efecTos del liderazgo y del clima organizacional sobre el riesgo ...

Revista Argentina de Clínica Psicológica ISSN: 0327-6716 [email protected] Fundación Aiglé Argentina

Contreras, Francoise; Barbosa, David; Juárez, Fernando; Uribe, Ana Fernanda Efectos del Liderazgo y del Clima Organizacional Sobre el Riesgo Psicosocial, como Criterio de Responsabilidad Social, en Empresas Colombianas del Sector Salud Revista Argentina de Clínica Psicológica, vol. XIX, núm. 2, agosto, 2010, pp. 173-182 Fundación Aiglé Buenos Aires, Argentina

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=281921801007

Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org

Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

173

Efectos del Liderazgo y del Clima Organizacional Sobre el Riesgo Psicosocial, como Criterio de Responsabilidad Social, en Empresas Colombianas del Sector Salud Francoise Contreras*, David Barbosa*, Fernando Juárez* y Ana Fernanda Uribe** Resumen El objetivo de esta investigación fue observar si ciertas variables relacionadas con el estilo de liderazgo, clima organizacional y variables sociodemográficas, ejercen influencia sobre la percepción de riesgo psicosocial de los trabajadores del sector salud, este último, tomado como criterio de responsabilidad social empresarial. De acuerdo con los resultados de este estudio, las empresas estudiadas presentan riesgos psicosociales principalmente influidos por aspectos relacionados con el clima organizacional. Con respecto al liderazgo, el estudio arrojó dos estilos de liderazgo marcadamente distintos, uno de ellos conceptualmente considerado deseable, mientras que el otro reunía las características de ser un estilo no deseable. Contrario a lo que plantean otros autores, este estilo ejerció influencia sobre la menor percepción de riesgo psicosocial, lo que destaca el posible efecto de las variables culturales sobre el liderazgo, aspecto que debe ser estudiado con mayor detenimiento. Se resalta la importancia de verificar en futuros estudios interculturales el efecto de las variables sociodemográficas, de clima y de liderazgo sobre el bienestar del trabajador y su calidad de vida percibida, como uno de los principales derroteros de la responsabilidad social empresarial. Palabras clave: liderazgo, responsabilidad social empresarial, clima organizacional, factores psicosociales, bienestar psicosocial. Key words: leadership, corporate social responsibility, organizational climate, psychosocial factors, psychological well-being.

Asumir un comportamiento socialmente responsable es un requisito indispensable en las organizaciones (Abreu & David, 2004) y, en este sentido, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha venido ganando interés, al implicar un compromiso de los gerentes para tomar decisiones y comportarse de tal forma que puedan contribuir al bienestar de la sociedad y de la organización (Szwajkowski, 1986), cumpliendo en gran medida con las expectativas y relaciones que tiene la empresa con los diferentes grupos de interés (Caro, Castellanos & Martín, * Francoise Contreras, David Barbosa, Fernando Juárez. Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia ** Ana Fernanda Uribe. Universidad Pontificia Bolivariana Bucaramanga, Pontificia Universidad Javeriana Cali E-Mail: [email protected] REVISTA ARGENTINA DE CLÍNICA PSICOLÓGICA XIX p.p. 173-182

2007). La definición de responsabilidad social empresarial, ha tenido numerosas e incluso contradictorias caracterizaciones (Garriga & Mele, 2004), afectando la forma en que se asume y se ejerce por parte de las organizaciones (Cornelius, Todres, Janjuha-Jivraj, Woods & Wallace, 2008), siendo necesario integrar diversas perspectivas, como la política o uso responsable del poder, la instrumental o finalidad económica, la integrativa, relacionada con las demandas sociales y la ética o responsabilidad de las organizaciones con la sociedad (Garriga & Mele, 2004). Dichas aproximaciones a su vez, deben incorporarse a las acciones corporativas estructurales como son la función económica, el manejo ambiental y la responsabilidad social como tal (Wilenius, 2005), para que las empresas satisfagan sus

174

Francoise Contreras, David Barbosa, Fernando Juárez y Ana Fernanda Uribe

(World Comision for Environment and Development [WCED], 1987). De acuerdo con lo anterior, es necesario asumir una visión amplia e integradora de la responsabilidad social empresarial (Caro, Castellanos & Martín, 2007; WCED, 1987), integrando los temas sociales y ambientales dentro de la empresa para generar impacto sobre los gerentes, directivos empleados clientes, proveedores, comunidad amplia, y autoridades públicas (Balogun & Hailey, 2004), o grupos de interés internos y externos (stakeholders). Asumir la responsabilidad social de esta forma plantea nuevos retos a los líderes de las organizaciones, en cuanto que la misma deberá depender de la dirección y ser incluida en todos los procesos organizacionales (Austin, 2008), de manera que haga parte esencial de la gestión empresarial y se constituya en un generador de cambio y transformación social positivo (Caro, Castellanos & Martín, 2007; Cornelius, Todres, Janjuha-Jivraj, Woods & Wallace, 2008), que redunde en el beneficio de capital humano, el económico y el social. Este último, relacionado con los procesos de construcción de confianza interna de la organización (Balogun & Hailey (2004). Así, se debe superar una visión limitada a ciertas actividades empresariales, poniendo un especial interés por la calidad de vida de sus trabajadores (Castka, Balzarova &.Bamber, 2004; Greenwood, 2002; Windsor (2006), y comprometerse con la dirección del capital humano, los estándares de salud y bienestar de los trabajadores, las condiciones de trabajo y el clima organizacional (Ararat, 2008; Tafel & Alas, 2008). Los estilos de liderazgo, la claridad en la definición de objetivos, la gestión en la toma de decisiones, la comunicación, el clima y demás aspectos relacionados con la estructura de la organización, tienen un efecto importante sobre la responsabilidad social interna, pudiendo favorecer o no, la satisfacción y el bienestar percibido de los trabajadores. Ya no basta con ser rentables y cumplir con los deberes y obligaciones legales, sino de entender cómo se está beneficiando e influyendo positivamente sobre los individuos y grupos, lo que se denomina “sinergismo virtuoso” (Austin, 2008), de esta manera, la forma particular en que gestiona una empresa, diferencia a unas empresas de otras no responsables (Pizzolante, 2008). La empresa implica procesos del ser y hacer, de toma de decisiones, de valores que orientan su actuar, de la consistencia que hay entre aquello que se dice y se hace, de las relaciones laborales fundamentadas en la confianza, la equidad, la tolerancia y el respeto por la diferencia (Austin, 2008). De acuerdo con este autor, las organizaciones deben desarrollar las capacidades de los trabajadores, asumiendo un comportamiento ético donde se fomenten los valores y el respeto a los derechos

procedimientos directivos injustos, bajo nivel de equidad y pobre clima organizacional se han asociado con problemas de comportamiento en el trabajo (Lindell & Brandt, 2000), escaso bienestar percibido y ausentismo laboral en ciertos sectores productivos (Elovainio, Kivimaki & Vahtera, 2002; Piirainen, Rasanen & Kivimaki, 2003). En este sentido, se destaca el papel predominante de los administradores y líderes (Goleman, 2000; Stringer, 2002), cuyo comportamiento puede tener consecuencias negativas sobre el desempeño y el bienestar de los trabajadores (Conger, Kanungo & Menon, 2000; Goleman 2000; Kangis & Williams, 2000; Siwatch, 2004; Stringer, 2002), estando el liderazgo centrado en la responsabilidad social y en el bienestar del trabajador. La conducta del líder se convierte en mediador de las percepciones de los miembros sobre los métodos y procesos organizacionales (Peiró, 1995), evidenciándose un amplio consenso sobre el efecto que tiene esta variable sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de los trabajadores, afectando el bienestar psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo y el desempeño laboral (Carr, Schmidt, Ford & DeShon (2003). De acuerdo con esto, se ha observado que la falta de autonomía para la toma de decisiones (Niedhammer, Bugel, Goldberg, Leclerc & Gueguen, 1998) y la escasa claridad de roles (Ivancevich, Matteson, 1982) puede incrementar los problemas de salud, la percepción de bienestar y el ausentismo laboral. Igualmente, estilos de dirección con altos niveles de exigencia y coerción afectan de manera importante la percepción de clima organizacional por parte de los trabajadores (Bloch & Whiteley, 2003; Goleman, 2000); a su vez, las condiciones de trabajo caracterizadas por altas demandas y bajo control percibido y/o altos esfuerzos unidos a bajas recompensas, constituyen factores de riesgo para la salud ya sea real o percibida (Stansfeld, Bosman, Hemingway & Marmot, 1998), asociándose con una disminución importante en la calidad de vida del trabajador. Estos factores de riesgo psicosocial son el resultante de la interacción entre el contenido del puesto, la organización, las condiciones ambientales y organizacionales y de las aptitudes, competencias y necesidades de los empleados. La experiencia y percepción de estas interacciones afecta la salud y seguridad de los trabajadores (International Labor Organization/World Health Organization [ILO/WHO], 1986). En el marco de esta introducción, el interés de este trabajo está centrado en comprender las relaciones que existen entre aspectos relacionados con los estilos de dirección, como el liderazgo y el clima organizacional, con la calidad de vida del trabaja-

Efectos del Liderazgo y del Clima Organizacional Sobre el Riesgo Psicosocial, como Criterio de Responsabilidad Social, en Empresas Colombianas del Sector Salud

como indicador de la responsabilidad social de las organizaciones que hacen parte del estudio.

MÉTODO Participantes Participaron 338 trabajadores (61.5% mujeres y 38.5% hombres) de Entidades Promotoras de Salud (EPS), en cuatro ciudades del país, Bogotá, Cali, Bucaramanga y Barranquilla. Los trabajadores que hicieron parte del estudio se distribuyeron entre administradores, operarios, ejecutivos/directivos y técnicos (48,2%, 28,1%, 14,5% y 9,2% respectivamente), la mayoría de ellos con contrato de trabajo a término indefinido (88,8%), una edad promedio de 31 años y una antigüedad media de tres años ocho meses. Instrumentos Cuestionario de Factores Psicosociales en el trabajo [CFP] (Espinosa & Romero, 2002). Este instrumento evalúa cinco factores: 1) Labores y condiciones de su realización (apremio de tiempo, complejidad de la tarea, sobrecarga, monotonía, autonomía, y responsabilidad, etc.), 2) Organización del trabajo y gestión empresarial (pausas durante la jornada, rotación del personal, cambios organizacionales, estilos de mando, niveles de participación, políticas de desarrollo del talento humano, etc.), 3) Relaciones interpersonales (comunicación, resolución de conflictos entre grupos, valores éticos, compromiso, confianza, respeto, tolerancia, etc.), 4) Factores extralaborales que inciden en el trabajo (relaciones de pareja, familiares y sociales) y 5) Manifestaciones asociadas con riesgos psicosociales (frecuencia de “síntomas” psicológicos y biológicos asociados con el estrés ocupacional y las enfermedades profesionales). En términos generales, el instrumento presentó un alto nivel de confiabilidad al estimar la presencia de factores psicosociales, su impacto y las manifestaciones asociadas (alpha de Cronbach de 0,84, 0,90 y 0,86 respectivamente). Test de adjetivos de Pitcher [PAT] (Pitcher, 1997). Compuesto por 60 adjetivos, a través de los cuales la autora del instrumento encontró tres estilos de liderazgo los cuales denominó artesanos (razonables, confiables sensibles), tecnócratas (líderes analíticos, brillantes y fríos) y artistas (líderes generosos, cálidos y emocionales (Pitcher, 1999). El instrumento muestra una buena validez de constructo, aunque no se han reportado datos concernientes a su confiabilidad. La validez del instrumento se obtuvo mediante análisis factorial realizado sobre 15 individuos seleccionados por poseer unas caracte-

175

modo se sustituyeron las variables por personas, obteniendo un agrupamiento en tres dimensiones (tres clases de líderes) explicando el 75,1% de la varianza, el cual está de acuerdo con las características de liderazgo preseleccionadas. Posteriormente se realizó un análisis de correspondencias con los adjetivos correspondientes a cada líder evaluado, obteniendo dos dimensiones que explicaban el 69% de la varianza. De este modo la correspondencia entre los adjetivos se establece por dos dimensiones principales, mientras que el análisis factorial permitió comprobar que existen grupos de líderes que se diferencian perfectamente en cuanto a características predeterminadas por el agrupamiento de estos adjetivos. Escala de clima organizacional [ECO] (Fernandes, 2008). Escala multidimensional cuyo objetivo es evaluar la percepción de los trabajadores sobre varias dimensiones del clima organizacional. Está compuesta por 63 afirmaciones y cinco alternativas de respuesta, que agrupa cinco factores: 1) Apoyo del jefe y de la organización (soporte afectivo, estructural y operacional), 2) Recompensa (diversas formas en las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo de los trabajadores), 3) Confort físico (ambiente físico y seguridad, proporcionada por la empresa), 4) Control/presión (ejercido por la empresa o los supervisores sobre el comportamiento y desempeño de los empleados) y 5) Cohesión entre colegas (unión, vínculos de colaboración entre compañeros de trabajo). La escala ha demostrado ser altamente confiable, en promedio los cinco factores han mostrado índice promedio de confiabilidad alfa de Cronbach de 84,4. Procedimiento Una vez obtenido el permiso de cada una de las EPS, en las cuatro ciudades que hicieron parte del estudio, y obtener el consentimiento informado de los participantes que cumplían los criterios de selección, se procedió a la aplicación colectiva de los instrumentos en cada institución. Previamente se informó a los participantes que su inclusión en el estudio era completamente voluntaria, anónima (no debían escribir su nombre en los instrumentos) y que no obtendrían incentivos económicos por su participación. Se obtuvo información sociodemográfica de los sujetos a través de un formato de registro incluido en los instrumentos, en el que se identificaron la ciudad donde reside, edad y sexo, si vive en pareja, personas con las que convive, número de hijos, número de personas que dependen económicamente del trabajador, si la vivienda es propia, escolaridad, si estudia actualmente, estrato socioeconómico, el cargo, tipo de vinculación, antigüedad y jornada la-

176


Resultados En el estudio participaron 338 sujetos; para caracterizarlos en las diferentes variables sociodemográficas se llevó a cabo una clasificación por conglomerados obteniéndose dos grupos con una adecuada distancia entre los mismos, dicha adecuación se evaluó mediante el cambio en el criterio de información Akaike (Akaike Information Criteria, [AIC]) obteniéndose la mejor solución para dos conglomerados, el primero (Sociodemográficas 1) 210 participantes y el segundo (Sociodemográficas 2) con 128 participantes. El conjunto de los participantes se componía principalmente de mujeres (61,5%) que trabajan en horario de oficina (97,0%), eran administrativas (48,2%), con contrato a término inde-

finido (88,8%) técnicas o profesionales (79,6%) que se encontraban estudiando (70,7%) y de estrato 3 (48,5%), siendo Bogotá y Barranquilla, las ciudades con mayor presencia (29,6%). El grupo Sociodemográficas 1 presenta una edad ligeramente superior a Sociodemográficas 2, una antigüedad mayor, se compone mayoritariamente de hombres, son administrativos y pertenecen a EPSs de Bogotá y Bucaramanga. Sociodemográficas 2 se compone principalmente de operarios y de personal de Barranquilla y Cali. En la Tabla 1, se muestran las características de los participantes tanto para el conjunto de ellos como para cada uno de los conglomerados obtenidos.

Tabla 1. Características sociodemográficas para todos los participantes y por conglomerados TODOS LOS PARTICIPANTES _ X(DS) Edad Antigüedad No. de hijos No. de personas con quien convive Personas que dependen de usted Sexo Hombres Mujeres Jornada Oficina Turnos Cargo Operario Administrativo Técnico Ejecutivo/directivo Ciudad Barranquilla Bogotá Cali Bucaramanga Vinculación Indefinido Fijo Prestación de servicios Escolaridad Primaria Secundaria Técnico Profesional Especialización Magíster Ph.D Estudia ahora Si No Convive en pareja Si No Vivienda propia Si No Estrato 1 2 3 4

F(%)

SOCIODEMOGRÁFICAS 1 _ X(DS)

F(%)

SOCIODEMOGRÁFICAS 2 _ X(DS)

31,46(7,551) 44,20(43,99) 0,96(0,990) 3,08(2,021)

33,15(7,442 57,15(47,460) 1,05(1,032) 2,98(2,125)

28,69(6,904) 22,95(26,391) 0,80(0,899) 3,23(1,834)

1,45(1,105)

1,48(1,146)

1,41(1,038)

F(%)

130(38,5) 208(61,5)

92(70,8) 118(56,7)

38(29,2) 90(43,3)

328(97,0) 10(3,0)

202(61,6) 8(80,0)

126(38,4) 2(20,0)

95(28,1) 163(48,2) 31(9,2) 49(14,5)

18(18,9) 147(90,2) 31(100,0) 14(28,6)

77(81,8) 16(9,8) 0(0,0) 35(71,4)

100(29,6) 100(29,6) 50(14,8) 88(26,0)

18(19,0) 100(100,0) 8(16,0) 83(94,3)

81(81,0) 0(0,0) 42(84,0) 5(5,7)

300(88,8) 28(8,3) 10(3,0)

205(68,3) 5(17,9) 0(0,0)

95(31,7) 23(82,1) 10(100,0)

9(2,7) 24(7,1) 155(45,9) 114(33,7) 33(9,8) 2(0,6) 1(0,3)

5(66,6) 11(45,8) 88(56,8) 71(62,3) 32(97,0) 2(100,0) 1(100,0)

4(44,4) 4(44,4) 67(43,2) 43(37,7) 1(3,0) 0(0,0) 0(0,0)

99(29,3) 239(70,7)

61(61,6) 149(62,3)

38(38,4) 90(37,7)

169(50,0) 169(50,0)

114(67,5) 96(56,5)

55(32,5) 73(43,5)

154(45,6) 184(54,4)

100(64,9) 110(59,8)

54(35,1) 74(40,2)

13(3,8) 87(25,7) 164(48,5) 52(15,4)

0(0,0) 41(47,1) 105(64,0) 45(86,5)

13(100,0) 46(52,9) 59(36,0) 7(13,5)

177


Con la información obtenida en la encuesta de evaluación del liderazgo, se llevó a cabo un análisis de correspondencias múltiples, tal como fue sugerido por la autora de la encuesta quien propone realizar en primer lugar un análisis factorial y a continuación un análisis de correspondencias múltiples. En nuestro caso ya que no se seleccionaron los líderes con características predeterminadas a priori, debido a que existía un número considerable de líderes, no se llevó a cabo el análisis factorial con la transpuesta de variables y sujetos, tal como propone la autora. Sin embargo, sí fue posible la segunda fase del análisis, la de correspondencias múltiples, al ser los datos de naturaleza dicotómica; en esta fase agrupamos los adjetivos en dos dimensiones, ya que

son las que proporcionan una mayor explicación de la varianza, este resultado es similar al obtenido por la autora del instrumento al realizar este mismo tipo de análisis, si bien la varianza explicada en nuestro caso es menor, ya que la primera dimensión (Líder 1) explica el 20,71% de la varianza, mientras que la segunda dimensión (Líder 2) explica el 7,71% de la varianza; las dimensiones posteriores aportan una explicación muy reducida de alrededor del 1%, debido a esto y a que la propia autora del instrumento se apoya en una solución de dos dimensiones, se optó por utilizar la misma. En la Tabla 2 se muestra el peso de cada adjetivo en cada una de las dimensiones obtenidas, se han destacado los pesos iguales o superiores a ,300.

Tabla 2. Peso de los adjetivos en las dimensiones obtenidas en el cuestionario de liderazgo ADJETIVOS

DIMENSIÓN Líder 1

ADJETIVOS

DIMENSIÓN Líder 1

Líder 2 ,058 ,007

Inflexible

,211 ,301 ,001

Emocional

,051

Líder 2 Apasionante Cálido

Volátil Humano

,010 ,282

,320 ,088

Estable

,182

,034

Rígido

,025

,233

Extremista

,003

,356 ,020

Impredecible

,012

Equilibrado

,298

,307 ,018

Controlado

,226

,001

Divertido

,173

,034

Digno de confianza

,000

Meticuloso

,400 ,071

,009

Enérgico

,248

Orientado hacia las personas

,309 ,061

,107

Serio

,352 ,119

Imaginativo

,273

,021

Dedicado

,271

,007

Detallista

,324

,000

Predecible

,322 ,040

,001 ,062

Generoso

Osado

,116

,205

Puntual

,357 ,283

,000

Colaborador

,038

Visionario

,265

,007

Convencional

,312 ,136

,061

Fácil de llevar

,177

,027

Audaz

,238

,011

Realista

,423

,000

,311 ,242

,025 ,046

,362 ,207

,005 ,001

Reflexivo

,029

,030

Amable

,240

,100

Abierto

Conservador

,116

,029

Analítico

Intuitivo

,174

,071

Emprendedor

Honesto

,365 ,002

,032

Conocedor

Distante

,263

Decidido

,272

,007

Perspicaz

,114

,154

Firme

,000

Franco

,004

Metódico

,026

Cerebral

,365 ,171

,357 ,104

,068

Cortés

,394

,008

Brillante

,283

,018

Razonable

,402 ,219

,016 ,034

,000

,277

Trabajador

,232

,015

Inspirador

Racional

,005

Fastidioso

Difícil

,341 ,012

Testarudo

,001

Sabio

,170

,398 ,006

Sensato

,226

,422 ,010

Responsable

,239

,027

Otros

,002

,099

178


En este análisis, hay que tener en cuenta que el objetivo no es simplemente obtener una solución que agrupe los 60 adjetivos en unas pocas dimensiones, sino encontrar la situación de cada participante dentro de las dimensiones obtenidas, de tal manera que el líder que evalúa dicho participante se caracteriza por tener unas determinadas cualidades pertenecientes a una u otra dimensión. Como vemos en las dimensiones obtenidas, los adjetivos se distribuyen de manera diferencial en cada dimensión; en la primera se integran aquellos adjetivos característicos del liderazgo más orientado hacia las personas, con un carácter racional y metódico, al mismo tiempo que amistoso y cortés, es decir una persona con características que podríamos denominar deseables, y en la segunda dimensión se situaría una persona difícil, impredecible, testarudo y extremista, es decir con características en principio poco deseables. Estas dimensiones mantienen, aunque débilmente, una cierta similitud, con las obtenidas por la autora del instrumento, quien encontró en una dimensión características de audacia, volatilidad o impredecibilidad, y en la otra dimensión características de dificultad, distancia o de rigidez. Los instrumentos aplicados de factores de riesgo psicosocial y de clima laboral están constituidos por un número fijo de dimensiones, en la Tabla 3 se muestran las puntuaciones obtenidas por los participantes en dichas dimensiones.

A pesar de que el instrumento de factores de riesgo psicosocial ya tiene unas dimensiones que lo caracterizan, se llevó a cabo un análisis de conglomerados para obtener un agrupamiento de los participantes según su grado de percepción en dichos riesgo. El agrupamiento por conglomerados se realizó mediante vinculación intergrupos con el método de Ward y la distancia de Chebychev, lo cual permite maximizar las distancias entre las diferentes soluciones; de esta manera se obtuvo una solución de tres conglomerados con una distancia reescalada de 19 sobre un máximo de 25, lo cual se consideró apropiado, aunque con una distribución ligeramente desequilibrada de la distribución de los participantes en cada conglomerado, ya que en el primero (Factores Riesgo 1) se incluyeron 227 participantes, en el segundo (Factores Riesgo 2) se incluyeron 65 y en el tercero (Factores Riesgo 3) 46. Las características diferenciales de cada grupo, de acuerdo a las puntuaciones del instrumento de factores de riesgo psicosocial se muestran en la Tabla 4. Finalmente para observar la influencia de las características de liderazgo y del clima laboral, así como de las características sociodemográficas en los factores de riesgo psicosocial, se llevó a cabo una regresión multinomial, considerando dichos factores de riesgo psicosocial como variable dependiente. Es decir, se trata de observar el efecto que tienen las características del líder, de los aspectos

Tabla 3. Características de los participantes en las dimensiones del cuestionario de factores de riesgo psicosocial y del cuestionario de clima laboral

FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

Mín

Máx

_ X

DE

Factor Laboral Factor Organización Factor Relaciones Factor Extralaboral Impacto Laboral Impacto Organización Impacto Relaciones Impacto Extralaboral Manifestaciones salud

19 12 19 7 12 12 15 7 24

42 53 67 25 60 60 72 32 96

29,04 29,96 32,00 15,14 22,21 32,39 33,69 14,40 45,01

3,065 8,577 7,346 3,015 5,323 8,862 8,518 3,994 10,529

1,00 1,31 1,00 1,00 1,00

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

3,5247 3,1293 3,4349 3,2032 3,5008

,74017 ,86877 ,78310 ,64975 ,78464

CLIMA LABORAL Apoyo Recompensa Confort Control Cohesión

179


Tabla 4. Características de cada conglomerado obtenido a partir del instrumento de factores de riesgo psicosocial DIMENSIONES

FACTORES RIESGO 1

FACTORES RIESGO 2

FACTORES RIESGO 3

_ X(DE)

_ X(DE)

_ X(DE)

28,89(2,828) 29,27(6,848) 31,91(5,942) 15,31(2,871) 21,70(4,218) 31,35(7,056) 33,04(6,5549) 14,48(3,634) 44,63(8,047)

30,83(3,165) 39,09(7,099) 37,14(9,478) 15,62(12,147) 25,92(7,682) 42,85(6,491) 41,63(10,031) 15,86(5,074) 55,37(10,405)

27,30(2,851) 20,43(5,298) 25,17(3,641) 13,59(2,544) 19,48(3,174) 22,76(4,483) 25,70(5,138) 11,93(2,678) 32,26(5,401)

Factor Laboral Factor Organizacional Factor Relaciones Factor Extralaboral Impacto Laboral Impacto Organizacional Impacto Relaciones Impacto Extralaboral Manifestaciones salud

sociodemográficos y del clima laboral en la percepción del riesgo. La regresión multinomial arrojó una explicación, en términos de clasificación del 70,1% de casos adecuadamente situados en los conglomerados de factores de riesgo psicosocial, aportando así un incremento de casi el 40% sobre el azar. La categoría mejor explicada fue la primera (Factores de riesgo 1), con un 90,3% de porcentaje correcto, mientras que la segunda (Factores de riesgo 2)

obtuvo un 23,1% y la tercera (Factores de riesgo 3) un 37,0% de porcentaje correcto. El modelo resultó significativo (χ2 = 426,577, p = ,000) con un R2 de 0,608. En la Tabla 5 se muestran los coeficientes obtenidos en el modelo para las diferentes covariables y factores independientes. En esta clase de modelos no es posible realizar una interpretación directa sobre el efecto de las variables independientes, sino que dicha interpre-

Tabla 5. Coeficientes de la regresión multinomial DEPENDIENTE

INDEPENDIENTES

COEFICIENTE

ET

GL

P

-,338 -,751 -,605 ,599 -,286 ,028 ,079 2,923 3,018 1,548 ,471 ,518 -,492 ,864 -,050 1,640 -13,588 -12,882

,312 ,266 ,238 ,286 ,241 ,254 ,294 1,055 1,054 ,549 ,321 ,435 ,366 ,458 ,354 ,705 2,109 2,097

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

,278 ,005 ,011 ,036 ,234 ,913 ,789 ,006 ,004 ,005 ,142 ,234 ,179 ,059 ,888 ,020 ,000 ,000

(El grupo de referencia es Factores de riesgo 1)

Factores de riesgo 2

Factores de riesgo 3

Apoyo Recompensa Confort físico Control y presión Cohesión colegas Liderazgo 1 Liderazgo 2 Sociodemográficas Sociodemográficas Apoyo Recompensa Confort físico Control y presión Cohesión colegas Liderazgo 1 Liderazgo 2 Sociodemográficas Sociodemográficas

1 2

1 2

180


tación se debe realizar en términos del grado de incremento que aportan entre categorías, es decir cómo favorecen o no el paso de una a otra categoría. En la tabla se observa que en relación con el grupo de Factores de riesgo 1, las variables que resultan relevantes en el grupo de Factores de riesgo 2 son la dimensión de Recompensa, la de Confort y la de Control perteneciente al instrumento de clima laboral, y las características sociodemográficas reflejadas en los dos conglomerados obtenidos sobre las mismas. A su vez, en el grupo de Factores de riesgo 3, resultan relevantes las dimensiones de Apoyo, del instrumento de clima laboral (muy próxima también a la de Cohesión), así como la descripción del Líder 2 obtenida en el instrumento de evaluación del liderazgo, y de nuevo las características sociodemográficas.

Discusión El bienestar de los trabajadores constituye quizás una de los aspectos más importantes de la responsabilidad social empresarial, es un intangible del que dependen en gran medida los procesos de crecimiento, productividad y perdurabilidad de las organizaciones. Como ya lo han planteado distintos autores (Austin, 2008; Caro, Castellanos & Martín, 2007; WCED, 1987, entre otros) la responsabilidad social no puede verse como actividades aisladas en las que la empresa cree estar cumpliendo, sino que debe estar presente en todos los procesos organizacionales. Acorde con lo anterior, el objetivo de esta investigación fue observar si ciertas variables relacionadas con el contexto laboral ejercen influencia sobre la percepción de riesgo psicosocial de los trabajadores del sector salud, este último, tomado como criterio de responsabilidad social empresarial. Las empresas del sector salud que hicieron parte del estudio presentaron un mayor impacto en los factores de riesgo que tienen que ver con la organización y las relaciones (Tabla 3), este impacto elevado se considera negativo y aunque otras dimensiones pueden presentar valores elevados, tal como el laboral, su impacto es más reducido. Con los factores de riesgo, se organizaron tres grupos, encontrándose, en el grupo de Factores de riesgo 2, mayor riesgo psicosocial que en el grupo de Factores de riesgo 1 o 3 (véase Tabla 4), lo que se puede apreciar en las puntuaciones más elevadas que presenta este grupo en relación a los otros. Por su parte, las dos dimensiones de liderazgo obtenidas en el test de Pitcher, fueron: 1) un estilo de liderazgo orientado hacia las personas, reflexivo, colaborador, honestos, franco y racional, calido, digno de confianza, detallista y generoso, realista, abierto,

emprendedor, firme, cortes y razonable, y 2) un tipo de líder volátil, impredecible, difícil, inflexible, testarudo y extremista. Finalmente el apoyo y la cohesión fueron las dimensiones de clima laboral que mayor presencia tuvieron en el conjunto de los participantes (Tabla 3). De acuerdo con la regresión multinomial (Tabla 5), en la que la variable dependiente fueron los riesgos psicosociales se observó que en el grupo de mayor percepción de riesgo psicosocial (Factores de riesgo 2), la recompensa y el confort físico tienen un efecto inverso sobre los riesgos psicosociales, es decir, el incremento en esas dimensiones reducen la probabilidad de pertenencia a este grupo de riesgo. Por el contrario, a mayor control y presión sobre el trabajador mayor probabilidad de pertenecer a este grupo de riesgo; este aspecto ha sido evidenciado en otros estudios. En el grupo de Factores de riesgo 3, se encuentran los individuos con menor riesgo psicosocial en cuanto presentan los valores más bajos, por lo que es mas adecuado interpretar el modelo de manera inversa, en este sentido, a mayor apoyo mayor probabilidad de pertenecer a este grupo, en relación con el grupo de Factores de riesgo 1, es decir a mayor apoyo se puede percibir menor riesgo psicosocial. Las variables sociodemográficas son relevantes en ambos grupos de riesgo, es decir de mayor o menor riesgo. Sin embargo, mientras que favorecen la transición hacia el grupo de Factores de riesgo 2, el de mayor riesgo, reducen la posibilidad de la transición hacia el grupo de Factores de riesgo 3, el de menor riesgo. Por otra parte, las diferencias en las características de los grupos sociodemográficos obtenidos, al ser igualmente relevantes en relación con los factores de riesgo, no permiten establecer diferencias en función de las mismas. De manera sorprendente, los estilos de liderazgo que conceptualmente son deseables para incrementar el bienestar de los trabajadores y que ha sido descrito por varios autores de otras culturas (Conger, et al., 2000; Goleman 2000; Kangis & Williams, 2000; Siwatch, 2004; Stringer, 2002), no fue evidenciado en este estudio. De acuerdo con nuestros resultados, a mayor liderazgo considerado no deseable conceptualmente, mayor probabilidad de pertenecer al grupo de Factores de riesgo 3, es decir al grupo de menor riesgo psicosocial. Lo anterior probablemente puede ser explicado por la existencia de ciertos patrones culturales aún no suficientemente conocidos en relación con los subordinados que hacen que este tipo de personas sean considerados como líderes, y suplan en alguna medida ciertas necesidades de sus colaboradores influyendo en su menor percepción de riesgo psicosocial. Justamente estos patrones pudieron haber favorecido


el surgimiento de líderes con efectos sociales negativos en el curso de la historia de nuestros pueblos, hipótesis que debería ser estudiada. Los resultados de este estudio contradicen en cierta forma los hallados por Bloch y Whiteley, (2003) en los que encontraron que estilos de dirección coercitivos afectan de manera importante la percepción de clima organizacional y por ende el bienestar de los trabajadores, lo que incrementa la evidencia del efecto de diferencias culturales en el estudio del liderazgo, realizar estudios comparativos entre culturas podría proveer información valiosa sobre este aspecto. El hecho de que el estilo de liderazgo, contrario al deseable que describen algunos autores (Niedhammer, et al., 1998), en este estudio afectó de manera favorable la percepción de riesgo, indica la necesidad de estudiar las variables que se destacan en este tipo de liderazgo, para comprender cual es el componte que ejerce un efecto positivo sobre el bienestar del trabajador. Es probable que la claridad de roles (variable estudiada por Ivancevich & Matteson, 1982) que puede acompañar este estilo de liderazgo genere cierta seguridad y afecte de manera favorable la percepción de riesgo psicosocial. Lo que está claro es que los líderes logran alcanzar altas posiciones porque son altamente sensibles a las características culturales, lo anterior resalta la importancia del estudio de los seguidores para la comprensión del fenómeno del liderazgo. Este tipo de liderazgo, aunque en este estudio afectó favorablemente la percepción de riesgo psicosocial, no puede verse como promotor de la responsabilidad social empresarial en cuanto no puede constituirse en el generador de cambio y transformación social positivo, que esta implica (Caro, Castellanos & Martín, 2007), aunque aparentemente las personas no lo perciban como negativo, el efecto que puede producir en las distintas dimensiones en las que se desenvuelve el individuo pueden ser negativas, aspecto que debe ser estudiado con mayor profundidad. De igual forma se sugiere estimar las mismas variables con otros instrumentos para verificar la adecuación de la metodología utilizada en este estudio. Por su parte, las variables de clima organizacional arrojaron resultados coherentes con estudios previos (Lindell & Brandt, 2000) en este estudio, el apoyo, la recompensa y el confort físico, se relacionaron con la menor percepción de riesgo psicosocial, mientras que el control y la presión los incrementan. Lo anterior indica la necesidad de trabajar estos aspectos en la dirección de las organizaciones para incrementar su responsabilidad con el bienestar y calidad de vida percibida, por parte de los trabajadores.

181

BIBLIOGRAFíA Abreu R. & David, F. (2004). The Corporate Social Responsibility. Exploration inside the experience and practice at the European level. En D. Crowther & L.Rayman-Bacchus. (Eds.). Perspectives on Corporate Social Responsibility (pp. 109-139). United Kingdom: Ashgate Publishing. Ararat, M. (2008). A development perspective for ‘‘Corporate Social Responsibility’’: Case of Turkey. Corporate Governance, 8 (3), 271-285. Austin, J. (2008, 28 de agosto). Estrategias e implementación de la responsabilidad social corporativa, según james Austin. La republica, p. 3-6. Recuperado de http://www.larepublica.com.co/RSE/ pdf/infocentral_RSE_20080828.pdf Balogun, J. & Hailey, V. H. (2004). Exploring strategic change. United Kingdom: Prentice Hall. Bloch, S. & Whiteley, P. (2003). Complete Leadership: A practical guide for developing your leadership talents. London: Pearson. Caro, F.J., Castellanos, M. & Martín, I. (2007). Propuesta de una escala de medición de la responsabilidad social corporativa (RSC) en la actividad turística. En J.C. Ayala (Ed.). Conocimiento, innovación y emprendedores: Camino al futuro. (pp. 2621-2631). España: Universidad de la rioja. Carr, J.Z., Schmidt A.M., Ford, J.K. & DeShon, R.P. (2003). Climate perceptions matter: a meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcome. Journal of Applied Psychology, 88 (4), 605-619. Castka, P., Balzarova, M.A. &. Bamber, C.J. (2004). How can SMEs Effectively Implement the CSR Agenda? A UK Case Study Perspective. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 11 (3), 140–149. Conger J.A., Kanungo, R.N. & Menon S. T. (2000). Charismatic leadership and follower effects. Journal of Organizational Behavior 21 (7), 747–767. Cornelius, N., Todres, M., Janjuha-Jivraj, S. Woods, A. & Wallace, J. (2008). Corporate Social Responsibility and the social enterprise. Journal of Business Ethics, 81, 355–370. Elovainio, M., Kivima¨ki, M. & Vahtera, J. (2002). Organizational justice: evidence of a new psychological predictor of health. American Journal of Public Health, 92, 105 – 108. Espinosa, J.C. & Romero, L. (2002) Cuestionario de Factores Psicosociales en el Trabajo: Manual. Bogotá: HL BIO S.A.

182


Fernándes, M.C. (2008). Clima organizacional. En M.M. Siqueira (Ed.). Medidas do Comportamento Organizacional. Ferramentas de Diagnóstico e de Gestao. (pp. 28-38). Porto Alegre, Brasil: Bookman, Artmed.

Stansfeld, S. A., Bosman, H., Hemingway, H. & Marmot, M. G. (1998). Psychosocial work characteristics and social support as predictors of SF-36 health functioning: The Whitehall II Study. Psychosomatic Medicine 60, 247255.

Garriga, E. & Mele, D. (2004). Corporate social responsibility theories: mapping the territory. Journal of Business Ethics 53 (1–2), 51–71.

Stringer, R. (2002). Leadership and Organizational Climate. New Jersey: Prentice Hall.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 1-13 Greenwood, M. R. (2002). Ethics and Human Resource Management: A Review and Conceptual Analysis. Journal of Business Ethics 36 (3), 279–290.

Szwajkowski, E. W. (1986). The myths and realities of research of organizational Misconduct. En J.E. Post (ed.). Research in Corporate Social Performance and Policy (pp. 103–122). Greenwich: JAI Press. Tafel, K. & Alas, R. (2008). Conceptualizing the dynamics of social responsibility: Evidence from a case study of Estonia. Journal of Business Ethics, 81, 371–385.

International Labor Organization/World Health Organization [ILO/WHO]. (1986). Psychosocial Factors at Work: Recognition and Control. Occupational Safety and Health, 56. Genova, Italia.

Wilenius, M. (2005). Towards the age of corporate responsibility? Emerging challenges for the business world. Futures, 37, 133–150.

Ivancevich, J.M. & Matteson, M.T. (1982). Occupational stress, physical well being and coping: a study of homemakers. Psychological Report, 50, 995 – 1005.

Windsor, D. (2006). Corporate Social Responsibility: Three key approaches. Journal of Management Studies, 43 (1), 93–114.

Kangis, D.P. & Williams, S.G. (2000). Organizational climate and corporate performance: an empirical investigation. Management Decision. 38 (8), 531-540.

World Commission on Environment and Development [WCED]. (1987). Our common future. Oxford: University Press.

Lindell, M.K. & Brandt, C.J. (2000). Climate quality and climate consensus as mediators of the relationship between organizational antecedents and outcomes. Journal of Applied Psychology, 84, 640 – 47. Niedhammer, I., Bugel, I., Goldberg, M., Leclerc, A. & Gueguen, A. (1998). Psychosocial factors at work and sickness absence in the Gazel cohort: a prospective study. Occupational & Environmental Medicine, 55 (11), 735-741. Peiró, J. M. (1995). Psicología de la organización. Madrid: Toran S.A. Piirainen, H., Rasanen, K. & Kivimaki, M. (2003). Organizational climate, perceived work-related symptoms and sickness absence: A population-based survey. Journal of Occupational Environment Medicine, 45, 175 – 84. Pitcher, P. (1997). The drama of Leadership. New York: John Wiley and Sons. Pitcher, P. (1999). Artists, Craftsmen & Technocrats. Training & Development, 30-33. Pizzolante, I.(2008, 28 de agosto). El modelaje correcto. La republica, p. 6. Recuperado de http://www.larepublica. com.co/RSE/pdf/infocentral_RSE_20080828.pdf Siwatch, A. (2004). Leadership Style Strategies and Organizational Climate. New Delhi: Shree.

Abstract: The purpose of this study was to evaluate whether certain variables concerning leadership style, organizational climate and socio demographic variables, influence the perception of psychosocial risk among health sector employees, latter taken as criteria of Corporate Social Responsibility. According to our results, the organizations studies show psychosocial risks mainly influenced by aspects related to organizational climate. In terms of leadership, the results of the study showed two very distinct styles; one of them was considered conceptually desirable, while the other was considered undesirable. Contrary to other author’s assertions, this latter style had an influence on a less significant perception of psychosocial risk, which highlights the possible effects on cultural variables that have on leadership. This aspect must be studied in further detail. It is important that future intercultural studies verify the sociodemographic effects, environment and leadership variables that have on worker’s perception of welfare and how they perceive life quality. These findings are discussed.