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ETUDE COMPARATIVE DES MODES D’EXPLOITATION DES SERVICES D’EAU POTABLE DU SMPBR ET DE LA VILLE DE RENNES ET ASSISTANCE A LA MISE EN ŒUVRE DU SCENARIO RETENU Groupement Collectivités Conseils – Cabinet Bourgois – SCP Sartorio

Réunion du comité de pilotage du 26 septembre 2012 1

I. Rappels des précédentes étapes

2

Contexte et enjeux de la Mission Le SMPBR et la Ville de Rennes sont « animés par une volonté de maîtrise accrue de la gestion des services d’eau potable » sur leur territoire. Pour poursuivre cette ambition, les deux collectivités peuvent s’appuyer sur les points forts suivants : •

des élus fortement impliqués dans le pilotage stratégique du service de l’eau, tant du point de vue Production (SMPBR), que du point de vue Distribution (Ville de Rennes) ;

•

des services expérimentés et très compétents, notamment en matière de gestion de la relation avec l’exploitant (contrôle permanent de la gestion déléguée), de supervision des travaux restant à la charge de la collectivité et de missions d’AMO menées pour le compte des entités distributrices.

Si ces deux collectivités sont aujourd’hui bien armées pour consolider leur rôle d’ « Autorité Organisatrice » (via le SMPBR), notamment en matière de protection de la ressource et de gestion patrimoniale des infrastructures, elles sont encore en réflexion sur le mode d'exploitation le plus adapté à leur vision :

• •

•

Faut-il opérer une mutualisation des moyens d’exploitation nécessaires au fonctionnement du service en faisant le choix d’une SPL SMPBR / Ville de Rennes, qui recouvrirait les activités Production / Distribution ?

•

Le contexte local doit-il conduire à privilégier une approche dissociée « Régie SMPBR / Régie Ville de Rennes » ?

•

Les contraintes et le coût de mise en œuvre d’une gestion publique de l’exploitation pourraient-ils s’avérer dissuasifs, conduisant à relancer une gestion déléguée à la gouvernance adaptée ?

Pour chaque scénario étudié et dans tous les domaines d’analyses, donner des réponses précises, opérationnelles et chiffrées Aider la Collectivité à implanter la démarche Projet nécessaire à la mise en œuvre des scénarios SPL ou Régie / aiguillonner la Collectivité tout au long du déploiement opérationnel en cas de choix de l’un 3 de ces deux scénarios

Les scénarios envisagés A

Scénario DSP : 2 nouvelles délégations de service public (DSP) contrôlées sur le SMPBR et sur la Ville de Rennes

B Scénario SPL : Mutualisation de moyens d’exploitation à travers la création d’une Société Publique Locale (SPL) à laquelle les deux Autorités Organisatrices Actionnaires (AOA) délèguent la gestion de leur service public.

C

Scénario Régie : L’une des autorités organisatrices (AO) se prononce pour une gestion en régie, l’autre entité restant en gestion déléguée (ou ne souhaite pas opérer une mutualisation via la création d’une SPL). Cas 1 : Ville de Rennes en Régie Cas 2 : SMPBR en Régie

4

Les principaux points de réflexion Scénario DSP

Juridique

Scénario SPL

Scénario Régie

Quels avantages/inconvénients juridiques ? Quelles compétences conservées par chaque Autorité Organisatrice du service ? Quelles règles et forme de gouvernance ? Quels enjeux en termes de ressources humaines ?

Organisation Quelle stratégie d’Internalisation / externalisation ? Quels avantages/inconvénients en terme de qualité et continuité du service ? Quels moyens techniques et humains et quelle reprise de savoir-faire nécessaires ? Technique

Quelle gestion patrimoniale ? Quel planning de transition?

Financier

Quel prix de l’eau et quelle stabilité dans le temps ? Quels enjeux sur le volet financier / budgétaire ? 5

Méthodologie d’évaluation des scénarios 1

Gouvernance et montage juridique

2 Stratégie d’activité

3 Définition des moyens

Evaluation financière du scénario

4

Stratégies de déploiement opérationnel

5 Gestion de projet

• • • •

Quels sujets restent du ressort de l’AOA ? Montage juridique Règles de décision au niveau du Conseil d’Administration Retours d’expérience

• •

Stratégie d’internalisation / externalisation de l’activité Niveaux de performance attendus en matière de qualité / continuité du service

• • • •

Organisation du service et procédures ; Moyens humains nécessaires Moyens matériels nécessaires (locaux, supervision, informatique, engins et véhicules, équipements individuels des agents, magasin…) Gestion patrimoniale

• • • •

Problématique RH (recrutement / reprise des agents VE) ; Acquisition de savoir-faire auprès de l’exploitant sortant Marchés à passer (…)

• • •

Calendrier ; Coût prévisionnel (y compris évaluation du BFR) Décomposition par module, identification des responsables de module, définition du chemin critique, du planning et du coût par module Formalisation administrative et juridique 6 (…)

• •

Scénarios SPL et Régie : synthèse des choix effectués par le COPIL en matière de stratégie d’internalisation / externalisation Synthèse des motifs des choix d’internalisation / externalisation effectués par le COPIL : •Bloc 1 (internalisation) : faible mutualisation au-delà du Bassin Rennais par le délégataire actuel. Il est vraisemblable que l’équipe actuelle d’exploitation serait transférée « tel quelle», facilitant ainsi la reprise en exploitation directe par une régie ou SPL. En outre, il s’agit d’une activité « industrielle » directement attachée au patrimoine du service public de l’eau. •Blocs 2-3-4 (internalisation) : les motifs sont similaires à ceux évoqués ci-dessus même si la perte de mutualisation est un peu plus marquée. •Bloc 5 (internalisation): il s’agit d’une activité stratégique pour l’exploitation car en interface avec les clients et dont dépend les recettes du service. •Bloc 6 (externalisation) : la gestion clientèle constitue un métier bien à part, complexe, déconnecté de la maîtrise des infrastructures et que le délégataire actuel mutualise à une maille territoriale beaucoup plus vaste que le périmètre rennais. En outre, un opérateur privé est en mesure d’effectuer une prestation entièrement personnalisée, mettant bien en avant l’identité de l’exploitant (SPL ou Régie). Pour toutes ces raisons, il est jugé préférable d’externaliser cette activité, au moins dans un premier temps.

Répartition des rôles pressentis Scénario DSP Production / Stockage Adduction Canalisations de distribution Branchements

Exploitation/ Travaux neufs Réparation Renouvellement Entretien / Suivi/ (Renforcements/ Maintenance 1 à 3 Maintenance 4 et 5 gestion dévoiements…) Bloc c : Internalisation + Assistance Technique Bloc d : Internalisation Bloc e : Internalisation

Compteurs / Clientèle terrain Gestion clientèle

Autorités Organisatrices

Autorités Organisatrices

Bloc f : Internalisation Bloc g : internalisation

Bloc h : Externalisation

Sans objet

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II. Evaluation des scénarios

8

Suite de l’évaluation des scénarios A Scénario DSP

B Scénario SPL

• Améliorations contractuelles possibles • Economie pressentie par rapport au prix actuel

1


2

Stratégie d’activité

3

Définition des moyens

4


C Scénario Régie


5

Gestion de projet

9


B Scénario Régie


1


2


3


4


C Scénario SPL


5

Gestion de projet

10

Scénario DSP – Economie pressentie • • •

Entre 14,1 et 14,8 M€ de charges prévisionnelles selon les hypothèses retenues, soit -16 à -20% par rapport aux charges 2011, provenant principalement du transfert des obligations de renouvellement des canalisations et du génie civil (-2,8 M€). A montant de renouvellement constant, la baisse de charge prévisionnelle globale est de -0,1 à -5,3%, avec une baisse analogue sur les deux DSP (sur la base du maintien de l’évaluation des charges de transit). Niveau de recettes en rythme de croisière : 15,4 M€/an après reversement de l’ensemble des surtaxes ajustées (neutralisation de l’effet achats d’eau) Hypothèse : frais généraux et marge : 15% Hypothèse : frais généraux et marge : 12% Hypothèse : frais généraux et marge : 9%

TOTAL DEPENSES Personnel Energie Produits de traitement Analyses Informatique Locaux et assurances Postes, télécoms Transport Sous-traitance et matériels Impôts et taxes Autres frais Investissements contractuels Investissements du domaine privé Frais de structure Redevance occup. dom. public Dotation de renouvellement Marges et aléas Charges de transit Ecart avec la situation actuelle

14 837 381 4 842 828 933 458 957 292 213 102 340 472 280 004 263 283 530 000 1 071 000 371 355 489 322 160 000 137 996 1 290 207 91 513 2 220 447 645 104 0 -0,1%

Sous-total Sous-total Sous-total Sous-total Sous-total Sous-total TOTAL TOTAL SMPBR VDR SMPBR VDR SMPBR VDR 8 251 921 6 585 460 14 450 319 8 036 654 6 413 666 14 063 257 7 821 386 6 241 871 1 745 300 3 097 528 4 842 828 1 745 300 3 097 528 4 842 828 1 745 300 3 097 528 931 708 1 749 933 458 931 708 1 749 933 458 931 708 1 749 953 543 3 749 957 292 953 543 3 749 957 292 953 543 3 749 175 964 37 138 213 102 175 964 37 138 213 102 175 964 37 138 23 100 317 372 340 472 23 100 317 372 340 472 23 100 317 372 95 997 184 007 280 004 95 997 184 007 280 004 95 997 184 007 38 305 224 978 263 283 38 305 224 978 263 283 38 305 224 978 201 000 329 000 530 000 201 000 329 000 530 000 201 000 329 000 405 000 666 000 1 071 000 405 000 666 000 1 071 000 405 000 666 000 219 396 151 959 371 355 219 396 151 959 371 355 219 396 151 959 127 237 362 085 489 322 127 237 362 085 489 322 127 237 362 085 160 000 160 000 160 000 0 160 000 160 000 0 33 937 104 059 137 996 33 937 104 059 137 996 33 937 104 059 682 944 607 263 1 032 166 546 356 485 810 774 124 409 767 364 358 76 063 15 450 91 513 76 063 15 450 91 513 76 063 15 450 1 642 893 577 554 2 220 447 1 642 893 577 554 2 220 447 1 642 893 577 554 341 472 303 631 516 083 273 178 242 905 387 062 204 883 182 179 398 061 -398 061 0 387 677 -387 677 0 377 292 -377 292 -0,2% 0,1% -2,7% -2,8% -2,5% -5,3% -5,4% -5,1%

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Scénario DSP – Economie pressentie

•

Hypothèses retenues : Â Prise en compte des modifications contractuelles Â Hors investissements contractuels à l’exception de la mise en place de comptage entre SMPBR et Ville de Rennes Â Chiffrage sur la base de l’organisation existante en 2011 Â Intégration des nouveaux ouvrages selon les prévisionnels constructeur Â Niveaux de frais de structure et de rémunération du futur délégataire étroitement corrélés aux conditions de concurrence constatées lors de la procédure – trois simulations ont donc été réalisées selon différentes hypothèses d’ « intensité concurrentielle » : o o o

Frais Généraux 10% + Marge 5%* Frais Généraux 8% + Marge 4%* Frais Généraux 6% + Marge 3%*

* En % des charges d’exploitation

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Scénario DSP – Quelles modifications contractuelles ?

Intégré dans le chiffrage du scénario

Non intégré dans le chiffrage du scénario

•

Modification du régime du renouvellement (à la charge de la Collectivité pour les canalisations et le génie civil)

•

Renouvellement des compteurs de plus de 15 ans (18 ans actuellement)

•

Réalisation des travaux de séparation des réseaux SMPBR et Ville de Rennes (1,6 M€)

•

Prise en compte des évolutions réglementaires récentes : − Guichet unique (géoréférencement des réseaux) − Loi Warsmann (surconsommations en cas de fuite) − Plafonnement de la RODP Ville de Rennes

•

Création d’une société et d’une marque dédiée

•

Création d’un fonds de solidarité

•

Mécanisme de rémunération sur performance

•

Mécanisme de régulation et de partage des résultats futurs

•

Prise en charge par le Délégataire d’investissements contractuels d’amélioration des ouvrages 13


B Scénario Régie


1


2


3


4


C Scénario SPL


5

Gestion de projet

14

3

Scénarios Régie – Présentation des 2 sous-scénarios

Cas 1

Cas 2


SMPBR en DSP Ville de Rennes en Régie

Ville de Rennes en DSP SMPBR en Régie

Seuls les moyens relatifs à l’une ou l’autre des régies sont présentés dans ce qui suit. (cf. scénario A pour le chiffrage « DSP »)

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Scénarios Régie – Cas 1: SMPBR en DSP, VDR en Régie Résultats de l’évaluation financière


• Diminution d’environ 18,7% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, le niveau de charges est en baisse de 3,4%. • Ecart de 0,7% en faveur de la régie si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP) • Niveau de recettes de la régie en rythme de croisière : 12,4 M€/an après reversement des surtaxes ajustées • A noter : le scénario « Régie » bénéficie de son absence d’assujettissement à la Contribution Economique Territoriale.

* [Frais Généraux + Marge] / Charges d’exploitation

DEPENSES Personnel Energie Produits de traitement Analyses Informatique Locaux et assurances Postes, télécoms Transport Sous-traitance et matériels Impôts et taxes Autres frais Investissements contractuels Investissements du domaine privé Frais de structure Redevance occup. dom. public Dotation de renouvellement Aléas Charges de transit Détail du chiffrage fourni en annexe

TOTAL Cas 1 14 345 916 4 683 329 933 458 957 855 213 102 268 100 287 953 79 705 482 000 2 206 403 219 396 453 814 160 000 137 996 546 356 91 513 2 220 447 404 490 0

Sous-total SMPBR DSP (12%) 8 030 703 1 745 300 931 708 953 543 175 964 23 100 95 997 38 305 201 000 405 000 219 396 127 237 160 000 33 937 546 356 76 063 1 642 893 273 178 381 726

Sous-total VDR Régie + Achats d’eau : 5 055 118 6 315 213 2 938 029 1 749 4 311 37 138 245 000 191 956 41 400 281 000 1 801 403 0 326 577 0 104 059 0 15 450 577 554 131 313 -381 726 16

Scénarios Régie – Cas 2: SMPBR en Régie, VDR en DSP Evaluation financière du scénario Résultats de l’évaluation financière • Diminution d’environ 17,8% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, le niveau de charges est en baisse de 2,3%. • Ecart de 0,4% en faveur de la DSP si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP) • Niveau de recettes de la régie en rythme de croisière : 8,1 M€/an après reversement des surtaxes ajustées • A noter : le scénario « Régie » bénéficie de son absence d’assujettissement à la Contribution Economique Territoriale. * [Frais Généraux + Marge] / Charges d’exploitation

DEPENSES

Détail du chiffrage fourni en annexe

Personnel Energie Produits de traitement Analyses Informatique Locaux et assurances Postes, télécoms Transport Sous-traitance et matériels Impôts et taxes Autres frais Investissements contractuels Investissements du domaine privé Frais de structure Redevance occup. dom. public Dotation de renouvellement Aléas Charges de transit

TOTAL Cas 2 14 507 908 5 309 928 933 458 1 100 324 213 102 497 372 354 236 258 378 557 000 1 142 000 151 959 553 705 106 667 137 996 485 810 91 513 2 220 447 394 014 0

Sous-total Sous-total VDR SMPBR Régie DSP (12%) 8 094 242 2 212 400 931 708 1 096 575 175 964 180 000 170 230 33 400 228 000 476 000 0 191 620 106 667 33 937 0 76 063 1 642 893 151 109 387 677

6 413 666 3 097 528 1 749 3 749 37 138 317 372 184 007 224 978 329 000 666 000 151 959 362 085 0 104 059 485 810 15 450 577 554 242 905 -387 677

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Scénarios Régie – Hypothèses structurantes


•

Chiffrage en valeur 2012

•

Ecart sur coûts d’achats versus DSP : réactifs / compteurs et pièces / location engins / sous-traitance = +15%

•

Présentation hors « coût de transition » (cout de gestion de projet + frais financiers liés aux investissements initiaux d’exploitation et au Besoin en Fonds de Roulement)

•

Prise en compte du coût de séparation des réseaux SMPBR / Ville de Rennes

•

Impôts et taxes : absence d’assujettissement à la CET

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Scénarios Régie – Détail du chiffrage •

•

•

•

•


Personnel : −

ETP suivant organigramme

−

Hypothèse d’une reprise d’une majorité de personnel Veolia, avec maintien des avantages sociaux

−

Charges salariales = coût moyen unitaire Veolia 2011 par catégorie de personnel actualisé (+3%) ¾ Cat. A = 93 k€ ¾ Cat. B = 56,7 k€ ¾ Cat. C = 45,8 k€

Electricité : −

Consommation 2011 (ou constructeur) au pro rata des volumes prévisionnels produits

−

Coût unitaire = coût unitaire Veolia 2011 actualisé (+2%) / grilles tarifaires EDF

Réactifs : −

Consommations 2011 (ou constructeur) au pro rata des volumes prévisionnels produits

−

Coût unitaire = coût unitaire Veolia 2011 actualisé (+2%) x coeff. d’écart sur les coûts d’achats (1,15)

Moyens matériels et informatique : ¾ Cf. moyens matériels décrits ci-dessus ¾ Assurance : estimation à 1% du CA ¾ Reprise des couts moyens 2011 pour les autres postes, ¾ Ou cout moyen/agent pour les charges mutualisées Marché clientèle : évaluation à 14 €/abonné (hors clientèle terrain)

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Scénarios Régie - Organigramme Régie SMPBR 40 ETP Activité Usines / production 22 ETP •Responsable Production : 1 ETP •Equipe Villejean : 5 ETP •Equipe Rophémel : 5 ETP •Equipe Mézières + aqueducs : 8 ETP •Autres ouvrages : 2 ETP •Responsable laboratoire : 1 ETP

Activité Maintenance 6 ETP •Responsable maintenance : 1 ETP •Automaticien : 2 ETP •Agents de maintenance usines: 3 ETP

ETP affectés à des activités renouvellement : environ 5 ETP

3


Direction 3 ETP -1 directeur -1 directeur adjoint – exploitation - 1 assistant

Supports techniques 4 ETP •1 ingénieur Etudes et projets techniques : 1 ETP •GMAO : 1 ETP •Qualité-sécurité-Environnement : 1 ETP •Resposable Supervision / Informatique : 1 ETP

Supports administratifs 5 ETP •Responsable Administratif et Financier : 1 ETP •Responsable RH / gestion paie : 1 ETP Cellule approvisionnement : •Comptabilité : 1 ETP •Marchés publics : 1 ETP •Magasin : 1 ETP

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Scénarios Régie – Organigramme Régie Ville de Rennes 52 ETP (37 à 64 ETP suivant organisation retenue)

Activité Exploitation Réseau 8 ETP •Responsable réseau : 1 ETP •Agents de réseau : 7 ETP

Activité Travaux/ Maintenance 10 ETP (22 si maintien activité travaux

3


Direction 3 ETP -1 directeur -1 directeur adjoint - exploitation - 1 assistant

Supports techniques 8 ETP •SIG – modélisation - cartographie : 3 ETP •Qualité-sécurité-Environnement : 1 ETP •Gestion DICT : 1 ETP •Planification / métrés : 2 ETP •Devis/factures : 1 ETP

réseau) •Responsable travaux : 1 ETP •Technicien études : 1 ETP •Agents de réseau : 8 ETP Renouvellement réseau : •1 technicien études •9 agents travaux •1 magasinier •1 planification

Activité Clientèle 18 ETP (3 ETP si externalisation complète) •Responsable clientèle / SI : 1 ETP •Relève et fontainerie : 10 ETP •Renouvellement compteurs : 5 ETP •Facturation / accueil clientèle : externalisé (environ 13 ETP) •Informatique : 1 ETP •Communication : 1 ETP

Supports administratifs 5 ETP •Responsable Administratif et Financier : 1 ETP •Responsable RH / gestion paie : 1 ETP Cellule approvisionnement : •Comptable public : 1 ETP •Marchés publics : 1 ETP •Magasin : 1 ETP

21

Scénarios Régie – Reprise du personnel

4


Personnel de l’ancien délégataire contrats de droit privé application code du travail et accords collectifs

Article L.1224‐1 code du travail Transfert d’une entité économique autonome Maintien des avantages acquis

SPL ou régie dotée de la personnalité juridique Contrats de travail de droit privé maintenus Application de la convention collective Négociation des accords collectifs (article L.2261‐14 du code du travail)

DETACHEMENT Fonctionnaires titulaires uniquement

Régie dotée de la seule autonomie financière Contrats de travail de droit privé Absence d’application de la convention collective Absence d’accords collectifs relevant du code du travail

SPL Entreprise publique ou organisme privé au sens du décret du 13 janvier 1986 Approbation préalable du contrat et des avenants ou non Contribution retraite : immatriculation auprès de la caisse nationale de retraite des agents des collectivités locales

MISE A DISPOSITION Agents CDI

Régie uniquement

Fonctionnaires titulaires de collectivités territoriales ou de leurs EPA

SPL ou régie

22

Scénarios Régie – Volet RH

4


•

L’organigramme projet devrait préfigurer l’organisation de la régie en rythme de croisière (Directeur projet = futur Directeur, adjoint au Directeur = futur directeur de l’exploitation, etc…), de façon à faciliter le démarrage de la future exploitation (connaissance approfondie des dossiers) et à renforcer la cohésion de l’équipe.

•

Priorité n°1 : identification et nomination du Directeur de Projet. Les autres membres de l’équipe sont recrutés au fur et à mesure de l’avancement du projet.

•

Concernant le personnel d’encadrement : identifier en amont les cadres et ETAM susceptibles de rejoindre la Régie et les postes qui devront faire l’objet d’un recrutement.

Reprise • des personnels du délégataire sortant

Concernant les équipes « terrain », quelques remarques de bon sens : − Rassurer les personnels le plus tôt possible sur leur devenir et sur la préservation de leurs acquis (exemple : à travers une réunion publique) ; − Sécuriser la gestion collective du dossier à travers l’approche des organisations syndicales de VEOLIA Eau définir un planning et une méthode de négociation − Sécuriser la gestion individuelle des agents en établissant pour chacun un historique de carrière et de rémunération précis et détaillé, qui permettra de ne pas « oublier » des éléments de sa rémunération lors du transfert.

•

Cas d’une Régie dotée de la personnalité morale (EPIC) : négociation avec les organisations syndicales d’un « dispositif social » comparable à un Accord d’Entreprise. Cas d’une Régie dotée de la seule autonomie financière : la préservation des acquis des personnels transférés impose de réintégrer dans les contrats de travail individuels leurs avantages collectifs actuels. Il conviendra de veiller aux difficultés que pourrait causer la coexistence au sein du SMPBR des statuts de droit public et de droit privé. 23

Equipe projet

Dispositif RH de la future Régie

•

Scénarios Régie – Moyens matériels nécessaires

3


Les moyens se décomposeront entre : •Rachat de biens de reprise du délégataire sortant Valeur d'amortissement 7 983 € 500 € 18 146 € 260 € 3 988 € 3 060 €

Cout d'achat matériel Entretien des captages 42 500 € Entretien des ouvrages 2 500 € Maintenance électromécanique 124 050 € Lavage réservoirs 1 300 € Contrôle qualité eau 27 700 € Moyens généraux 23 400 € Véhicules ‐ € TOTAL Régie Production 221 450 € 33 937 €

•Location de véhicules Contrat de location ‐ Véhicules Nombre Véhicules type Kangoo Véhicules type Master Véhicules de fonction TOTAL Régie PRODUCTION Véhicules type Kangoo Véhicules type Master Agents travaux compteurs ‐ Véh. Electrique Véhicules de fonction TOTAL Régie DISTRIBUTION

•Prestations de sous-traitance =>

Recherche de fuites Réparations de fuites Renouvellement compteurs dont 4 véhicules électriques Maintenance réseau Travaux sur branchements Travaux sur réseaux Contrôle qualité eau Moyens généraux Stock pièces de rechanges TOTAL Régie Distribution

Montant total 20 100 000 € 6 48 000 € 4 32 000 € 30 180 000 € 17 85 000 € 15 120 000 € 4 ‐ € 4 32 000 € 40 237 000 €

112 600 € 106 200 € 120 150 € 80 000 € 16 900 € 102 000 € 89 464 € 23 500 € 183 950 € 230 000 € 984 764 €

Sous‐traitance Entretien des espaces verts Entretien des locaux Opérations spécifiques de maintenance Nettoyage des réservoirs Evacuation des boues TOTAL Régie PRODUCTION Travaux avec engins Réfections de chaussées Matériel pour travaux TOTAL Régie DISTRIBUTION

14 075 € 17 415 € 16 500 € 10 000 € 2 113 € 17 393 € 12 728 € 2 938 € 20 897 € 104 059 €

Cout estimé Régie 35 000,00 € 25 000,00 € 161 000,00 € 80 500,00 € 149 500,00 € 451 000 € 302 000 € 21 000 € 24 46 000 € 369 000 €

24

Scénarios Régie – Zoom sur les locaux

3


Hypothèses retenues Régie SMPBR : •Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets - Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle •Dimensionnement des locaux : 50 agents •Garage pour 30 véhicules Hypothèses retenues Régie Ville de Rennes : •Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets - Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle •Dimensionnement des locaux : 50 agents •Accueil clientèle + atelier et dépôt de 800 m3 •Garage pour 60 véhicules Régie production

Bureaux Accueil clientèle Atelier et dépôt Garage pour véhicules du service Espaces verts, voiries, parking TOTAL

Régie distribution

Surface Cout de Amortissement (m2) construction (k€) annuel (k€) sur 20 ans 900 1458 72,9

750 1800 3450

187,5 108 1753,5

9,375 5,4 87,675

Surface (m2) 900 100 800 1000 1800 4600

Cout de Amortissement annuel construction (k€) (k€) sur 20 ans 1458 72,9 230 11,5 320 16 250 12,5 108 5,4 2366,0 118,3

25

3

Scénarios Régie – Gestion patrimoniale


Le programme de renouvellement prévu est le suivant : Niveau contractuel de renouvellement Catégorie (valeur 2011) Ouvrages de production 752 261 € Génie civil 406 883 € Compteurs de sectorisation et VEG 17 742 € TOTAL SMPBR 1 176 886 €

Montant moyen annuel ‐ valeur 2012 (données Bourgois) 1 610 341 € Non inclus 32 552 € 1 642 893 €

Canalisations Accessoires sur réseaux Branchements isolés Branchements plomb Compteurs > 15 ans Total Ville de Rennes

Non inclus 63 960 € 46 800 €

1 605 651 € 59 140 € 41 398 € 855 756 € 389 141 € 2 951 086 €

466 794 € 577 554 €

• Le coût de renouvellement est estimé à un montant sensiblement équivalent dans les différents modes de gestion : Décomposition des couts Frais de maitrise d'œuvre Personnel Fournitures et sous‐traitance (x1,15 en gestion publique) TOTAL

DSP 9% 27%

SPL 0% 27%

Régie 0% 27%

64% 100%

74% 101%

74% 101%

Ce scénario conduit également à prévoir la prise en compte de travaux de « séparation » des réseaux SMPBR et Ville de Rennes estimés entre 1375 k€ et 1630 k€ (également prévu dans le scénario DSP) Pour mémoire : Le renouvellement du génie civil et des canalisations (et branchements liés) reste à la charge des Autorités Organisatrices. Le budget de renouvellement des canalisations est évalué à environ 2,85 M€ par an (dont 200 k€ pour les ouvrages en voies privées). 26

Scénarios Régie – Volet Systèmes d’information

3


L’acquisition de logiciels est à prévoir sur les différents « métiers » de la régie. Un arbitrage sera à réaliser entre logiciels « marché » et solutions informatiques personnalisée. Le recrutement d’un AMO parait nécessaire pour la définition précise des besoins et la définition de l’architecture globale du SI. Hypothèses retenues : •Il n’est pas possible en l’état de fournir un macro budget détaillé des coûts de déploiement. •Pour les besoins de prospective budgétaire, prise en compte d’un coût moyen « informatique » de 4500 € par agent et par an, se répartissant de la manière suivante : −

67% : amortissement (sur 5 ans) du coût initial des systèmes d’information et de l’acquisition des matériels, soit 15 000 € d’investissement par agent.

−

33% : coûts annuels de licence, de maintenance, d’hébergement, d’infogérance

Scénario régie SMPBR Nombre d'agents 40 Investissement initial 600 000 € Amortissement annuel 120 000 € Couts annuels informatique 60 000 € TOTAL annuel informatique 180 000 €

Scénario régie Ville de Rennes 52 780 000 € 156 000 € 78 000 € 234 000 € 27

4

Scénarios Régie – Gestion clientèle


Le principe d’exclusivité de compétence du comptable public pour procéder au recouvrement des recettes nécessite un découpage fin des missions sous-traitées : -Conservation de la mission de recouvrement par le comptable public de la régie et le Trésor Public ; -Le prestataire est nommé régisseur de recettes pour le compte de la régie. Estimation du montant du marché « gestion clientèle » : Prestations Diffusion nouveau règlement de service Informatique clientèle Impression, mise sous pli et envoi de la facture Pilotage de la facturation et des reversements Encaissement Recouvrement Contentieux Accueil physique de la clientèle Service clientèle CSC Frais divers, frais de structures et marge TOTAL

Qtté 74000 148 000 148 000 148 000 148 000 148 000 10 000 000 2 3 915 600 74 000

PU

Estimation marché sous‐traitance 1,5 22 200 1,50 222 000 1,3 192 400 0,31 45 800 0,40 59 200 0,5 0,50% 50 000 50000 100 000 50000 150 000 20% 183 120 13,85 1 024 720

Marché estimé à environ 14 €/abonné/an, hors gestion clientèle terrain 28


B Scénario Régie


1


2


3


4


C Scénario SPL


5

Gestion de projet

29

Scénario SPL – Résultats de l’évaluation financière


• Diminution d’environ 19% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, les charges sont en baisse de 3,7% par rapport à 2011. • Ecart de 1,1% en faveur de la SPL si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP) • Niveau de recettes en rythme de croisière : 15,4 M€/an après reversement des surtaxes ajustées

* [Frais Généraux + Marge] / Charges d’exploitation

TOTAL DEPENSES

Détail du chiffrage fourni en annexe

Personnel Energie Produits de traitement Analyses Informatique Locaux et assurances Postes, télécoms Transport Sous-traitance et matériels Impôts et taxes Autres frais Investissements contractuels Investissements du domaine privé Frais de structure Redevance occup. dom. public Dotation de renouvellement Aléas Charges de transit Ecart avec la situation actuelle

14 298 525 4 832 329 933 458 1 100 886 213 102 402 500 392 618 71 300 479 000 2 326 550 371 355 488 646 0 137 996 0 91 513 2 220 447 236 825 0 -3,7%

Sous-total Sous-total VDR SMPBR 8 013 205 6 285 320 2 111 695 2 720 634 931 708 1 749 1 096 575 4 311 175 964 37 138 160 515 241 985 160 973 231 644 32 419 38 881 196 390 282 610 476 500 1 850 050 219 396 151 959 200 799 287 847 33 937 0 76 063 1 642 893 117 459 379 919 -3,1%

104 059 0 15 450 577 554 119 366 -379 919 -4,5%

30

Scénario SPL – Hypothèses structurantes


Hypothèses générales de travail identiques à celles prises en compte pour le scénario régie •

Chiffrage en valeur 2012

•

Ecart sur coûts d’achats versus DSP : réactifs / compteurs et pièces / location engins / sous-traitance = +15%

•

Présentation hors « coût de transition » (coût de gestion de projet + frais financiers liés aux investissements initiaux d’exploitation et au Besoin en Fonds de Roulement)

•

Une ventilation a été réalisée entre les activités production et distribution sur les bases suivantes : 9 Prise en compte des charges directement liées à l’une ou l’autre des activités 9 Pour les charges mutualisées (encadrement, locaux, frais divers…), prise en compte d’une clé de répartition en fonction des charges actuelles respectives des deux entités (41% SMPBR – 59%VDR)

•

Personnel : −

•

ETP suivant organigramme

− Autres hypothèses identiques Electricité, réactifs : −

Hypothèses identiques

•

Moyens matériels et informatique : ¾ Cf. moyens matériels décrits ci-dessus

•

Marché clientèle : évaluation à 15 €/abonné (hors clientèle terrain) 31

Scénario SPL - Organigramme général Direction 3 ETP

87 ETP (72 à 99 ETP suivant organisation retenue)

-1 directeur - 1 directeur adjoint - exploitation - 1 assistant

Activité Usines / production 22 ETP •Responsable Production : 1 ETP •Equipe Villejean : 5 ETP •Equipe Rophémel : 5 ETP •Equipe Mézières + aqueducs : 8 ETP •Autres ouvrages : 2 ETP •Responsable laboratoire : 1 ETP

Activité Maintenance 6 ETP

Dont ETP affectés à l’activité renouvellement : environ 5 ETP

•Responsable maintenance : 1 ETP •Automaticien : 2 ETP •Agents de maintenance usines: 3 ETP

Activité Exploitation Réseau 8 ETP •Responsable réseau : 1 ETP •Agents de réseau : 7 ETP

Activité Travaux/ Maintenance 10 ETP (22 si maintien activité travaux réseau) •Responsable travaux : 1 ETP •Technicien études : 1 ETP •Agents de réseau : 8 ETP Renouvellement réseau : •1 technicien études •9 agents travaux •1 magasinier •1 planification

Choix à affiner en fonction des opportunités de reprise du personnel Possibilité de marché de travaux in house

3


Supports techniques 11 ETP •Ingénieur Etudes et projets techniques : 1 ETP •GMAO : 1 ETP •Supervision : 1 ETP •SIG – modélisation - cartographie : 3 ETP •Qualité-sécurité-Environnement : 2 ETP •Gestion DICT : 1 ETP •Planification / métrés : 2 ETP •Devis/factures : 1 ETP

Supports administratifs 9 ETP •Responsable Administratif et Financier : 1 ETP •Agent administratif : 1 ETP •DRH + Agent gestion paie: 2 ETP Cellule approvisionnement : •Comptabilité : 1 ETP •Achats : 2 ETP •Magasin : 2 ETP

Activité Clientèle - Communication 18 ETP (3 ETP si externalisation complète) •Responsable clientèle / SI : 1 ETP •Relève et fontainerie : 10 ETP •Renouvellement compteurs : 5 ETP •Facturation / accueil clientèle : externalisé (environ 13 ETP) 32 •Informatique : 1 ETP •Communication : 1 ETP

Scénario SPL – Volet RH

Dispositif RH de la future SPL


•

Comme pour la régie, l’organigramme projet devrait préfigurer l’organisation de la SPL en rythme de croisière (Directeur projet = futur DG, adjoint au DG = futur directeur de l’exploitation, responsable module RH = futur DRH, etc…), de façon à faciliter le démarrage de la future exploitation (connaissance approfondie des dossiers) et à renforcer la cohésion de l’équipe.

•

Priorité n°1 : identification et nomination du Directeur de Projet. Les autres membres de l’équipe sont recrutés au fur et à mesure de l’avancement du projet (cf. diapositive ciaprès).

•

Concernant le personnel d’encadrement : identifier en amont les cadres susceptibles de rejoindre la SPL et les postes qui devront faire l’objet d’un recrutement.

•

Concernant les équipes « terrain », quelques remarques de bon sens : − Rassurer les personnels le plus tôt possible sur leur devenir et sur la préservation de leurs acquis (exemple : à travers une réunion publique) ; − Sécuriser la gestion collective du dossier à travers l’approche des organisations syndicales de VEOLIA Eau définir un planning et une méthode de négociation − Sécuriser la gestion individuelle des agents en établissant pour chacun un historique de carrière et de rémunération précis et détaillé, qui permettra de ne pas « oublier » des éléments de sa rémunération lors du transfert.

•

Prévoir un « dispositif social » ou accord d’entreprise en complément de la Convention Collective retenue Donner de la lisibilité aux salariés sur leur évolution de carrière à travers une grille de rémunération fondée d’une part sur la nature du poste occupé et d’autre part sur l’ancienneté (retour d’expérience de la Régie des Eaux de Grenoble)

Equipe projet

Reprise des personnels du délégataire sortant

4

•

33

Scénario SPL – Moyens matériels nécessaires

3


Les moyens sont sensiblement identiques à ceux à prévoir en régie : •Rachat de biens de reprise du délégataire sortant Cout d'achat matériel Entretien des captages 42 500 € Entretien des ouvrages 2 500 € Maintenance électromécanique 124 050 € Lavage réservoirs 1 300 € Contrôle qualité eau 27 700 € Moyens généraux 23 400 € TOTAL Production 221 450 €

Valeur d'amortissement 7 983 € 500 € 18 146 € 260 € 3 988 € 3 060 € 33 937 €

•Location de véhicules Contrat de location ‐ Véhicules Véhicules type Kangoo Véhicules type Master Agents travaux compteurs ‐ Véh. Electrique Véhicules de fonction TOTAL SPL

•Prestations de sous-traitance =>

Nombre 35 20 4 6 65

Recherche de fuites Réparations de fuites Renouvellement compteurs dont 4 véhicules électriques Maintenance réseau Travaux sur branchements Travaux sur réseaux Contrôle qualité eau Moyens généraux Stock pièces de rechanges TOTAL Distribution

Cout d'achat matériel 112 600 € 106 200 € 120 150 € 80 000 € 16 900 € 102 000 € 89 464 € 23 500 € 183 950 € 230 000 € 984 764 €

Valeur d'amortissement 14 075 € 17 415 € 16 500 € 10 000 € 2 113 € 17 393 € 12 728 € 2 938 € 20 897 € 104 059 €

Montant total 175 000 € 160 000 € ‐ € 48 000 € 383 000 €

Sous‐traitance Entretien des espaces verts Entretien des locaux Opérations spécifiques de maintenance Nettoyage des réservoirs Evacuation des boues TOTAL PRODUCTION Travaux avec engins Réfections de chaussées Matériel pour travaux TOTAL DISTRIBUTION

Cout estimé Régie 35 000,00 € 25 000,00 € 161 000,00 € 80 500,00 € 149 500,00 € 451 000 € 302 000 € 21 000 € 46 000 € 369 000 €

34

Scénario SPL – Gestion patrimoniale

3


• Le programme de renouvellement prévu est le suivant (identique aux scénarios Régies et DSP) : Niveau contractuel de renouvellement Catégorie (valeur 2011) Ouvrages de production 752 261 € Génie civil 406 883 € Compteurs de sectorisation et VEG 17 742 € TOTAL SMPBR 1 176 886 €

Montant moyen annuel ‐ valeur 2012 (données Bourgois) 1 610 341 € Non inclus 32 552 € 1 642 893 €

Canalisations Accessoires sur réseaux Branchements isolés Branchements plomb Compteurs > 15 ans Total Ville de Rennes

Non inclus 63 960 € 46 800 €

1 605 651 € 59 140 € 41 398 € 855 756 € 389 141 € 2 951 086 €

466 794 € 577 554 €

Ce scénario permet d’ « économiser » les travaux de « séparation » des réseaux SMPBR et Ville de Rennes estimés entre 1375 k€ et 1630 k€ (également prévu dans le scénario DSP) Pour mémoire : Le renouvellement du génie civil et des canalisations (et branchements liés) reste à la charge des Autorités Organisatrices. Le budget de renouvellement des canalisations est évalué à environ 2,85 M€ par an (dont 200 k€ pour les ouvrages en voies privées)

35

3

Scénario SPL – Zoom sur les locaux


Hypothèses retenues : •Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets Attention, il conviendra d’encadrer juridiquement les conditions de cette mise à disposition dans des conditions financières de marché (absence d’« aide indirecte »).

•Dimensionnement des locaux : 100 agents + 30 en prévision d’une augmentation future d’activité x 18 m2/agent Ce dimensionnement permettrait en contrepartie d’héberger entretemps le personnel SMPBR (économie : 100 k€/an de loyer) •Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle •Atelier et dépôt de 800 m3 •Garage pour 120 véhicules Surface (m2) Cout de construction (k€) Bureaux Accueil clientèle Atelier et dépôt Garage pour véhicules du service Espaces verts, voiries, parking TOTAL

2340 100 800 2250 4680 10170

3790,8 230 320 562,5 280,8 5184,1

Amortissement annuel (k€) sur 20 ans 189,54 11,5 16 28,125 14,04 36 259,205

Scénario SPL – Volet Systèmes d’information

3


L’acquisition de logiciels est à prévoir sur les différents « métiers » de la SPL. Un arbitrage sera à réaliser entre des solutions logicielles « marché » et des solutions sur-mesure / personnalisées. Le recrutement d’un AMO spécialisé par la future SPL parait nécessaire pour la définition précise des besoins et la définition de l’architecture globale du SI. Hypothèses retenues : •Il n’est pas possible en l’état de fournir un macro budget détaillé des coûts de déploiement •Pour les besoins de prospective budgétaire, prise en compte d’un coût moyen « informatique » de 4500 € par agent et par an, se répartissant de la manière suivante : − 67% : amortissement (sur 5 ans) du coût initial des systèmes d’information et de l’acquisition des matériels, soit 15 000 € d’investissement par agent. − 33% : coûts annuels de licence, de maintenance, d’hébergement, d’infogérance

Scénario SPL Nombre d'agents 87 Investissement initial 1 305 000 € Amortissement annuel 261 000 € Couts annuels informatique 130 500 € TOTAL annuel informatique 391 500 €

37

4

Scénario SPL – Gestion clientèle


Estimation du montant du marché « gestion clientèle » : Prestations Diffusion nouveau règlement de service Informatique clientèle Impression, mise sous pli et envoi de la facture Pilotage de la facturation et des reversements Encaissement Recouvrement Contentieux Accueil physique de la clientèle Service clientèle CSC Frais divers, frais de structures et marge TOTAL

Qtté 74000 148 000 148 000 148 000 148 000 148 000 10 000 000 2 3 915 600 74 000

PU

Estimation marché sous‐traitance 1,5 22 200 1,50 222 000 1,3 192 400 0,31 45 800 0,40 59 200 0,5 74 000 0,50% 50 000 50000 100 000 50000 150 000 20% 183 120 14,85 1 098 720

Marché estimé à environ 15 €/abonné/an, hors gestion clientèle terrain.

38

III. Synthèse des incidences financières

39

Synthèse des incidences financières (1/2) Estimation financière des différents scénarios (k€) 9 000 8 000

8 267

7 000 6 000

6 580

-5,4%

8 252

8 037

7 821 6 242

-2,8% 6 414

8 088

8 013

-0,2%

6 585

-3,1%

-2,2% 6 315

6 285

5 000

SMPBR Ville de Rennes

4 000 3 000

-2,5%

-5,1%

2 000

0,1%

-4,5%

-4,0%

1 000 ‐ 2011 recalé

DSP 9%

DSP 12%

DSP 15%

SPL

Régie

Estimation financière globale (k€) 16 000 14 000

14 847

12 000

-5,3%

-2,7%

14 063

14 450

-0,1% 14 837

-3,7%

-3,4%

14 299

14 346

-2,3% 14 508

10 000 8 000

Ensemble des 2 services

6 000 4 000 2 000 ‐ 2011 recalé

DSP 9%

DSP 12%

DSP 15%

SPL

Note : Les charges 2011 ont été « recalées » sur la base du montant de renouvellement prévu dans les différents scénarios

Régie 1 VDR

Régie 2 SMPBR

40

Synthèse des incidences financières (2/2) Par rapport au scénario DSP, les scénarios SPL et Régies souffrent d’une perte de mutualisation en terme de personnel (notamment direction et services supports), de mutualisation des achats (couts d’achats supérieurs) et de structure (locaux, informatique, matériel …). Ces charges supplémentaires sont toutefois contrebalancées par l’absence des frais de structure et de la rémunération d’un délégataire, ainsi que par l’absence d’assujettissement à la CET pour la régie, et l’absence de nécessité de séparer les réseaux pour la SPL. L’équilibre entre ces gains et ces pertes est très dépendant du niveau de frais de structures et marge pris en compte dans le scénario DSP. Incidence sur le niveau de charges / DSP (en k€) Perte de mutualisation personnel Perte de mutualisation achats Perte de mutualisation structure Séparation des réseaux Gain sur les impots Gain sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 12%) Divers Ecart total avec une DSP (12%) Gain supplémentaire sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 15%) Ecart total avec une DSP (15%) Gain en moins sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 9%) Ecart total avec une DSP (9%)

En % des charges

0%

Régie VDR (cas 1) 403 75 158 0 ‐152

En % des charges

‐2%

Régie SMPBR (cas 2) 486 189 231 ‐53 ‐219

‐1 196

‐8%

‐547

‐9%

‐608

‐8%

‐56 ‐152

0%

‐1% ‐2%

33 58

0%

‐1%

‐40 ‐104

‐387

‐3%

‐215

‐3%

‐172

‐2%

‐539

‐4%

‐320

‐5%

‐114

‐1%

387

3%

215

3%

172

2%

235

2%

111

2%

229

3%

SPL 625 239 397 ‐160

En % des charges 4% 2% 3% ‐1%

6% 1% 2% 0%

6% 2% 3% ‐1% ‐3%

1%

41

IV. Coût de mise en place de la régie ou de la SPL

42

Scénarios Régie – Flux de trésorerie et financement de projet


Hypothèses pour le positionnement des flux de trésorerie des régies Prise en compte de charges spécifiques à chaque projet à compter du 1er janvier 2013 Simulation réalisée en Euros constants ; Recettes du service supposées inchangées par rapport à la délégation actuelle : − Pour la Régie SMPBR facturation des Ventes en Gros tous les trimestres. 1ère facturation avril 2015. Encaissement à 60 jours (hypothèse prudente). Pas d’impayés − Pour la Régie Ville de Rennes 1ère facturation en janvier-février pour l’abonnement et juin pour les consommations. Reprise de la répartition mensuelle des facturations et encaissements observée chez l’exploitant actuel. Existence d’un flux financier important entre le SMPBR et la Ville de Rennes (poste Achats d’eau) Investissements d’exploitation : −Systèmes d’information : Régie SMPBR 0,6 M€ / Régie VdR 0,8 M€ - lissage sur 15 mois (entre août 2013 et octobre 2014) −Matériel d’exploitation : Régie SMPBR 0,2 M€ - lissage sur 2 mois / Régie VdR 1 M€ - lissage sur 4 mois −Aménagement des locaux : Régie SMPBR 1,75 M€ (option : location simple 150 K€/an à partir de 2015) / Régie VdR 2,4 M€ avec les hypothèses de débours comme indiqué dans le tableau ci-dessous : Débours (k€) Régie SMPBR Régie Ville de Rennes

T1 2013 88

T2 2013 175

T3 2013 263

T4 2013 351

T1 2014 263

T2 2014 263

T3 2014 263

T4 2014 88

118

237

355

473

355

355

355

118

43

Scénarios Régie – Régie SMPBR Flux de trésorerie et financement de projet •


Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 pour la Régie SMPBR :

Option : location simple des locaux (150 K€/an) Détail du tableau de flux fourni en annexe

•

Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint mi-2015 : 6,6 M€ / option location de bureaux : 4,9 M€

•

Excédent de trésorerie annuel dégagé par la Régie en rythme de croisière (à compter de 2016) : 0,7 M€/an / option location de bureaux : 0,5 M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues, sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel, hors effet transit et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet) 44

Scénarios Régie – Régie Ville de Rennes Flux de trésorerie et financement de projet •


Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 pour la Régie Ville de Rennes :

Détail du tableau de flux fourni en annexe

•

Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint en décembre 2015 : 8,6 M€

•

Excédent de trésorerie annuel dégagé par la Régie en rythme de croisière (à compter de 2016) : 1,0 M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues et sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel, hors effet transit et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet) 45

Scénarios Régie – Régie SMPBR Besoin de trésorerie et coût de transition Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une Régie devrait se situer entre 1 et 1,5 M€, la stratégie – et donc le coût – de financement du besoin de trésorerie 2015 restant à définir. En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est évalué à 0,7 M€/an hors effet transit.

Besoin de trésorerie cumulé [M€]

Solution de financement envisageables • Emprunt long terme (15 ou 20 ans) • Taux : 4% ?

Coût de transition [M€]

• Emprunt moyen terme (5 ans) • Taux : 3% ? • Prêt de la Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements) ? Solutions à explorer : •Crédit-bail mobilier •Réduction du programme de renouvellement •Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt •Lignes de trésorerie ou autres emprunts Total

6,6

+ Coût du financement des investissements et du BFR

>1,0 NB : les charges d’amortissement liées aux investissements ont été prises en compte dans le compte d’exploitation prévisionnel.

46

Scénarios Régie – Régie SMPBR option location des locaux Besoin de trésorerie et coût de transition L’option « location de locaux » permet de diminuer le besoin de trésorerie de 1,7 M€. Le coût de transition sera également moins élevé (absence d’intérêts d’emprunts). En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est revu en baisse à 0,55 M€/an hors effet transit.


Solution de financement envisageables • Emprunt moyen terme (5 ans) • Taux : 3% ?


• Prêt de la Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements) ?

Solutions à explorer : •Crédit-bail mobilier •Réduction du programme de renouvellement •Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt •Lignes de trésorerie ou autres emprunts

Total

4,9



47

Scénarios Régie – Régie Ville de Rennes Besoin de trésorerie et coût de transition Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une Régie devrait se situer entre 1 et 1,2 M€, la stratégie – et donc le coût – de financement du besoin de trésorerie 2015 restant à définir. En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est évalué à 1,0 M€/an hors effet transit.




• Emprunt moyen terme (5 ans) • Taux : 3% ? • Autofinancement (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements)


>0,9 Solutions à explorer : •Crédit-bail mobilier •Réduction du programme de renouvellement •Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt •Lignes de trésorerie ou autres emprunts Total

8,6

NB : les charges d’amortissement liées aux investissements ont été prises en compte dans le compte d’exploitation prévisionnel.

48

Scénario SPL – Flux de trésorerie et financement de projet


Hypothèses pour le positionnement des flux de trésorerie de la SPL Prise en compte de charges spécifiques au projet à compter du 1er janvier 2013 Simulation réalisée en Euros constants ; Surtaxes reversées : SMPBR (ajustée du renouvellement « transféré »), Ville de Rennes Eau potable (ajusté du renouvellement « transféré », Ville de Rennes Assainissement, SMG35, Agence de l’Eau (prélèvement / pollution) ; Neutralisation du poste Achats d’eau puisqu’une seule et même entité assure les activités de production et de distribution. Investissements d’exploitation : −Systèmes d’information : 1,3 M€ lissés sur 15 mois (entre août 2013 et octobre 2014) −Matériel d’exploitation : 1,2 M€ déboursés sur 4 mois (octobre 2014 à janvier 2015) −Aménagement des locaux : 5,2 M€ avec les hypothèses de débours comme indiqué dans le tableau ci-dessous Hypothèses débours sur travaux : Débours (k€) SPL

T1 2013 259

T2 2013 518

T3 2013 778

T4 2013 1 037

T1 2014 778

T2 2014 778

T3 2014 778

T4 2014 259

49

Scénario SPL – Flux de trésorerie et financement de projet


•

Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 :

•

Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint mi-2015 : 13,5 M€

•

Excédent de trésorerie annuel dégagé par la SPL en rythme de croisière (à compter de 2016) : 1,75 M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues, sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet)

50

Scenario SPL Besoin de trésorerie et coût de transition Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une SPL devrait se situer autour de 1,5 M€. En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la SPL est évalué à 1,7 M€/an hors effet transit.




• Emprunt moyen terme (5 ans) • Taux : 3% ? • Mise en place d’un compte courant d’actionnaire Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements) Solutions à explorer : •Crédit-bail mobilier •Réduction du programme de renouvellement •Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt •Prêt de la Ville de Rennes ? •Lignes de trésorerie (taux ?) Total

13,5



51

V. Actions à mener après la prise de décision

52

Calendrier pour le choix du mode de gestion

5

Gestion de projet

Action

Date

Commentaire

Dossier CTP

9 novembre 2012

Envoi dossier CTP CDG35

xx novembre 2012

CTP Ville de Rennes

3 décembre 2012

CTP SMPBR CG35

22 octobre 2012

Envoi courrier annonce réunion CCSPL

6 novembre 2012

Envoi dossier CCSPL

21 novembre 2012

CCSPL Ville de Rennes

28novembre 2012

CCSPL SMPBR

29 novembre 2012

Bureau SMPBR

10 décembre 2012

Conseil Municipal Ville de Rennes

13 décembre 2012

Conseil Syndical SMPBR

Recueil des avis préalables

Convocation CCSPL

Recueil des avis préalables

Délibération

53

Volet Négociations VE

•

4


Dans le cadre de la phase projet, les points suivants devront faire l’objet d’une négociation serrée avec le délégataire sortant : −

Biens de reprise : conditions et modalités de rachat par la Régie/ SPL

−

Transfert des personnels : conditions et modalités de transfert

−

Transfert des bases de données (SIG, clientèle…) : modalités

−

Définition des conditions de facturation de fin de contrat (relève supplémentaire, facturation de l’eau en compteur…)

−

Achat de licences ?

−

Acquisition de savoir-faire ?

−

(…)

54

5

Scénarios Régie – Organisation projet

Gestion de projet

La structure projet reste sensiblement identique à la structure envisagée dans le scénario SPL Directeur du Projet • Profil : généraliste, Bac +5 ingénieur ou école de commerce avec expérience réussie en management ou conduite de changement OU Directeur de Centre Opérationnel en gestion de services publics locaux OU Directeur d’une Régie d’eau et d’assainissement

JanvierFévrier 2013

Avril 2013

Chef de projet Process et systèmes d’info • Profil : Ingénieur SI, 8 à 10 ans expérience, expérience en gestion de projet de déploiement de système, idéalement avec une expérience dans une DSI d’une agglo ou grande ville

Adjoint au Directeur du Projet • Profil : Exploitant Ingénieur Eau Potable, > 10 ans expérience en exploitation

Juin 2013

agent RH RH ++ 11 agent agent marchés marchés publics publics ++ 11 agent assistante direction direction ++ 11 assistante

Janvier 2014 Chef de projet RH

• Profil : Responsable RH, expérience dans un poste similaire (gestion collective / gestion individuelle) – 8 à 10 ans d’expérience sur postes équivalents

1er janvier 2015 Chef de projet Comptabilité / Marchés publics • Profil : comptable public 8 à 10 ans expérience sur postes équivalents en entreprises ou établissement public

55

Scénarios Régie – Calendrier de déploiement

5

Gestion de projet

Calendrier de déploiement : Voir planning format A3 Principaux jalons:

56

5

Scénario SPL – Organisation projet Directeur du Projet • Profil : généraliste, Bac +5 ingénieur ou école de commerce avec expérience réussie en management ou conduite de changement OU Directeur de Centre Opérationnel en gestion de services publics locaux OU Directeur d’une Régie d’eau et d’assainissement

JanvierFévrier 2013

Avril 2013

Chef de projet Process et systèmes d’info • Profil : Ingénieur SI, 8 à 10 ans expérience, expérience en gestion de projet de déploiement de système, idéalement avec une expérience dans une DSI d’une agglo ou grande ville

Gestion de projet

Adjoint au Directeur du Projet • Profil : Exploitant Ingénieur Eau Potable, > 10 ans expérience en exploitation

Juin 2013

agent RH RH ++ 11 agent agent achats achats ++ 11 agent assistante direction direction ++ 11 assistante

Janvier 2014 Chef de projet RH

• Profil : Responsable RH, expérience dans un poste similaire (gestion collective / gestion individuelle) – 8 à 10 ans d’expérience sur postes équivalents

1er janvier 2015 Chef de projet Contrôle de gestion et achats • Profil : ESC ou Master Contrôle de Gestion/ Finance d’Entreprise 8 à 10 ans expérience sur postes équivalents en entreprises ou établissement public

57

Scénario SPL – Calendrier de déploiement

5

Gestion de projet

Calendrier de déploiement : Voir planning format A3 Principaux jalons:

58

Scénario DSP – Calendrier de déploiement

5

Gestion de projet

Principaux jalons:

59

Annexe 1 : Scénarios SPL et Régie Calendrier

60

Annexe 2 : Compte d’Exploitation détaillé par scénario

61