus empleados. “Somos una empresa de servicio en crecimiento, y nuestro personal es lo que nuestros clientes buscan en nosotros”, explica Eileen Major, directora de movilidad internacional de la compañía. Cuando un directivo se incorpora a este tipo de empresas, sabe desde el principio que los destinos en el extranjero son parte del trato si desean ascender en la escala corporativa. Estas empresas multinacionales gestionan su talento de recursos humanos mediante bases de datos internacionales que pueden proporcionar en cuestión de horas una selección de candidatos internos de primera categoría para cualquier posible destino. Pese a la dimensión de las empresas, pocas compañías estadounidenses tienen un banquillo tan potente como el de organizaciones como Unilever o Nestlé, y las multinacionales japonesas marchan aún más atrás. En este artículo mostramos un plan de acción mundial de los recursos humanos basado en los planteamientos utilizados por las principales empresas multinacionales. El objetivo es conseguir una ventaja competitiva sostenible atrayendo y desarrollando los mejores talentos directivos en todos y cada uno de los mercados de la empresa. Esta estrategia requiere un liderazgo mundial de los recursos humanos, con sistemas estandarizados pero localmente adaptados. Los principios subyacentes fundamentales son la satisfacción de las necesidades mundiales de recursos humanos de la empresa mediante mecanismos de alimentación a escala regional, nacional y local, y el aprovechamiento máximo de los activos actuales mediante la implicación activa de las personas en el desarrollo de su propia carrera profesional. La puesta en práctica de estos principios puede descomponerse en diez pasos. Aplicando estas medidas, la empresa puede dotarse de un programa mundial eficaz de recursos humanos en un plazo de entre tres y cuatro años.

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1. ROMPA TODOS LOS TECHOS DE CRISTAL DE LOS “NACIONALES LOCALES” El primer paso, tal vez el más importante para el desarrollo de un programa mundial de los recursos humanos, es poner fin a todos los favoritismos para con los directivos nacionales del país en el que se encuentra la sede de la compañía. Las empresas tienden a considerar a los nacionales del país de su sede como potenciales expatriados, y a todos los demás como a “nacionales locales”. Pero en los mercados mundiales actuales estas distinciones del tipo “nosotros y ellos” pueden suponer para la empresa una importante desventaja, y hay poderosas razones que las desaconsejan: •

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Las empresas etnocéntricas tienden a ser xenófobas, pues otorgan su máxima confianza a los nacionales del país de su sede. Ésta es la razón por la que los nacionales consiguen la mayoría de los destinos más apetecibles, ascienden en la jerarquía y acaban sentándose en el consejo, y es también la causa de que estas empresas tengan una percepción sesgada del mundo. Relativamente, pocas multinacionales tienen una representación más que simbólica en sus consejos. ABB es una de las empresas conscientes de este peligro, y considera prioritario trasladar a más directivos de los países emergentes de Europa Oriental y Asia a los niveles superiores de la compañía. Hay grandes diferencias de remuneración, prestaciones y primas entre expatriados y nacionales locales, lo que supone una clara llamada de advertencia a los nacionales locales más brillantes para que aprendan todo lo posible para avanzar. Se hace un menor esfuerzo por contratar jóvenes de primera categoría en los mercados extranjeros que en el país de la sede. Esto deja a los mercados en desarrollo, rápidamente crecientes, con un banquillo poco poderoso. Se dedica insuficiente atención y presupuesto a la evaluación, formación y desarrollo de la carrera profesional de los nacionales locales valiosos ya incorporados a la plantilla de la empresa.

La concepción tradicional ha identificado muchas ventajas y desventajas en la utilización de expatriados frente a nacionales locales (véanse los cuadros 1 y 2). Pero, en un entorno crecientemente mundializado, lo que cuenta es la sensibilidad cultural y las cualificaciones acumuladas. Y estos factores son propios de la persona, no de la nacionalidad. Después de todo, ¿qué es exactamente una persona “nacional local”? ¿Alguien nacido en el país? ¿Alguien que tenga un progenitor o su cónyuge nacido allí? ¿Alguien educado allí? ¿Alguien que hable ese idioma? ¿Alguien que haya trabajado allí un tiempo? Todos los empleados son nacionales locales de al menos un país, pero con frecuencia pueden acreditar conexiones con otros varios. La mayor frecuencia de viajes internacionales, la movilidad de la población y la educación universitaria internacional son, cada vez más, fuentes de nacionales locales híbridos. Cada conexión de una persona con un país supone una ventaja potencial para ella y para la empresa. Por lo tanto, a las compañías multinacionales les interesa ampliar la definición del término “nacional local”, en lugar de restringirla.

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2. SIGA LA TRAYECTORIA DE SU “CUERDA DE SEGURIDAD” A partir de la estrategia empresarial de su compañía, identifique las actividades esenciales para conseguir el éxito en todo el mundo y especifique los puestos de responsabilidad para su realización. Estos puestos representan la “cuerda de seguridad” de la que pende su empresa, y suelen suponer en torno al 10% de los directivos.

A continuación, defina las cualificaciones técnicas, funcionales y de tipo “blando” que son necesarias para conseguir el éxito en cada función de esta “cuerda de seguridad”. Como explica la señora Major, de IBM, “es importante comprender qué es lo que necesitan las personas para desarrollarse como directivos. Pueden tener gran capacitación funcional o internacionalmente, pero tienen que tenerla también en el seno de la organización”. Este segundo paso requiere equipos integrados de especialistas empresariales y de los recursos humanos en colaboración con directivos de línea. Con el tiempo, deben ampliar las descripciones de las cualificaciones a todos los puestos directivos de la empresa. A IBM le llevó 18 meses aplicar su proceso de gestión de cualificaciones a escala mundial a sus más de 100.000 empleados de fabricación y desarrollo. Un buen punto de partida son los puestos que tienen una misma denominación en todo el mundo, si bien deben tenerse en cuenta las circunstancias locales. Los directores financieros de las subsidiarias latinoamericanas y europeas orientales, por ejemplo, deben saber cómo tratar con tipos de cambio volátiles y alta inflación. Unilever circulariza perfiles de cualificación para la mayoría de sus puestos, pero espera que los directivos los adapten para adecuarlos a las necesidades locales. Elaborar estas descripciones supone un trabajo importante. No serán perfectas, porque están sujetas a cambios continuos en los mercados actuales y porque son improbables los encajes perfectos entre candidatos y descripciones de puestos. Pero son un elemento esencial de la política mundial de los recursos humanos, pues establecen baremos comunes.

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La cuerda de seguridad y las descripciones de funciones deben revisarse al menos anualmente para que reflejen la estrategia de la empresa. Muchas compañías son conscientes de la necesidad de revisar la repercusión de la estrategia y de los cambios del mercado sobre las funciones de alta tecnología y de I+D, pero dejan de lado el hecho de que los puestos directivos de gestión quedan también reconfigurados por las presiones del mercado. Las funciones implicadas en la gestión de una organización en un mercado emergente, por ejemplo, se amplían a medida que la empresa desarrolla su base de inversión y de ventas. En IBM, los equipos de cualificaciones actualizan sus descripciones de funciones cada seis meses, con el fin de mantenerse al paso de los mercados e informar a los altos directivos de qué cualificaciones son más importantes y de cuáles dispone la empresa en abundancia. 3. DESARROLLE UNA BASE DE DATOS MUNDIAL PARA SABER QUIÉNES SON Y DÓNDE ESTÁN SUS TALENTOS La principal herramienta de una política mundial de los recursos humanos ha de ser una base de datos mundial, precisamente porque las empresas multinacionales tienen ahora muchos más puestos estratégicos repartidos por todo el planeta y han de supervisar el desarrollo de la carrera profesional de muchos más directivos. Aunque algunas multinacionales han formado bases de datos mundiales de los recursos humanos en la última década, suelen centrarse aún en puestos superiores de la organización, olvidando a los directivos medios de los mercados de los países y a las estrellas potenciales de entre sus filas. IBM ha reunido durante veinte años una base de datos de altos directivos en la que introduce los nombres de los directivos medios prometedores, cuya trayectoria sigue mediante revisiones anuales. Pero sólo hace diez años que ha ampliado esta base de datos para dotarla de ámbito mundial. Ahora está desarrollando otra base de datos mundial que cubrirá 40.000 competencias e incluirá a todos los empleados del mundo que reúnan estas cualificaciones o puedan ser preparados para ello. La empresa tiene previsto poner en conexión estas dos bases en el año 2000. Unilever ha realizado un rastreo más amplio durante los últimos cuarenta años. Tiene cinco “reservas” de talentos, desde empresas concretas (por ejemplo, Good Humor Breyers Ice Cream, de los Estados Unidos, o Walls Ice Cream, en Gran Bretaña) hasta subsidiarias extranjeras (por ejemplo, Unilever United States Inc. o Unilever U.K. Holdings Ltd.) o la central corporativa mundial. Desde el primer día, se asigna a los nuevos ejecutivos en formación objetivos de desarrollo personal. A los que muestren capacidad de avanzar significativamente se les clasifica para la lista de “desarrollo”, en la que su avance a lo largo de las reservas (empresa, nacional, grupo de empresas, región, mundial, comité ejecutivo) no depende sólo de sus jefes directos, sino también de directivos de hasta tres niveles superiores. “Queremos aplicar criterios más ambiciosos a estas

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personas, y evitar que sus jefes directos las retengan”, explica Herwig Kressler, jefe de remuneraciones y relaciones laborales de Unilever. Para asegurarse de que la empresa está desarrollando el talento interno de dirección general que necesitará en el futuro, el brazo estratégico del director mundial de los recursos humanos alcanza a los cambios de carrera profesional de la tercera reserva (los que trabajan en un grupo o región), para hacer asignaciones entre divisiones y regiones. Para desarrollar este tipo de base de datos mundial de los recursos humanos, hay que empezar por las descripciones de funciones mencionadas en el segundo punto y una serie de plantillas de perfil personal en las que se formulan preguntas que van más allá del currículum vitae de cada directivo, con el fin de determinar vínculos culturales, capacidades de idiomas, países visitados, aficiones e intereses. Para destinos en el extranjero, los directores de recursos humanos consideran acertadamente que estas cualificaciones “blandas” y la adaptabilidad cultural son tan importantes como las cualificaciones funcionales. El hecho de que los destinos en el extranjero suelan basarse en gran medida en cualificaciones funcionales es uno de los motivos de su alto número de fracasos.

4. CONSTRUYA UNA PIRÁMIDE DE MOVILIDAD Evalúe a sus directivos en función de su disponibilidad para trasladarse a otros destinos, además de por su capacidad y su experiencia. La mayoría de los departamentos de recursos humanos contemplan la movilidad en términos de blanco o negro: “disponible” o “no disponible”. Pero en los mercados mundiales actuales este concepto debe contemplarse como una escala gradual y reevaluarse constantemente a la vista de las cambiantes circunstancias de las vidas de los directivos y las oportunidades de la empresa. Esto animará a más directivos a optar por destinos en el extranjero y abrirá la mente de los directivos de línea y de los recursos humanos a otras formas de utilizar el talento interno disponible. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, han desarrollado un nuevo tipo de directivo, al que denominamos “glopats”: ejecutivos utilizados como creadores de negocios y especialistas en resolver problemas en destinos de corto o medio plazo en distintos mercados. Otras multinacionales se aprovechan de la elasticidad geográfica de sus nacionales locales.

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Tenga en cuenta la pirámide de movilidad del cuadro 3, con sus cinco niveles. Para estimular la movilidad en los directivos, todos los perfiles profesionales de su base de datos deben tener un campo en el que los directivos y los expertos funcionales determinen adónde y con qué propósitos se trasladarían. Así, al iniciar un proyecto o crear un puesto, la empresa puede descubrir rápidamente qué personas están capacitadas y dispuestas para ocuparlos. Los directivos pueden subir y bajar en la pirámide de la movilidad en las distintas etapas de su carrera profesional, dependiendo a menudo de su familia y otros compromisos. Los directivos jóvenes solteros o divorciados, por ejemplo, pueden estar en condiciones y deseosos de asumir un puesto de tipo “glopat”, pero bajarán a un nivel inferior de la pirámide si desean emprender o retomar la vida familiar. Del mismo modo, un alto directivo de edad puede estar dispuesto a superar el nivel regional una vez que sus hijos entran en la universidad. IBM utiliza crecientemente su base de datos mundial para proyectos internacionales. Al preparar una propuesta para un fabricante de coches alemán, por ejemplo, reunió un grupo de expertos con experiencia en el sector y en los principales y nuevos mercados del cliente. Para reducir los costes de sus destinos en el extranjero, IBM ha establecido “filtros” geográficos: un directivo de línea señala la necesidad de cualificaciones externas a uno de los 400 coordinadores de recursos de IBM, quien trata de dar una respuesta en 72 horas. A continuación, el coordinador busca a alguien que encaje en la base de datos mundial de cualificaciones, filtrando la solicitud a través de una serie de círculos geográficos cada vez mayores. Se da preferencia a los candidatos adecuados geográficamente más cercanos al puesto en cuestión. A continuación, el directivo de línea discute con el jefe o el equipo del empleado elegido la disponibilidad de éste. La forma de la pirámide de movilidad de una empresa dependerá de sus negocios, mercados y fase de desarrollo, y evolucionará a medida que crezca la compañía. Para una multinacional madura procesadora de alimentos con actividades descentralizadas, por ejemplo, puede resultar adecuada una pirámide plana, mientras que una multinacional en rápido cambio del sector de alta tecnología puede necesitar una pirámide más empinada con proporcionalmente más “glopats”. 5. IDENTIFIQUE SU CAPITAL DE LIDERAZGO Desarrolle una base de datos con la combinación de cualificaciones de gestión de su empresa tras convencer a las personas de que describan la información de sus currículum vitae, sus talentos de gestión y su potencial en plantillas estandarizadas de perfil personal. Para hacer arrancar el proceso, haga rellenar los impresos, en primer lugar, a los altos directivos y a los que ocupan los puestos de la “cuerda de seguridad”. Añada otros de todo el mundo con potencial de ascenso, e incluya a los especialistas que muestren potencial de dirección general. Solicite luego que todos los directivos se incorporen al sistema mundial de

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los recursos humanos. Esto hace más difícil para los jefes locales esconder a sus diamantes en bruto. Dado que las situaciones personales y las carreras profesionales varían con el tiempo, encargue a todos los directivos y expertos técnicos que al menos una vez al año actualicen sus currículum vitae y revisen sus perfiles personales. La empresa debe dejar claro que la incorporación de cada persona al sistema es voluntaria, y que los recursos humanos y los directivos de línea utilizarán los datos para planificar las promociones y las asignaciones a destinos en el extranjero, así como para evaluar las necesidades de formación. Tenga en cuenta las normas relativas a protección de la intimidad de la nueva directiva europea sobre protección de datos y otras normas similares futuras en Japón, cuya exigencia básica es el consentimiento del empleado para recopilar o hacer circular datos personales.

6. DETERMINE LA FUERZA CUALIFICACIONES PENDIENTES

DE

SU

BANQUILLO

Y

LAS

Pida a todos los ejecutivos que comparen sus cualificaciones y características con las teóricamente ideales asignadas al puesto que ocupan actualmente y al que desearían ocupar en el futuro. Invíteles a proponer formas de salvar las posibles carencias personales de cualificación (por ejemplo, mediante formación interna, tutoría, cursos externos o participación en equipos de trabajo internacionales). Compare las cualificaciones recogidas en las evaluaciones personales con las requeridas por su estrategia empresarial. Esta información debe ser la base de sus programas de desarrollo de gestión y de formación, y mostrará si dispone

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de tiempo para preparar candidatos internos para las nuevas descripciones de puestos. Unilever utiliza un marco de competencias de nueve puntos para sus altos directivos. Luego, introduce los datos en bases privadas que operan como fuente de datos para sus cinco reservas de talentos. La empresa revisa cuidadosamente estas cinco reservas cada dos años, y de forma superficial entretanto, utilizando siempre una perspectiva a tres o cinco años. En 1990, por ejemplo, su división de helados tenía un plan estratégico para entrar en más de treinta nuevos países en el plazo de siete años. Teniendo esto en cuenta, empezó a contratar en sus mercados actuales y estableció una “academia de helados” móvil para transmitir las cualificaciones técnicas necesarias. IBM aplica su marco de competencia a una base de personal mucho más amplia y realiza sus análisis de carencias de cualificación cada seis meses. Los responsables de la estrategia de la empresa de cada unidad estratégica de negocio definen un plan para cada mercado y, trabajando con los especialistas de los recursos humanos, determinan las cualificaciones necesarias para alcanzar el éxito en ellos. Las competencias se gradúan en función de cinco niveles de dominio. A los directivos y expertos les corresponde comprobar la base de datos para comparar sus capacidades con los perfiles de cualificación correspondiente y determinar si necesitan formación adicional. El jefe de cada ejecutivo revisa, analiza y valida sus evaluaciones, que a continuación se introducen en la base. “Mediante la base de datos conseguimos una visión empresarial de lo que necesitamos frente a lo que tenemos”, explica Rick Weiss, director de cualificaciones de IBM. “Una vez detectadas las carencias, la cuestión para los recursos humanos es determinar si hay tiempo suficiente para desarrollar el personal necesario o si es necesario buscarlo externamente”. 7. CONTRATE REGULARMENTE Busque sus nuevas personas en todos los mercados locales importantes con la misma regularidad con la que lo hace en el país sede de la empresa. Créese una reputación de “la empresa en la que hay que entrar” entre los licenciados de las mejores universidades, tal como ha hecho Citibank en la India, por ejemplo. La mejor forma de atraer a los mejores nacionales locales es demostrar hasta dónde pueden llegar en la empresa. Aunque muchas de las 500 empresas de Fortune obtienen el 50% o más de sus ingresos en ventas no nacionales, sólo el 15% de sus puestos superiores están ocupados por personas no estadounidenses. Aunque no haya nada que impida a un nacional local alcanzar la cima, la dirección refleja inevitablemente la procedencia de las contrataciones de la empresa treinta años atrás. Incluso hoy, muchas compañías multinacionales contratan desproporcionadamente más personas en sus mayores mercados (que a menudo son los de más antiguo establecimiento), y perpetúan así el statu quo. Para contrarrestar estos desequilibrios, las multinacionales deben poner el énfasis en la contratación en mercados emergentes y, cuando sea posible, contratar nacionales locales de estos mercados para los puestos medios y bajos de su escala jerárquica. Philips Electronics N.V., por

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ejemplo, da a la subsidiaria de cada país un número objetivo de personas a incorporar para experiencias internacionales. Algunos desarrollan largas carreras internacionales, otros vuelven a su país de origen, donde imponen más respeto tanto en la empresa como ante los funcionarios públicos gracias a sus destinos en el extranjero. 8. HAGA PUBLICIDAD INTERNA DE SUS PUESTOS DE TRABAJO Tenga su propio mercado de trabajo mundial. En una gran empresa, es difícil seguir la pista de los mejores candidatos. Por este motivo, IBM publicita ahora muchos de sus puestos en su Intranet de ámbito mundial. Unilever suele hacerlo sólo en las dos reservas inferiores, aunque esta política varía según los países y las unidades empresariales. La publicidad interna rutinaria tiene muchas ventajas: • • • • • •

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crea un mercado de trabajo interno competitivo entre nacionalidades, sexos y otras categorías; muestra a las personas ambiciosas que pueden labrarse un futuro en la empresa; hace más difícil para los jefes esconder a sus empleados más brillantes; atrae a las personas ambiciosas que pueden estar dispuestas a saltar del barco; ayuda a descomponer los reinos de taifas de las unidades empresariales y las divisiones; reduce la endogamia, al trasladar a los directivos a otros negocios y divisiones; · ofrece al resto de la empresa los mejores talentos que sobran en otras partes del mundo; cristaliza la cultura de la empresa; y es coherente con el objetivo de dar a los empleados la responsabilidad de gestionar su propia carrera profesional.

Esta práctica tiene también, no obstante, algunas desventajas: los directivos de línea tienen que ocupar los puestos de los que se van; puede ser necesario un árbitro central para resolver las controversias entre departamentos y divisiones, y los solicitantes no elegidos pueden decidir marcharse. Para evitar esto, debe remitirse automáticamente a los no elegidos al departamento de desarrollo profesional para analizar cómo encajan sus capacidades y su rendimiento con sus ambiciones profesionales. IBM solía contratar, exclusivamente, del interior de la empresa, pero hace cinco años comenzó a contratar gente externa (incluidas personas de otros sectores) para ampliar las perspectivas y aportar objetividad. Unilever es lo suficientemente grande como para reunir una lista corta de tres a cinco candidatos por puesto, pero cubre entre el 15% y el 20% de los cargos directivos con personas externas porque necesita cualificaciones especializadas y por la decreciente posibilidad de prever dónde surgirán las futuras oportunidades de crecimiento.

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9. INSTITUYA LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN Debe pedirse a todos los directivos que ocupen puestos de la “cuerda de seguridad” que designen hasta tres candidatos que pudieran ocupar el puesto la semana siguiente, tres meses después o un año después, y sus jefes deben firmar las designaciones. Esto ayudaría mucho a resolver cuestiones de sucesión, aunque no las liquidaría completamente. En las grandes multinacionales, el problema es que muchos de los actuales sucesores pueden marcharse mañana de la empresa. Además, los directivos sólo citan como sucesores a las personas que conocen. En tercer lugar, los directores generales de muchas multinacionales no revelan nada sobre sus planes de sucesión (si es que los tienen). Esto parece dejar de lado la cruda realidad de la vida y la muerte. Un planteamiento más adecuado es el de un magnate naviero europeo que lleva siempre una lista escrita con los nombres de los sucesores para el puesto de capitán de todos los barcos de su flota. 10. PLANTEE RETOS Y CONSERVE A SUS TALENTOS Las redes mundiales que transfieren conocimientos y buenas prácticas operan mediante el contacto personal y la continuidad. La continuidad de los directivos reduce también los costes de rotación, de contratación y de oportunidad. A medida que se intensifica la competencia internacional por el talento, va siendo cada vez más importante para las empresas conservar sus buenos directivos. Los incentivos económicos no son suficientes: el lote debe incluir retos, crecimiento personal y satisfacción en el trabajo. Debe adoptarse una política que anime a los empleados a crecer con la empresa, en todos los mercados. Además, debe elaborarse un plan de desarrollo profesional de cada ejecutivo en sus primeros cien días en la empresa. Los planes deben revisarse regularmente para que estén siempre adaptados a la estrategia de la empresa y a la necesidad de satisfacción en el trabajo y de empleo de la persona. Los puestos en el extranjero y los equipos de trabajo internacionales son formas excelentes de plantear retos, desarrollar y conservar a los buenos directivos. También pueden considerarse como promociones “horizontales”. Esto resulta especialmente útil en las organizaciones “planas”, actualmente de moda, en las que no hay niveles de promoción jerárquica suficientes para proporcionar por sí mismos toda la motivación necesaria. Unilever tiene desde hace tiempo una política de desarrollo retentivo, y consigue conservar el 50% de sus mejores empleados. Como parte integrante de su política mundial de los recursos humanos, la empresa desarrolla a los “buenos”, además de a los “mejores”, razonando realistamente que necesita respaldar a éstos últimos en todo momento y

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lugar con un banquillo fuerte de segundos experimentados y a prueba de crisis que sepan también moverse en los mercados. Unilever fundamenta estas políticas en los tres principios siguientes: 1. Ser muy abierto con las personas acerca de la evaluación que hace la empresa de su potencial y de su futuro. 2. Pagar bien, y muy bien a los que tienen alto potencial, aunque pueda parecer distorsionador para los demás. 3. No dudar mucho para ascender a quienes han demostrado su capacidad. Algunas veces, esta política supone asumir riesgos con las personas, pero el objeto de un buen sistema es permitir que la empresa apueste por las personas adecuadas. HACER QUE FUNCIONE El marco mundial de los recursos humanos en diez pasos puede repercutir en todos los ejecutivos de todos los lugares. Un cambio de esta magnitud en la cultura de la empresa tiene que estar liderado por el director gerente, con la plena participación del equipo de alta dirección. Será necesario un equipo de trabajo con miembros de recursos humanos y responsables de la estrategia de la empresa para facilitar y poner en práctica el programa, cuyo éxito, en último término, dependerá de los directivos de línea. Como explica Rex Adams, ex-director mundial de recursos humanos en Mobil Oil, “el desarrollo de puestos y de las personas que los van a ocupar ha de ser responsabilidad principal de los directivos de línea, respaldados por los recursos humanos como responsables del diagnóstico y la estrategia”. Será necesario ganar a los directivos de línea a la causa de la mezcla cultural, formarlos a fondo para su función de desarrollo de sus carreras profesionales y ofrecerles fuertes incentivos para que apliquen las prácticas de recursos humanos de primera categoría. GESTIÓN DE LA ASIGNACIÓN DE PUESTOS EN EL EXTRANJERO Las designaciones para puestos en el extranjero son parte esencial del programa de diez pasos. No obstante, el registro de la mayoría de las multinacionales con sede en Estados Unidos es malo. Un estudio mostró que hasta el 25% de los “expats” de Estados Unidos fracasan en sus destinos y hay que devolverlos a su país o dejarlos ir. Entre el 30% y el 50% de los restantes se consideran de rendimiento inferior a lo normal: siguen en sus puestos, pero con rendimiento insuficiente. Las tasas de fracaso de las empresas europeas y japonesas son la mitad que las de las estadounidenses. Otro problema es encontrar retos interesantes para los “expats” a su regreso. En torno al 20% de ellos dejan la empresa en el año siguiente a su vuelta al país, a menudo debido a que no se aprovecha su experiencia recién adquirida en el extranjero. Un estudio realizado en 1992 reveló que sólo el 11% de los estadounidenses, el 10% de los japoneses y el 25% de los finlandeses eran recompensados con un ascenso tras

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completar sus destinos en el mundo, mientras que un 77% de los estadounidenses, un 43% de los japoneses y un 54% de los finlandeses se consideraban relegados al regresar a su país de origen. Aunque el coste medio anual de mantener un empleado estadounidense en el extranjero es de alrededor de 300.000 dólares y la estancia media es de en torno a cuatro años, las multinacionales de este país han venido aceptando una posibilidad de uno a cuatro de no obtener rendimiento a largo plazo por su inversión de 1’2 millones de dólares. La forma de abordar el problema es gestionar la salida y la reincorporación de un “expat” del mismo modo que cualquier otra designación importante, con la aplicación de las siguientes estrategias: • •

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Atribuir a la asignación de puestos en el extranjero la misma alta prioridad que a otras designaciones de la empresa. Hacer encajar las cualificaciones “fuertes” y “blandas”, los antecedentes culturales y los intereses del candidato con las necesidades del puesto y del lugar. Un directivo estadounidense que estudia tai chi y filosofía oriental, por ejemplo, tendrá más probablemente éxito en China que uno que entrene equipos de la liga infantil de baseball. Dar ventaja a los solicitantes internos, con formación personal y empresarial en caso necesario. Asegurarse de algún modo frente a los fracasos y los casos de rendimiento insuficiente en los destinos en el extranjero, especialmente en los puestos de media o larga duración en la “cuerda de seguridad” de la empresa. Envíe a los candidatos finales a visitar el país en el que está ubicado el puesto, preferiblemente con su cónyuge, y ponga en conocimiento de los directivos locales con los que trabajará datos sobre la selección final. Proporcionar a la persona designada y a su familia formación cultural y de idioma. Asignar un tutor de la central que se mantenga en contacto con el directivo durante la asignación del puesto. Lo ideal es que tenga una experiencia similar en el extranjero y pueda advertir a la persona designada de las posibles dificultades y oportunidades. Establecer objetivos claros para la integración de la persona designada en el marco empresarial local. IBM, por ejemplo, suele contar con que el director general del país se incorporará y presidirá la cámara de comercio estadounidense local y recibirá en su residencia a un ministro una vez al trimestre. Proseguir el desarrollo del directivo mientras esté en el extranjero. No le deje olvidado por no estar físicamente presente. Analizar los “próximos pasos” antes de la partida, y, de nuevo, durante la ocupación del puesto.

Unilever solía tener graves problemas con la designación de “expats”, y perdía entre un 20% y un 25% de sus resultados. Los problemas se debían, en parte, a que se enviaban a los puestos en el extranjero a los directivos que no conseguían éxitos en los mercados importantes. Según el señor Kressler, de Unilever, “cuando estaban listos para volver, nadie los quería.

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Llevó dos años transmitir el mensaje de que no daríamos un puesto a nadie que no tuviera buenas posibilidades de conseguirlo aquí a su regreso. Ahora nuestra tasa de pérdidas está bastante por debajo del 10%”. La asignación de puestos en el extranjero de Unilever tiene en la actualidad dos objetivos igualmente importantes: proporcionar a la unidad local las cualificaciones, los conocimientos técnicos y la formación necesarias, y desarrollar el talento de dirección general. La empresa prefiere que gestionen sus actividades extranjeras nacionales locales respaldados por una combinación multinacional de altos directivos, de modo que la mayoría de los “expats” dependan de nacionales locales. Sólo el 10% se envía a encabezar una unidad, ya sea por falta de nacionales locales o porque el puesto es importante para el desarrollo de la carrera profesional del directivo. Un directivo enviado a un destino en el extranjero sigue vinculado a una unidad de la empresa que tiene la responsabilidad de su carrera profesional. La unidad debe incluir al directivo en sus revisiones anuales del rendimiento y en su sistema de planificación de la carrera profesional. La responsable de dar continuidad es la unidad, más que un directivo concreto, y este elemento se incluye en la evaluación del rendimiento de la unidad y de su director. El desarrollo de la carrera profesional es un factor para las primas de directivos en los mercados emergentes, donde Unilever está tratando de formar y desarrollar personas de origen local, y en los mercados establecidos, que ayudan a suministrar jóvenes directivos expatriados para los emergentes. ¿CUÁNTO TIEMPO ES SUFICIENTE? La duración de cualquier destino en el extranjero ha de ser razonable para la persona, para la empresa y para el país de destino. Las asignaciones por tres años son típicas para los niveles regionales y mundiales en la pirámide de movilidad, pero no siempre son suficientes. La brecha cultural entre un país occidental y Japón, por ejemplo, es especialmente grande, por lo que un occidental designado como directivo nacional en este país necesitará probablemente permanecer seis años para tener una repercusión significativa. Aun si la brecha cultural es menor, una asignación por tres años puede no ser suficiente, excepto para los “glopats” cualificados. Normalmente, el primer año se pasa deshaciendo el equipaje, y el tercero haciendo las maletas y preparando el siguiente destino, lo que deja sólo el segundo año de plena atención al trabajo. La mayoría de las asignaciones de “expats” de Unilever duran entre tres y cuatro años, aunque el señor Kressler considera que, en muchos casos, sería preferible un período de entre cuatro y cinco. Unilever da actualmente a sus directivos experiencia internacional mediante cursos de formación y desarrollo de la carrera profesional a edades más tempranas que antes. “Lo hacemos porque los más jóvenes tienen hoy mayor orientación internacional (saben idiomas, han viajado) que sus

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correspondientes de las generaciones anteriores. Queremos que se queden en Unilever, y ellos quieren trabajar en una empresa que les ofrezca destinos en el extranjero antes”. HACER ENCAJAR CAPACIDADES COMPLEMENTARIAS Una advertencia: poner un énfasis excesivo en la planificación del desarrollo individual puede llevar a tratar de convertir a todos los directivos en superhombres o supermujeres. En la práctica, la eficacia organizativa depende principalmente del aprovechamiento de las capacidades complementarias de los miembros de un equipo. La pirámide de movilidad puede ser una gran ventaja en este punto. Utilizando las diversas tecnologías de información y de grupos y la asignación de destinos con movilidad, la empresa puede utilizar a los directivos de los mercados nacionales e internacionales en puestos complementarios y de apoyo mutuo para transferir ideas, capacidades y tecnologías. Esto se hace especialmente en los sectores de alta tecnología, donde con frecuencia lleva mucho tiempo poner a la par a nacionales locales recién contratados en líneas de este tipo de productos. En estos casos, puede enviarse un directivo con experiencia al mercado en un destino a corto plazo para desarrollar las ventas iniciales y formar a los nacionales locales, mientras aprende de ese mercado a través de ellos. IBM, por ejemplo, utiliza este planteamiento para desarrollar una red más integrada de nacionales locales. Dada la carencia de verdaderos “glopats”, muchas multinacionales encuentran de utilidad emparejar un directivo orientado hacia la central procedente de fuera del mercado con un directivo familiarizado con este; ambos ocuparán los dos puestos directivos superiores de la subsidiaria. Suelen tener capacidades complementarias, y su emparejamiento permite aplicar a ciertos clientes el modelo de “policía malo y policía bueno”. El “expat” conoce bien la línea de productos y la empresa, y su desconocimiento de la cultura local puede ayudar a traer aire fresco y un planteamiento abierto de los obstáculos locales. La persona interna aporta el conocimiento del país y las conexiones que podrá aprovechar el “expat”. Una vez establecida una cabeza de puente, la progresiva penetración en el mercado local favorece al directivo con conocimiento local. La persona procedente de fuera puede tutelarle desde atrás, manteniéndose en contacto con la central para garantizar la transmisión de las buenas ideas. Motorola ha utilizado con gran éxito este planteamiento en Rusia. En caso de crisis financiera, la central suele optar por hacer más estrictos los controles y designar a una persona con capacidad financiera y fuertes vínculos con la dirección. Un gran cambio estratégico o una adquisición pueden hacer también necesario un liderazgo de este tipo. No obstante, una vez la situación está bajo control el liderazgo puede revertir a un directivo con gran conocimiento local.

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CONCLUSIÓN La mayoría de las empresas multinacionales está mundializando muy eficazmente las cadenas de suministro de sus materias primas esenciales, excepto los recursos humanos. Las que operan en mercados mundiales no pueden permitirse ya este punto flaco. La competencia por el talento se está intensificando y la demanda supera con mucho la oferta. Para disponer de la visión y las cualificaciones multiculturales necesarias para alcanzar el éxito, la empresa tendrá que poner en práctica programas de contratación, formación y conservación de directivos en todos sus mercados. Para hacer frente a los retos de la mundialización y la transición a una economía del conocimiento, la empresa ha de desarrollar sistemas que hagan realidad el principio de que el personal es el recurso más valioso. El objetivo de un programa mundial de recursos humanos es conseguir que la empresa disponga del talento, la movilidad de directivos y la mezcla cultural adecuados para gestionar eficazmente todas sus unidades y sus oportunidades de crecimiento, y para que todos sus directivos se integren en una red de conocimientos compartidos y valores comunes. Por JOHN A. QUELCH y HELEN BLOOM

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