PDF (Parte3) - Universidad Nacional de Colombia

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2 William Shakespeare y El mercader de Venecia. Elementos germinales de administración y modernidad. Lo odio en primer lugar porque es cristiano,.
Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales

Basanio ¿Has escuchado alguna imputación que lo niegue?

Shylock Oh, no, no, no, no. A lo que me refiero cuando digo que es una persona de calidad, y pido que comprendas, es que lo considero solvente. Pero sus bienes son inciertos. (...) Y otro tanto de riesgosas tentativas empresariales, imprudentemente desperdigadas por todos lados. El riesgo y la necesidad de c o m p r e n d e r l o racionalmente se muestra en consecuencia.

Shylock Pero los barcos no son sino de palo y los marinos mercantes, meros hombres. Hay ratones de campo y ratones de agua, ladrones de tierra firme y ladrones de las aguas - a piratas, me refiero- vientos también, y arrecifes. El hombre es, sin embargo, solvente. Tres mil ducados. Creo que aceptaré su documento. (Página 33) La Iglesia ha i n c o r p o r a d o el concepto contra la usura desde el siglo i v . E n primer lugar t o m a n d o a la Biblia c o m o su sustento; en el libro D e u t e r o n o m i o 23:19 se lee " N o exigirás de tu h e r m a n o interés de dinero, ni interés de comestibles, ni de cosa alguna de que se suele exigir interés"; 23:20: " D e l extraño p o d r á s exigir interés, mas de tu h e r m a n o no lo exigirás, para que te bendiga Jehová tu Dios en toda obra de tus m a n o s en la tierra a d o n d e vas para t o m a r posesión de ella" (Biblia, 1983: 200). Luego a través del C o n c i l i o de Nicea, con prohibición para los clérigos y con C a r l o m a g n o h a c i é n d o s e extensivo para todos los cristianos, pues "se pide m á s de lo que se da". Esa E d a d M e d i a distinguía entre usura c o m o la f o r m a de cobro sobre la posibilidad del riesgo que sufra el capital a ser prestado e 'interesse' que significa pérdida; siendo este último reconocido por el derecho c a n ó n i c o y el civil c o m o un reembolso por una pérdida o un gasto, por el p a g o atrasado de lo a d e u d a d o y no p o d e r utilizar durante ese t i e m p o el capital (Ekelund, 1999: 36-37). Shylock despreciará la incapacidad de no tener razón y lógica en las finanzas y los negocios. D e n o permitir el avance de estos a través de colocar barreras en desuso con los nuevos t i e m p o s que se vivían.

Shylock (Aparte) Vaya aspecto de publicano santurrón. [172]

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Lo odio en primer lugar porque es cristiano, pero más aún porque en su estupidez presta dinero gratis, y así devalúa la tasa de interés aquí en Venecia. (...) Odia nuestra sagrada nación, y también se burla, incluso en las congregaciones mercantiles, de mí, mis negocios y mi dinero ganado en buena lid, que él llama usura. (Página 34).

Acto segundo El discurso sobre la meritocracia El ascenso de la b u r g u e s í a m o s t r ó la lucha contra la nobleza p o r la o c u p a ción de cargos públicos y tener u n a v i d a e c o n ó m i c a parasitaria sustentada en el rentismo. El nuevo discurso h e g e m ó n i c o - e l b u r g u é s - moviliza aspectos c o m o el de la f u n c i ó n del Estado p a r a distribuir los cargos de su aparato entre los ciudadanos m e j o r capacitados y p o r lo tanto las f o r t u n a s son repartidas de f o r m a legítima en c o n c o r d a n c i a con la l a b o r i o s i d a d y el talento de cada quien. El concepto liberal sustentará el derecho a que cada ser h u m a n o , cada individuo, p u e d a realizarse a plenitud; encajará p e r f e c t a m e n t e en el ideario social ese culto a la libertad, la f r a t e r n i d a d e i g u a l d a d que serán los pilares del mérito. Será la educación el atractivo principal para las clases desposeídas, pues representa la escalera para alcanzar f a m a y riqueza (en el l l a m a d o mito de la pasarela se plantea que el esfuerzo individual de educarse garantiza u n transitar hacia la cúspide social). S o n entonces los diplomas y certificaciones los pases necesarios para ascender. L a lógica social requiere de m e c a n i s m o s para v a l o r a r los c o n o c i m i e n tos, aptitudes y habilidades que p e r m i t a n tanto al E s t a d o c o m o a las empresas privadas reclutar los mejores. Y la universidadjuega el papel de esa gran preparadora de las competencias que la c o m p e t i t i v i d a d del m u n d o capitalista requiere. Pero t a m b i é n esta se t r a n s f o r m a en u n a fábrica c u y o p r o d u c t o - s o c i a l - son sus g r a d u a d o s y a la v e z estos f u n g e n de clientes en su p e r m a n e n c i a estudiantil, cuya fidelidad se moviliza con los posteriores cursos p o s g r a d u a l e s que "le afinarán sus c o m p e t e n c i a s " según lo requiera el sistema capitalista. A lo que asistimos es a la p é r d i d a del enriquecimiento personal c o m o un fin en sí y n o en el i n s t r u m e n t o en que se ha convertido, apto p a r a tratar de alcanzar la q u i m e r a de la riqueza material y su f a m a conexa. Se remplaza la

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Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

aristocracia de la sangre por la aristocracia del conocimiento. El éxito, que solo alcanzan unos pocos, es el mayor atractivo a tomar. A u n q u e ciertos autores asumen c o m o punto de partida sobre la conformación de las burocracias a Hegel (Varela, 2006: 14), c o m o esa mediadora entre el aparato del Estado y las relaciones que se establecen entre los individuos de una sociedad, es emocionante encontrar en El mercader

de

Venecia

las cosas que creemos saber y que obviamente nuestro poeta inglés desconocía, en especial en torno a los méritos que deben c u m p l i r los hombres y mujeres que construirán el t é r m i n o de burócratas. ¿Logró Shakespeare anticiparse? Varela plantea que la lectura del discurso hegeliano se moviliza en la vinculación que la burocracia estatal desarrolla, siendo el contacto que permite la doble línea de comunicación entre la sociedad civil (productores y no productores) y el Estado. El acceso, entonces, al aparato burocrático se da a través del cargo. Esta idea viene generada desde la Alta E d a d M e d i a por la Iglesia Católica. La organización religiosa realizó esfuerzos para separarse de la esfera feudal, aunque sus miembros fueron, en muchos casos, guerreros; los nobles del norte de Hispania, por ejemplo en el siglo X , durante la hegemonía árabe en la península Ibérica con el califato de Córdoba. La Iglesia maneja dos argumentos: "1) que las posiciones eclesiásticas no podrían ser poseídas por dignatarios o por sus patrones feudales ni ser obsequiadas a amigos y parientes, 2) que no podían ser intercambiadas ni vendidas" (Walzer, 1997: 140). Walzer nos dirá que la Iglesia entregará los cargos a nombre de Dios y este será el primer seleccionador meritocrático y las competencias solicitadas serán la piedad y el conocimiento; y que para cooptar los individuos pertinentes y necesarios para c o n f o r m a r la burocracia estatal se debe exigir una "administración de exámenes, establecimiento de criterios para la capacitación y la certificación, regulación de procedimientos de búsqueda y selección. Solo el Estado puede contrarrestar los efectos particularizantes de la discreción individual, del p o d e r del mercado, del privilegio corporativo, y garantizar a cada ciudadano oportunidades iguales que puedan ser medidas con parámetros universales" (Walzer, 1997: 143). C o n Weber se consolidará, en el campo administrativo, la meritocracia en su descripción del "tipo más puro" de dominación legal, compuesto de "funcionarios individuales" que: "Son empleados en virtud de un contrato y, por ende, sobre la base de una 'selección abierta', Son nombrados sobre la base de sus calificaciones reconocidas por un examen o diploma" (Aktouf, 2001: 97). Shakespeare anticipará los elementos del gran sociólogo alemán en la profundización de la racionalidad para el campo administrativo; en el "desarrollo [174]

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sin medida del principio de eficiencia" que una meritocracia pudiera exhibir. De ahí este p o e m a - d i s c u r s o en el acto n , escena i x , a través del príncipe de Aragón.

Príncipe de Aragón "El que me escoja obtendrá lo que se merece". Bien dicho, pues ¿quién intentaría burlar la fortuna mostrándose honorable sin el sello del mérito? Que nadie presuma de investirse de una dignidad inmerecida. ¡ Ah, si los bienes, títulos y empleos no se alcanzaran con acciones corruptas! ¡Si el honor sólo se obtuviese con el mérito! ¡Cuántos que hoy van con la cabeza desnuda andarían luciendo sus sombreros! ¡Cuántos que gobiernan serían gobernados! ¡Cuánta vileza sería apartada para que medrase sólo la auténtica semilla del honor! ¡Cuánto honor renovado extraeríamos de entre las ruinas y las cáscaras de los tiempos! (Página 71)

A c t o tercero

Discurso sobre la igualdad La M o d e r n i d a d colocará a la igualdad c o m o una de las premisas con mayor carga emocional, política e ideológica. La burguesía al derrocar el sistema autoritario y absolutista considerará c o m o i n m e n s o logro social la igualdad entre los seres humanos. Iguales ante la ley, poseedores de los m i s m o s derechos y deberes. Pero apalancará el talento que se transformará en un diferenciador; se justificará, entonces, una desigualdad la cual se compensará - s e g ú n John R a w l s - si genera el m a y o r beneficio posible a las clases más desfavorecidas socialmente; pero nos dirá también que es necesario p o n e r límites "a las prerrogativas de los talentosos". La no claridad radica en que la llamada igualdad de oportunidades se transforma en una exclusión para aquellas personas - u n a m u y grande mayor í a - que no poseen una plataforma (capacidad económica, relaciones sociales y políticas) que las impulse en el ascenso social. El ámbito del bienestar com ú n es sustituido por el bienestar individual. Solamente unos pocos lograrán la cúspide, el éxito; y este se convertirá en el fermento de una individualidad p r o f u n d a que niega la solidaridad y sostiene la vía darwiniana c o m o única f o r m a de construir proyecto de vida. [175]

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Quedará la igualdad formal ante la ley. Y esto nos lo dirá Mandeville al expresar que la cúspide será ocupada p o r la "nobleza de mérito" y la base de la pirámide sostendrá el andamiaje social, pues "se requeriría, n o obstante, de alguien que trabaje". Shakespeare estará aquí presente en ese reconocimiento al diferente, y dirá el judío: Shylock "(...) ¿Acaso un judío no tiene ojos? ¿No tiene un judío, órganos, manos, miembros, sentidos, afectos y pasiones? ¿No se alimenta con la misma comida? ¿No le hieren las mismas armas, no es presa de las mismas enfermedades y sana por los mismos medios, no entibia o refresca en los mismos inviernos y estíos al igual que un cristiano? Si nos pinchan, ¿no sangramos? ¿No reímos si nos hacen cosquillas? ¿No nos mata el veneno? Y si nos hacen mal, ¿no tomamos venganza? Si somos como ustedes en el resto, también nos parecemos en eso. Si un judío perjudica a un cristiano, ¿qué benevolencia tendrá este? Vengarse. Si un cristiano perjudica a un judío, ¿cómo reaccionará este siguiendo el ejemplo del otro? Se vengará, pues. La maldad que ustedes me enseñan yo la pondré en práctica, y seré inflexible que superaré a mis maestros.

Acto cuarto (Lectura de Zygmunt B a r m a n en Holocausto y M o d e r n i d a d ) Es el acto de mayor dramatismo que Shakespeare moviliza. L a cuestión judía es puesta sobre la palestra y en escena todos los elementos que la sociedad europea-occidental viene construyendo en torno a una figura que de ya predetermina c o m o diabólica. "... los judíos eran una singularidad, una entidad que desafiaba tanto la claridad cognoscitiva c o m o la armonía moral del universo. N o pertenecían ni al grupo de los paganos que todavía no se habían convertido ni al de los herejes que habían perdido la gracia divina" (Bauman, 2006: 59). El menosprecio y odio hacia esa figura execrable puede entenderse en cuanto a que este ente enfrenta la verdad cristiana c o m o verdad universal. Lo paradójico es que el judío representa el origen y la frontera del cristianismo; es parte constituyente de la cristiandad pero se transforma en una amenaza, en malicia y en corrupción. "El judío conceptual fue el c a m p o de batalla en el que se libró la incesante lucha por la identidad de la Iglesia, p o r la fijeza de sus límites espaciales y temporales" (Bauman, 2006: 62).

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Dux Lo lamento por ti. Has venido a responder a un enemigo de piedra, criatura miserable, inmisericorde e incapaz de compasión. (Página 107). B a u m a n sostiene que el H o l o c a u s t o es u n a p r u e b a de la m o d e r n i d a d y del t r i u n f o de la racionalidad. D e igual f o r m a , que esta barbarie expresaría toda la capacidad del sentido de desarrollo que la a d m i n i s t r a c i ó n y la f u n c i ó n burocrática desplegarían. El H o l o c a u s t o ha estado presente siempre, c o m o la cara de esa m o n e d a que n o v e m o s p e r o que pertenece intrínsecamente a ella. C i t a n d o a H e n r y F e i n g o l d dice: " ( A u s c h w i t z ) f u e t a m b i é n u n a extensión r u t i n a r i a del m o d e r n o sistema de p r o d u c c i ó n . E n lugar de p r o d u c i r m e r c a n c í a s , la m a t e r i a p r i m a eran seres h u m a n o s y el p r o d u c t o final era la muerte: tantas u n i d a d e s al día c o n s i g n a d a s c u i d a d o s a m e n t e en las tablas de p r o d u c c i ó n del director. D e las c h i m e n e a s s í m b o l o del sistema m o d e r n o de fábricas, salía h u m o acre p r o d u c i d o p o r la c r e m a c i ó n de carne h u m a n a . L a red de f e r r o c a r r i l e s , o r g a n i z a d a con acierto, llevaba a las f á b r i c a s un nuevo tipo de m a t e r i a p r i m a . (...) L o s i n g e n i e r o s d i s e ñ a r o n los c r e m a t o r i o s y los a d m i n i s t r a d o r e s , el sistema b u r o c r á t i c o que f u n c i o n a b a con tanto entusiasm o y tanta eficiencia que era la e n v i d i a de m u c h a s n a c i o n e s . Incluso el plan general era reflejo del espíritu científico m o d e r n o que se torció. L o que pres e n c i a m o s n o f u e otra cosa que u n colosal p r o g r a m a de i n g e n i e r í a social..." ( B a u m a n , 2 0 0 6 : 29). B a u m a n n o s dirá de f o r m a categórica, c o m o c o l o f ó n , que la m o d e r n i dad, la racionalidad e x a c e r b a d a y la a d m i n i s t r a c i ó n estarán presentes en la construcción sistemática de la violencia, sea esta pasiva o activa. B u r o c r a c i a y herramientas administrativas serán responsables de la construcción de lo i n h u m a n o en las organizaciones empresariales. D o t a r á n al i n d i v i d u o de todas las competencias necesarias para que instaure la i n d i g n i d a d en el relacionamiento con los otros.

El contrato, claridades y compromisos Se d e s m o r o n a b a un p a r a d i g m a (la p r e m o d e r n i d a d m e d i e v a l ) y avanzaba el nacimiento de u n o nuevo, la m o d e r n i d a d . L a i n c e r t i d u m b r e c a m p e a b a por doquier. N o había seguridades, la solidez de la autoridad se desvanecía en el aire. ¿En qué creer? Y ¿ c ó m o creerlo? Pareciera entonces que la lucha contra la brujería n o f u e p o r instaurar la razón, d e s t r u y e n d o la superchería, sino u n a respuesta al desasosiego que las tensiones de lo inestable y su crisis (estas tensiones se dan en la frontera del p a r a d i g m a que desaparece y el nuevo que inicia) generaban en los espíritus. N o era la racionalidad, era el m i e d o el que

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ha cometido usura? Préstalo pues a tu enemigo, a quien, si no cumple, podrás exigirle contento la multa exacta. (Páginas 37-38). A u n c u a n d o se sostenga que "la cuestión de f o n d o sigue siendo relevante p o r cuanto p r o p o n e el d i l e m a entre la libertad de los c i u d a d a n o s y las limitaciones de la m i s m a p o r razones m o r a l e s " (Forero, 1994: 31), lo que está detrás es u n t r a s f o n d o antisemítico. U n n o considerar c o m o par a ese diferente. L a estructura del contrato es conflictiva. L a cláusula c o n v e n i d a a p a g a r p o r i n c u m p l i m i e n t o p e r m i t e abrir la puerta a un p l e n o litigio que cuestiona las costumbres y su expresión moral. Pero a la vez r e m a r c a con g r a n claridad: " L a estricta aplicación de la ley, a la que p u e d e n apelar los súbditos ante los Tribunales de Justicia, constituye el f u n d a m e n t o de la credibilidad de los ciudadanos y de los extranjeros en las instituciones mercantiles y en la estabilidad del Estado" (Forero, 1994: 31).

Antonio De acuerdo. Firmaré el documento Y diré que el judío es generoso. (...)

Antonio Ve con Dios, gentil judío. El hebreo se hace cristiano: se vuelve generoso. (Páginas 39-40). La decisión del j u d í o S h y l o c k de solicitar t o d o el p e s o de la ley p o r el incumplimiento del contrato v a a permitir utilizar las imprecisiones del m i s m o por parte del abogado-consultor, Porcia. N o se dejó explícito lo concerniente a la sangre d e r r a m a d a , al p e s o exacto de la libra, lo que v a a ser imposible, al n o estar p e r f e c t a m e n t e c o n f i g u r a d o s estos aspectos, dejar todas las

fisuras

presentes abiertas para que p o r ellas la defensa filtre t o d o s los tecnicismos jurídicos y t r a n s f o r m e al d e m a n d a n t e en d e m a n d a d o . Se invocará u n a ley v e n e c i a n a que protege la v i d a de sus c i u d a d a n o s y a través de ella la rigidez y el a n d a m i a j e de lo solicitado ante el D u x será t r a n s f o r m a d o , incluyéndose la posibilidad de torcer la ley p a r a f a v o r e c e r los intereses del cristiano.

Basanio (...) Te ruego, Por tu autoridad, que por una vez tuerzas la ley. Para hacer un gran bien, haz un mal menor:

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Frena la voluntad de este cruel demonio. (Página 117).

La propiedad privada La burguesía, en su proceso de aristocratización, fincará toda la carga de la libertad y la democracia en torno a la propiedad privada. Ella será el fin último de su razón de ser hegemónica. La propiedad privada sobre los medios de producción y la transformación de la fuerza de trabajo en una mercancía caracterizarán la base de la revolución industrial en cuanto a las relaciones sociales que se establecerán entre el capital y el trabajo. L a racionalidad sustentará los derechos inalienables de poseer un bien y la capacidad de uso y usufructo a plenitud. Shakespeare hermosamente nos lo dice p o r boca de Shylock: Shylock ¿Qué juicio habría de temer, si no hago mal? Ustedes tienen esclavos comprados que utilizan como perros, muías y borricos en tareas degradantes y serviles porque les pertenecen. Si yo les dijera: "Libérenlos. Cásenlos con sus hijas. ¿Por qué hacerlos sudar bajo carga tan pesada? Denles lechos tan suaves como los suyos y háganles probar los mismos manjares", me responderían: "Los esclavos nos pertenecen". De igual manera les respondo yo: la libra de carne que demando de él la he pagado cara; es mía y la tendré. Si me la niegan, ¡que la vergüenza caiga sobre sus leyes! De nada valdrían los estatutos de Venecia. Espero sentencia. Respondan: ¿la tendré? (Página 111).

El fundamentalismo El riesgo que asumió Shylock lo lleva a aceptar su derrota y buscar en la garantía de la racionalidad del negocio las nuevas condiciones exigidas, inclusive convertirse a la fe cristiana. La racionalidad se ha impuesto sobre cualquier tipo de creencia mítica. Shylock ¡Jamás! ¡Tomen mi vida y todo lo que quieran! ¡No perdonen nada! Cuando arrasan los cimientos, echan mi casa abajo. Si me arrancan los medios

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con que vivo, me quitan la vida entera. (Página 125). Antonio (...) Esto con tal que cumpla dos cosas más: Que se convierta de una vez en cristiano (...) Porcia ¿Estás de acuerdo, judío? ¿Qué tienes que decir? Shylock Estoy de acuerdo. (Página 126). La exigencia de transformarse en cristiano, que solicita Antonio, es un triunfo de la Iglesia Católica; una expresión de un f u n d a m e n t a l i s m o que John A. Coleman (1992: 71) define a través de los sociólogos A n t ó n Shupe y Jeffrey Hadden como "un movimiento que reivindica la autoridad de una sagrada tradición que hay que restaurar c o m o antídoto para una sociedad desviada de sus anclajes constitutivos. Desde una perspectiva sociológica, el fundamentalismo incluye: 1. un rechazo de la diferenciación radical entre sagrado y profano, fruto de la modernización, y 2. un proyecto de unificación institucional de esa dicotomía, para reponer la religión en el centro de la vida social como factor decisivo y un punto esencial de referencia para las decisiones en materia de política social". "Por consiguiente, un primer rasgo del f u n d a m e n t a l i s m o es su reivindicación pública de la autoridad de una tradición sagrada y venerable". La actualidad p o s m o d e r n a ha colocado el f u n d a m e n t a l i s m o en nuevas formas que expresan Estados teocráticos (casos c o m o Irán y Afganistán y los talibanes) que incorporan la instauración cultural, las relaciones sociales y la política (tanto interna c o m o externa) sustentadas en las n o r m a s religiosas. Ha sido, entonces, la m o d e r n i d a d quien ha incitado las formas nuevas extremas de religiosidad. La caída de los metadiscursos, el sentido del progreso, por ejemplo, ha llevado a los individuos, los unos a optar por las f o r m a s mayores del escepticismo o el nihilismo a plenitud y los otros a retomar los cuerpos mítico-religiosos del pasado al no encontrar respuestas, m u c h o más seguras, que garanticen de nuevo una estabilidad para la existencia. Shakespeare nos ha entregado un placer, un goce en la poesía de su teatro que no solamente nos lleva a transitar por la pregunta f u n d a m e n t a l de la filosofía, esa que interroga sobre quién soy yo, sino que nos muestra la posibilidad de pensar la administración y la m o d e r n i d a d a través de la literatura en nuestras escuelas de administración. [182]

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Referencias bibliográficas Aktouf, O. La administración: entre tradición y renovación. Cali: Artes Gráficas del Valle. 2001. Bauman, Z. Modernidad y holocausto. Madrid: Ediciones Sequitur. 2006. Coleman, J. El fundamentalismo

en su globalidad. Perspectivas

sociológicas.

Madrid: Editorial Verbo Divino. En: Concilium 242.1992,

pp. 435-449.

Ekelund, R.B. "Historia de la teoría económica y su método". España: McGraw-Hill Interamericana. 1992 Forero, Y. Acerca de la justicia en El mercader de Venecia de W. Shakespeare. En: Universitas Philosophica No. 22.1994, pp. 29-38. Julien, P-A."Emprendimiento regional y economía del conocimiento. Una metáfora de las novelas policíacas". Cali: Sello Editorial Javeriano. 2005. Lara de, A. Medición y control de riesgos financieros. México: Limusa. 2005. Von Martin, A. Sociología del Renacimiento. Bogotá: Fondo de Cultura Económica. 1983. Shakespeare, W. El mercader de Venecia. Bogotá: Norma. 2006. Sombart, W. El burgués. Contribución a la historia espiritual del hombre económico moderno. Madrid: Alianza. 2005. Varela, E. Visiones manegeriales sobre el funcionario público. La teoría de la revisitada. Pliegos Universitarios. Cali: Ediciones Universidad del Valle. 2006. Waltzer, M. Las esferas de la iusticia. México: Fondo de Cultura Económica. 2001.

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Capítulo 3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración D I E G O A R M A N D O M A R Í N I D Á R R A G A1

"La razón es el conjunto de ideas preexistentes de que no podemos adquirir conciencia sino a medida que vamos distinguiendo las entidades hechas a su imagen. La razón es la facultad soberana del alma, la fuente de todo conocimiento, el principio determinativo de toda acción humana". Platón

"La razón es un sistema estrecho que ha degenerado en ideología. Con tiempo y poder, se ha convertido en un dogma sin rumbo, disfrazándose de indagación desinteresada. Como la mayoría de las religiones, la razón se presenta como la solución de los problemas que ella misma ha causado". John Ralston Saúl

Introducción La presente ponencia es el resultado de una investigación de tipo teórico, adelantada por el autor, tendiente a identificar las particularidades de la racionalidad que caracteriza a la administración. Se parte de la hipótesis que a la administración subyace una racionalidad instrumental, c o m o disfunción de una figura de razón más pura y objetiva. Esto permite suponer que la administración, por entrañar un interés utilitario, tiene un sentido adverso al despertar de la razón en el hombre, cuya instrumentación en las organizaciones ha generado la negación de la condición humana. El documento se divide en tres partes. E n la primera se expone c ó m o surge la razón y se establecen las características históricas en que se desarrolla en el marco de la modernidad. C o n ello se busca establecer un acercamiento con relación a la noción de "razón", que sirva para discernir su relación con la administración. En la segunda parte se realiza una descripción de "la razón", desde su origen c o m o racionalidad objetiva, hasta su mutación en racionalidad i

Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá, 2006. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, 1997. Profesor investigador de tiempo completo, Programa Administración de Empresas, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, diego.marin@ utadeo.edu.co. [185]

Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

instrumental. En la última parte se expone c ó m o la administración emerge del desarrollo ontogenético de la razón y cuáles han sido las condiciones que favorecen su afianzamiento.

Ontogenia de la razón Tratar de realizar una construcción 'genealógica para la razón resultaría un ejercicio bastante amplio en el escenario histórico, lo que implicaría un tratamiento a p r o f u n d i d a d más allá del objetivo medular del presente estudio. La intención aquí es llegar a caracterizar formalmente c ó m o se dio la transmutación de la razón objetiva, circunstancia por la cual se pretenderá un discernimiento en términos de la idea de razón propia de la época m o d e r n a ' . Jaspers (1953: 10) escribe coloquialmente que pese a m e d i o siglo de experiencia en el m u n d o y en la universidad aún no sabe en definitiva qué es la razón. Sugiere con esto que no es dable definir el f e n ó m e n o de la razón en un axioma categórico. Esto sin embargo no excluye un rastreo, grosso modo, de sus posibles raíces y evolución. Granger (1959: 6-14) destaca que la razón, asumida en su raíz griega de logos' como sentido de reunir-ligar, y en su raíz latina de Watio en el carácter de calcular-contar, comprende una función del pensamiento correcto fundado en el conocimiento auténtico y verificable que se opone al conocimiento imperfecto e ilusorio de los sentidos y la simple opinión. Así, el conocimiento racional será aquel que permita trascender los simples estados de apariencias y percepciones para alcanzar la verdad de los objetos del mundo. Para Mayz (1974:109), la razón proviene del latín 'ratw y del griego logos', con lo cual se quería significar un f u n d a m e n t o del "ver", es decir una cierta videncia racional que permitía contrastar lo intuitivo con la verdad, para hacer inteligible las relaciones existentes entre las estructuras de la naturaleza y los diferentes entes que pueblan el universo'. D e tal manera, expone este autor, cuando se habla de la preeminencia del " v e r i se hace referencia a la cultura griega de la cual surge la primera concepción del 'homo sapiens' cuyo acento distintivo es precisamente el de la razón, c o m o atributo supremo de su existencia. Mediante el 'logos' o razón el hombre enaltece su "ser", para sentirse capaz de descubrir e interpretar las leyes rectoras del cosmos (Matemáticas, 2

Beltrán y Cardona (2005: 7-8) hacen referencia a cuatro eventos que motivaron el tránsito a la modernidad. Primero, la ruptura de la creencia teológica acerca de la existencia de un principio divino ordenador del mundo; segundo, la necesidad de un principio inmanente de orden; tercero, la absolutización de la razón y el criterio del progreso unido a la industrialización, y cuarto, la conciencia de ruptura con las formas tradicionales de organización social y cultural.

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Horkheimer (2002: 48) confiere, como logos' o 'ratio', un atributo esencialmente referido al sujeto y a su capacidad de pensamiento.

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De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

Física, Filosofía), para plasmar simbólicamente el m u n d o en obras (Estética) y para conducir su existencia acorde a un plan racional (Ética). Resulta entonces que la razón, ya en tiempo de los griegos, correspondía a esa libertad autoadquirida por el hombre para acercarse intelectivamente a los avatares diarios en su contacto con el m u n d o , a fin de dilucidar los fenómenos - v e r - , para elaborar explicaciones satisfactorias de todo cuanto le rodeaba. D e cierta manera, "el hombre no se encuentra desde un primer momento c o m o ser racional sino que, por así decirlo, se vuelve racional desde la existencia concreta que le es dada" (Jaspers, 1953: 57). Por tanto, el individuo nace inmaculado y en su interrelación con el universo toma uso de conciencia desde su propia libertad, para ascender al entendimiento" 1 . Mayz (1974: 1 1 1 - 1 1 3 ) destaca cuatro propiedades que caracterizan el despertar del hombre en su ascensión a la razón. La primera, el sentimiento que en sí lleva el atributo intransferible del 'logos' c o m o señal distintiva que le separa y diferencia del resto de la naturaleza. La segunda, el reconocimiento que tai logos'

se identifica ontológicamente con un principio ordenador que

le da f o r m a al m u n d o , trazando las n o r m a s de explicación del cosmos. La tercera, la aceptación que el 'logos\ c o m o potencia inmanente en el hombre, es autosuficiente, es decir, tiene en sí m i s m o la fuerza y el poder suficiente para plasmar y modelar sus pretensiones ideales sin el concurso de los instintos o la sensibilidad - q u e les son comunes tanto al hombre c o m o a los a n i m a l e s - . Y la cuarta, el asentimiento que el 'logos' es un agente tácito que impone la marcha de la historia; esto es, que la razón tiene la capacidad, desde su aparente imperceptibilidad, de disponer el curso de los acontecimientos. D e tal manera, el hombre de razón es aquel que tiene la capacidad

de

entendimiento

que le diferencia de las demás criaturas naturales, para actuar en el universo con un criterio normativo en el marco de un racionalismo historicista. En consecuencia, si bien desde los griegos se evidenciaba un cierto racionalismo teísta donde, tanto en el aristotelismo c o m o en el platonismo, el 'logos' tenía una procedencia divina, la m o d e r n i d a d desteologiza la razón "convirtiéndola en una razón pura, autárquica y autónoma p o r sí y en sí misma" (Mayz, 1974: 111). Ante la sensación de extrañamiento experimentada por el hombre, al sentirse sometido a un régimen religioso incuestionable, la razón subyace c o m o posibilidad de "negación de la negació", es decir, el hombre asume el entendimiento para rechazar todo aquella explicación del m u n d o ajena a su lógica racional. De este modo, aparece en el escenario histórico - y se está aludiendo al preámbulo del siglo x i v - un tipo de razón caracterizado por un impulso individual del sujeto h u m a n o p o r acceder a la comprensión del cosmos haciendo gala de su autonomía y sentido de autodeterminación, lo que diera lugar a 4 Para Jaspers (1953: 43), en el lenguaje común, 'razón es sinónimo de entendimiento. [187]

Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

la emancipación del religiosismo medieval. G r a n g e r (1959: 14) reconoce que en el lapso histórico siguiente la razón se ubicó en dos polos opuestos. De un lado aquel tipo de razón que, señalando leyes de pensamiento y acción reflexiva, sustenta un carácter a priori de entendimiento de los fenómenos, mostrándose su carácter de anterioridad con relación a la experiencia (propia del pensamiento cartesiano y kantiano). Y en el otro extremo se condensa una imagen de razón en su carácter de creación continua c o m o un f e n ó m e n o histórico, cercana al pensamiento hegeliano, donde el entendimiento humano no responde a un m o m e n t o único en el tiempo, sino a toda una realización progresiva cuyas etapas son la esencia de la historia de la h u m a n i d a d . M u t a c i ó n razón o b j e t i v a - r a z ó n subjetiva La connotación dubitativa de la razón, que le entregó al hombre un desarrollo científico y progreso técnico sin precedentes, lo a c o m p a ñ ó hasta el siglo XVIII, m o m e n t o en el cual el ideal de la razón c o m o dignificación del sujeto y sublimación del entendimiento, decae en una nueva forma

de razón

cuyo carácter teleológico estará dado por la instrumentación centrada en un 'ethos particular de racionalidad

técnica, en una figura que viene a simbolizar

lo que Saúl (1992: 88) d e n o m i n a "eficiencia satisfecha". Así, la razón, bandeando históricamente entre dos lógicas, una de tipo objetivo, que excluye al observador de la naturaleza y lo ubica c o m o ente externo que mediante su entendimiento secular busca el sentido de lo natural, se reduce en otra de tipo subjetivo que se sirve del interés particular de la técnica con un propósito instrumental-utilitario (incluso cosificando al hombre como una especie de medio para el alcance de los fines). Horkheimer (2002) define este hecho c o m o la mutación jetiva

en razón subjetiva.

de la razón

ob-

Para él, la razón objetiva es aquella que a n i m ó el

Renacimiento, con sustento en un cierto m o d o de comportamiento teórico, inherente a la realidad, que permitía comprender un fin y a continuación determinarlo, haciendo uso de la capacidad de intelección para dar lugar a la formalización del conocimiento, de m a n e r a que mediante la filosofía, se confería un nuevo f u n d a m e n t o a las racionalidades especulativas propias de la religión. En cuanto a la razón subjetiva, esta tiene que ver con la asociación medios a fines. En sí, se refiere a la adecuación de los métodos y m o d o s de proceder a los fines; a la capacidad de calcular probabilidades y determinar los medios más adecuados para un fin dado (Horkheimer, 2002: 46-47). D e tal m o d o , este tipo de racionalidad, calificada c o m o instrumental, encarna un cierto juicio especulativo hacia lo que es únicamente útil, aislando las f o r m a s de pensamiento que no permiten calificar cuando un objetivo, debido a su formalización, es deseable en sí mismo.

[188]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

C o n v i e n e en este punto denotar que el f e n ó m e n o de la razón, ya sea en su dimensión objetiva o subjetiva, se moviliza mediante el concepto de racionalidad. C u a n d o se habla de racionalidad se está aludiendo de cierto m o d o al vehículo de aplicación

de la razón. M á s formalmente, la racionalidad es

asumible c o m o la capacidad operativa para establecer nociones acerca del mundo, mediante procedimientos que entrañan ciertas pretensiones de validez, y cuya legitimidad es otorgable en la m e d i d a en que responden con determinadas pautas o n o r m a s de proceder. Para Habermas (1999: 24), la racionalidad no es tanto adquisición de conocimiento, sino más bien la f o r m a en que los sujetos capaces de lenguaje y de acción hacen usos del conocimiento. Así, expone que se llama racional al individuo capaz de justificar su proceder con base en las ordenaciones normativas vigentes, y que juzga sus acciones reflexivamente de manera imparcial, sin dejarse llevar por sus actitudes hedónicas, a la luz de los estándares de valor aprendidos en su cultura (Habermas, 1999: 38-39)Este intento clarificador nos ubica imprescindiblemente en los planteamientos de Weber (1997) 5 , quien centra su análisis del desarrollo científico y técnico en la racionalización de las estructuras sociales, el cual aparece históricamente caracterizado por las condiciones de la burocratización. Weber reconoce la acción social 6 c o m o un evento que se teje a partir del concepto de racionalidad

práctica,

que se explica p o r el b i n o m i o racionalidad instrumen-

tal-racionalidad valorativa. Habermas (1999: 231), con sustento en el pensamiento weberiano, explica que la primera f o r m a de racionalidad, conocida c o m o teleológica, es instrumental cuando se sujeta a determinadas pautas que orientan la adecuación de los medios para el alcance de los fines, en el terreno de la lógica utilitarista del capitalismo. A s i m i s m o , existe dentro de la racionalidad instrumental, otra forma de racionalidad por finalización, conocida c o m o electiva, que permite frente a un conjunto de acciones, optar por la alternativa que mejor se ajusta a la concepción natural del mundo, en el marco de una teoría causal de la decisión (Nozick, 1995:183). La segunda f o r m a de racionalidad, con arreglo a valores, compete al entendimiento consciente de un sistema axiológico de orden superior que es orientador de la ética y moral del individuo en sociedad. En suma, la concepción de razón ha estado f u n d a d a en una acepción dual entre racionalidad 5

objetiva y racionalidad

instrumental.

Desde la antigüedad

La cita bibliográfica corresponde a una reimpresión de la obra Economía y sociedad.

6 De acuerdo con Weber (1997), por acción social se entiende aquel comportamiento de un individuo que entraña una relación con respecto a la conducta de otros individuos. Es decir, aquel proceder humano cuyo sentido subjetivo hace referencia a otro individuo o grupo. En tal sentido reconoce cuatro formas puras de acción social: con arreglo a fines, con arreglo a valores, afectiva y tradicional.

[189]

Parte III Filosofia y teorías organizacionales

clásica, aunque más obnubilada en tal periodo, la razón instrumental fue imponiéndose sobre la razón objetiva. Es de acentuar que la razón objetiva tuvo su mayor soberanía en el lapso que va desde los antiguos grecolatinos hasta el posrenacentismo ilustrado, donde se le consideraba c o m o el don supremo que debía regir la existencia del hombre, basada en la m i s m a estructura ontológica de la razón h u m a n a - c a u s a d a p o r una razón absoluta y hasta divina-. Pero ya en el siglo x v n , advierte Horkheimer (2002: 53), la diseminación radical y absoluta entre razón y fe religiosa marcó un paso más en el debilitamiento de su aspecto objetivo. Ya con el afianzamiento del capitalismo industrial en el siglo XVIII, se condensó m u c h o más un individualismo egoísta y secularizado, preparándose una especie de d o m i n i o de la violencia, en el nivel político (tecnocracia) (Saúl, 1992), en el ámbito económico (capitalismo) y en el campo social (trabajo) (Braverman, 1980). E n este sentido, la razón subyace despojada de su autonomía, convirtiéndose en un m e r o instrumento persiguiendo fines heterónomos (Horkheimer, 2002: 58) diferentes al fin único de realización espiritual del sujeto humano. Esta formalización de la razón conlleva una rivalidad entre hombre y naturaleza, en donde el sujeto pasa a ser un instrumento

al arbitrio

del

mundo,

hasta el punto de actuar p o r las demandas que este le impone. Así el hombre ve frustrado su proyecto de libertad y de progreso, al ser sometido a un proceso homogenizante que elimina los particularismos y excluye la diferencia, pues se pierden las identidades frente a un sistema en que la razón, que debía ser una categoría a favor del hombre, termina por convertirlo en un instrumento a su servicio. Así pues, de la disfunción de la razón, debida al interés capitalista que reduce el carácter teleológico del hombre a la acumulación de riqueza, emana entonces el escepticismo frente a la promesa incumplida de que la razón sería la 'dote' de sabiduría con la cual el hombre armonizaría el m u n d o según su voluntad (Sábato, 1951). Esta fe ciega en su racionalidad se convirtió en la causa de sus males, donde la ambición del progreso sepultó el valor de la libertad. "Después de un penoso esfuerzo secular el hombre se encuentra rodeado de un sinnúmero de cosas, de ideas, de valores, que le cortan el paso, y se siente perdido en medio de esta selva artificial que él ha plantado y cultivado con sus manos. Tal vez el hombre aspiraba a levantarse por encima de la naturaleza en busca de un espacio más libre, pero lo cierto es que ahora sus espaldas se encorvan bajo el peso de un m u n d o complicado que n o ha sabido d o m i n a r " (Ramos, 1962:17). La autorrealización del hombre a través de su obra, emerge de esta manera c o m o el fruto de su alienación. D e tal m o d o , el hombre se encuentra ante lo paradójico de sus intenciones, pues la consigna de igualdad ahora aparece c o m o una contrariedad y el nuevo orden social hace inevitable la diferenciación. El conocimiento científico en su pleno auge configura las estructuras de la sociedad y define la organización [190]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

política y económica, dando lugar al p r e d o m i n i o de la razón como afirmación

del

instrumental

capital.

Vattimo (2000: 35) define la técnica c o m o la responsable de la crisis de la razón objetiva. Para él, esta se manifiesta c o m o la causa general de un proceso de deshumanización p o r su m a r c a d o acento en la racionalización. Su influjo eclipsa los ideales humanistas que antaño p r o p u g n a b a n a favor de una f o r m a c i ó n centrada en el h o m b r e con énfasis en la ciencia y en las facultades productivas racionalmente dirigidas. E x p o n e que la crisis del h u m a n i s m o deviene c u a n d o la subjetividad h u m a n a se a m a l g a m a con la objetividad científica y luego tecnológica; c o m o m e c a n i s m o s que el m i s m o sujeto inexorablemente puso en movimiento. Es decir, para este autor la movilización del entendimiento y el razonamiento lógico, ha llevado a que el hombre c o m p r e n d a m e j o r los f e n ó m e n o s naturales mediante el desarrollo de la ciencia, pero al m i s m o tiempo esa comprensión le ha servido para alimentar fines egoístas. D e ello, ha creado un proceso social mecanizado, dedicado a la m á x i m a p r o d u c c i ó n , d o n d e el m i s m o h o m b r e "pasivo, apagado y p o c o sentimental, está siendo t r a n s f o r m a d o en una parte de la maquinaria total" ( F r o m m , 1970: 13). Así, el h o m b r e se halla preso de su inventiva; se encuentra escindido, f r a g m e n t a d o , imposibilitado para resarcir su condición h u m a n a , pues las relaciones intersubjetivas con todo lo circundante, que en otra época le permitían su acople natural, ahora se v e n fracturadas p o r la posición del interés materialista y la supremacía técnica. Según R a m o s (1962: 7), "al llegar a un cierto desarrollo, la civilización ha t o m a d o un impulso propio que el h o m bre no ha p o d i d o detener, acentuando cada vez m á s su carácter mecánico. El m a q u i n i s m o , creado para facilitar el trabajo h u m a n o , se convierte en instrumento de servidumbre". Por tanto, el progreso técnico crea un m e d i o inhumano. La introducción de la m á q u i n a , si bien entra a propiciar el desarrollo industrial, ha i r r u m p i d o bruscamente en una sociedad que desde los puntos de vista político, institucional y h u m a n o , no estaba preparada para recibirla (Ellul, i 9 6 0 : 1 0 ) . E n tal sentido, la unión de la razón objetiva, c o m o búsqueda de verdad, con la razón subjetiva, c o m o f u n c i ó n utilitarista, ha implicado el d e s m o r o n a m i e n t o del ideario de la razón propio de la m o d e r n i d a d . L a razón instrumental: el d e t o n a d o r de la a d m i n i s t r a c i ó n C o m o ya se dijo, la razón objetiva, asumida c o m o acción del entendimiento y movilidad del pensamiento por la cual el hombre posibilita su sentido ontològico, muta en razón instrumental en detrimento del hombre mismo. El punto histórico que caracteriza esta irrupción viene dado por el afianzamiento del capital en el siglo XVIII, en donde se transita de un mercantilismo comercial a un mercantilismo industrial.

[191]

Parte III Filosofia y teorías organizacionales

Weber, inspirado en este acontecimiento, se vale del concepto de la racionalidad con arreglo a fines7 - e l cual comparte con M a r x y con H o r k h e i m e r - , para explicar el proceso de desencantamiento del m u n d o , derivado de la crisis del paradigma teocéntrico, que diera origen al racionalismo occidental (Habermas, 1999: 198), y reconoce c ó m o esta racionalidad propia

de la acción empresarial,

con arreglo a fines es

institucionalizada en la empresa capitalista

(Habermas, 1999: 288). Para Saúl (1992: 28), este hecho origina de manera súbita que la razón empiece a separarse y distanciarse de los rasgos humanos como el espíritu, el apetito, la fe y la emoción, así c o m o la intuición, la voluntad y la experiencia. Así, la ambición del desarrollo científico y la trascendencia del conocimiento de los fenómenos naturales, orientan al hombre hacia la creación de instrumentos que le faciliten su interacción con el m u n d o . Un resultado de esta experiencia es el desarrollo tecnológico, que incipiente empieza a gestarse a partir de la primera Revolución Industrial en el siglo x v m . Este acontecimiento sitúa al hombre en otro escenario, extraviándole el significado de lo que otrora aspiraba. El desarrollo científico lo acompaña de la técnica para su aplicación, pero su intencionalidad ya n o es de entendimiento del fenómeno natural, sino de dominación de todo cuanto le rodea en pro de su pretensión particular. La razón cambia de propósito. D e ser un m e d i o que posibilita el conocimiento, pasa a convertirse en el efecto multiplicador de las acciones técnicas, diversificándolas en extremo, para obrar en función de resultados. De manera que la razón queda al servicio de la eficacia c o m o el fin preciso de la técnica (Ellul, 1960: 25), marcándose un acento significativo hacia el resultado, que dará lugar a una primacía por el alcance de fines utilitaristas, en donde la racionalidad de lo eficaz constituirá la esencia de la gestión empresarial, asumiéndose c o m o un sofisma justo. (Le Mouél, 1992:15). En consecuencia, la configuración de la razón en una

figura

técnico-sub-

jetiva, fue el evento del periodo m o d e r n o que puede catalogarse c o m o el detonador de las primeras

prácticas

racionales

para la dirección

de las grandes

empresas que empiezan a gestarse en el siglo x v i n . Por consiguiente, puede decirse que los primeros esbozos de una teoría de la administración zan a consignarse cuando la racionalidad

instrumental

adquiere

su

empieliderazgo

histórico, fundamentada en un sistema capitalista en el cual la economía doméstica transita hacia el patrimonio industrial, produciéndose una crisis en la integración social y apareciendo un nuevo orden social caracterizado por la racionalización y las burocracias organizacionales (Weber, 1997). Y así, aunque el hombre reconozca que el industrialismo destruyó la textura moral de 7

Para Weber (1997), la racionalidad con arreglo a fines se refiere a una cierta expectativa en el comportamiento del individuo, empleada como una condición (medio) legítima para alcanzar objetivos propios racionalmente justificados.

[192]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

la sociedad y añore regresar a las virtudes campesinas, seguirá su camino con sus propios dilemas intactos (Whyte, 1 9 6 1 : 1 6 ) , toda vez que el capitalismo industrial es ya un hecho histórico y la emergencia de la dirección empresarial se hace latente. L o s albores de la a d m i n i s t r a c i ó n Hablar del despertar de la administración c o m o cuerpo de conocimientos que orientan los procesos racionales en las empresas, implica asumir un debate inacabado. Si bien tienden a identificarse los primeros desarrollos de la administración desde las antiguas civilizaciones, en las acciones coordinadas de los sumerios, los egipcios o los hebreos, o incluso en la organización feudal o en el conocido sistema del arsenal de Venecia (Claude, 2005: 1-41), es de reconocer que tales actividades no respondían a una práctica sistemática y reflexionada. Según lo expone Pollard (1987: 21), aunque es cierto que se necesitó un sistema de planeación, asignación de recursos, control de obreros y toma de decisiones financieras para que los egipcios construyeran sus pirámides, para que los generales dirigieran sus ejércitos, o para que los mercaderes contabilizaran sus transacciones, es sólo hasta el siglo x v i n que los hombres se enfrentaron al problema de f u n d i r todos los métodos antiguos en una sola función. Así escribe: "Al igual que los antiguos generales tuvieron que controlar a muchos hombres, pero sin el poder de la coacción [...] A diferencia de los constructores de pirámides, no tuvieron que mostrar solo unos resultados absolutos en términos de determinados productos de su esfuerzo, sino también relacionarlos con los costes y venderlos a precios competitivos. Aunque, como los mercaderes hicieron uso de un capital, tuvieron, sin embargo, que combinarlo con la mano de obra y transformarlo no solamente en bienes vendibles, sino también en instrumentos de producción que incorporaran los últimos adelantos de una tecnología cambiante. Y sobre todo ello se cernía la mano dura de un Estado hostil y un sistema legal poco comprensivo que ellos tuvieron que transformar, lo mismo que tuvieron que transformar muchas cosas del resto de su medio, en su proceso de creación del capitalismo industrial" (Pollard, 1987: 22). C o m o expresa Pollard, ciertamente la dirección de empresas no aparece c o m o un c a m p o reciente, pero la v e r d a d e r a n o v e d a d f u e r o n las inéditas circunstancias a las que tuvo que enfrentarse la actividad productiva que empezaba a gestarse, caracterizada p o r el desarrollo de la empresa a gran escala que entra a reemplazar la e c o n o m í a doméstica del taller. Y para Brav e r m a n (1980: 87) este nuevo sistema de p r o d u c c i ó n centralizado requería inexorablemente que el capitalista, en la figura de un 'jinete que usa el látigo' [193]

Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

para i m p o n e r su voluntad, hiciera uso de técnicas de dirección para aplicar el control a sus obreros. H a y que advertir, sin embargo, que este tránsito de un m o d o de producción casero a u n o más colosal, d o n d e el e m p l e a d o ya n o labora en su domicilio particular sino que es concentrado m a s i v a m e n t e en el espacio de una gran fábrica, es la consecuencia del f e n ó m e n o de a c u m u l a c i ó n de capital del mercader que ahora aparece convertido en un e m p l e a d o r directo, y es el fruto de una racionalidad de tipo instrumental, cuyos fines utilitarios requerían de una adecuada planificación y control; hecho que implicó la separación entre capitalista, empresario y trabajador y la división entre capital y administración (Sheldon, 1968: 27; Perrow, 1991: 71; D e B r u y n e , 1953: 55). Surge entonces un n u e v o e s q u e m a en las relaciones sociales de p r o d u c c i ó n que marcan el antagonismo entre los dueños del capital, los que mandan y los que llevan a la fábrica

su fuerza

de trabajo. Esta condición ubicó al capitalis-

ta ante nuevos problemas que debió afrontar casi p o r ensayo y error avanzando a tientas hacia una teoría y práctica de una administración incipiente (Braverman, 1980: 87-88). Frente al acontecimiento histórico del siglo XVIII, d o n d e se acentúa la utilización de la capacidad productiva, tanto al nivel de la m o d e r n i z a c i ó n tecnológica c o m o de la calificación de la m a n o de obra (Brech, 1967: 11), y donde la figura de razón p r e d o m i n a n t e es hacia el desarrollo productivo que garantice la a c u m u l a c i ó n de la riqueza en u n sentido de interés privado, pueden reconocerse los p r i m e r o s avances en la racionalización del trabajo, la planeación y sobre t o d o el control, desarrollados a propósito del sistema fabril naciente, en m e d i o de una e c o n o m í a de libre m e r c a d o e i n m i n e n cia monopolística. Según Pollard (1987: 25), la e m e r g e n c i a de la dirección de empresas se da cuando, debido al m a y o r t a m a ñ o de las industrias, se presentan problemas para su control. N o obstante la actitud pesimista de los nuevos industriales de transitar hacia e s q u e m a s fabriles a g r a n escala, debido a que tenían que enfrentar la necesidad de delegar en u n directivo la atención de su negocio, quien en ocasiones actuando de m a l a fe incurría en desfalcos patrimoniales, paulatinamente tales empresarios debieron ir aprendiendo a introducir la regularidad, la delegación de p o d e r e s y la división de f u n c i o n e s en sus industrias (Pollard, 1987: 329). En este sentido, la nueva racionalidad técnico-utilitaria del capitalista empieza a generalizarse en el ámbito industrial y el individualismo p r i m a en toda la actividad laboral, destruyendo la adhesión y pertenencia que en tiempos de la E d a d M e d i a el hombre profesaba al sentirse m i e m b r o de un colectivo y garantizarse su participación en una sociedad unificada e integrada que protegía la dignidad humana. Tal racionalidad m o d e r n a , advierte Tannenbaum (citado por Whyte, 1961: 44), destruye aquel tipo de arraigo medieval y exilia

[194]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

a los trabajadores de su aldea, para situarlos en una ciudad desconocida y fragmentada, donde ya no hay una identidad común. El crecimiento fabril y la búsqueda de mejores f o r m a s de dirigir las empresas dan lugar al establecimiento de la era maquinista

(Sheldon, 1968: 37; Wi-

llers, 1962: 4), originándose la p r i m e r a Revolución Industrial, especialmente con los desarrollos productivos de la sociedad de Boulton y Watt en su planta de fundición Soho (Pollard, 1987: 329; Brech, 1967: 11) y con la utilización generalizada del vapor y del hierro, lo que diera origen en los años que marcaron el final del siglo XVIII, a un m a y o r desarrollo de las industrias a gran escala c o m o las destilerías, las textileras, las metalurgias, las minerías, y las fabricas de cerámica, vidrio y papel, entre otras. A u n a d o a esta perspectiva, otro acontecimiento que caracterizó esta época y que vigorizó m u c h o más el surgimiento de la administración, lo constituyó la división del trabajo. B r a v e r m a n (1980: 90-91) expresa que este f e n ó m e n o es exclusivo del capitalismo, pues si bien las sociedades han dividido el trabajo en especialidades productivas, ninguna lo había hecho de m a n e r a sistemática y en operaciones limitadas. En este sentido, la diseminación del proceso de manufactura de un producto en una detallada bitácora de subrutinas consecuentes, garantizaba la m a y o r eficiencia productiva. A s i m i s m o lo planteaba Smith (1983) quien, a partir de su ejemplo en la producción de alfileres, reconocía que con la división del trabajo se ganaba en aumento de destreza y habilidad en el operario, se aceleraban los procesos productivos p o r el ahorro de tiempo en el intercambio de tareas y se tecnificaba la labor gracias al soporte técnico de la máquina. A pesar de las aparentes bondades de este sistema, cabe reconocer que una de sus consecuencias es la de 'incapacitar' al obrero para realizar un proceso de producción completo. La reducción del trabajo a una labor simple y repetitiva es para B r a v e r m a n ( 1 9 8 0 : 1 0 4 ) la configuración de la fuerza de trabajo en una mercancía, que vende su uso al capitalista, quien la abarata desarticulándola en una operación simple. Así pues, aunque ya existían desde el preludio del siglo XVIII varios hechos que demarcaban la aplicación de técnicas de dirección (Pollard, 1987), es destacable que a finales de este periodo se dan los primeros rudimentos cos y documentados

de racionalización

sistemáti-

del trabajo, sobre todo con las técnicas

de división de tareas expuestas p o r A d a m Smith y Charles Babbage. El primero, con su planteamiento en relación a que la descomposición de una actividad en sus elementos constitutivos garantizaba la m a y o r eficiencia y riqueza, y el segundo, sustentado en dicha división del trabajo p u d o ver una f o r m a de disminución de los costos de producción al comprar la cantidad exacta de trabajo necesaria para cada tarea (Aktouf, 1998: 35-42; Kliksberg, 1995: 106). Igualmente, pero en otra óptica de análisis, Robert O w e n , prestando menos atención a los f e n ó m e n o s técnicos, aumentaba el rendimiento manufacturero a partir de ganarse la colaboración de sus empleados. D e m o s t r ó en la práctica [195]

Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

que un trato más humanitario hacia los trabajadores era un incentivo mucho más efectivo que el castigo o incluso que el mero aumento de salario. New Lanark, agrupamiento productivo del cual fue director, fue conocido en todo el m u n d o c o m o uno de los primeros experimentos de crear un entorno de trabajo y unas condiciones de vida aceptables para la población trabajadora, sin apartarse del proceso industrial de mecanización a gran escala (Pollard, 1987: 329; Martínez, 2002: 47; Santos, 2000) 8 . Pese a que tales aportes acerca de la división del trabajo y las relaciones dirigente-dirigido, así c o m o los introducidos por los economistas clásicos como J. S. Mili y A l f r e d Marshall (Claude, 2005: 60-62; Martínez, 2002: 7), representaron un avance teórico en la consideración de la eficiencia fabril y significaron el punto de partida para el análisis de la dirección industrial, es con los trabajos de Frederick Winslow Taylor, a finales del siglo x i x y principios del x x , cuando se da una mayor atención al problema de la técnica en las relaciones capitalistas de producción

racionalidad

(Saúl, 1 9 9 2 : 1 4 3 ; Braverman,

1980: 106). A u n q u e c o m o lo expresan U r w i c k y Brech (citados por Braverman, 1980: 110), Taylor no inventó nada nuevo, ya que su aporte fue el de sintetizar y exponer c o m o ideas racionales y coherentes aquellas iniciativas que ya habían sido experimentadas, aunque de manera inconexa y asincrónica, en el siglo x i x en Gran Bretaña y Estados Unidos; es de aceptar que se constituyeron

en el bastión sobre el que se fundamentarían

teriores que robustecerían

la teoría de la administración,

los desarrollos

pos-

o c o m o lo reconoce

categóricamente Kliksberg (1995:141): "el taylorismo se convirtió en el origen reconocido de la administración moderna, y en una de sus corrientes de mayor gravitación", y más adelante cuando expone que "constituye aun en nuestros días el f u n d a m e n t o y el punto de partida de gran parte de la literatura en administración de empresas y sus propuestas son aplicadas bajo diversas denominaciones y con innovaciones secundarias, en numerosas empresas" (Kliksberg, 1995: 159). Frente al rápido desarrollo de las industrias y a los crecientes problemas de garantizar un mayor desempeño productivo, la administración científica surge, c o m o lo expresa el m i s m o Taylor (1961: 17), para advertir de las 8 De acuerdo con Pollard (1987: 330), "es probable que el éxito de Owen se debiera en gran medida a su capacidad de manejar las técnicas administrativas del sistema fabril, técnicas que, en aquella época, eran totalmente ajenas a la experiencia de los hombres que estaban explotando esta nueva forma de organización social. Cuando Owen llegó de Manchester para hacerse cargo de la dirección de las fábricas de New Lanark, estaba dotado de un conocimiento de los procesos administrativos de la dirección de una fábrica que tal vez fuera único en la época. Esto le permitió realizar la más fina de las hilazas, con la cual se obtuvieron los grandes beneficios que sirvieron de base a sus proyectos filantrópicos". [196]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

pérdidas que sufren los países a causa de la ineficiencia y para evidenciar que ellas se deben a la falta de una administración sistemática que se apoye en principios, reglas y leyes que la sustenten. Taylor reconoce que los problemas de eficiencia se deben a una mala aplicación de los métodos de dirección, para lo que propone la mejor manera de realizar una labor a partir de la aplicación de toda una ciencia del trabajo. Si bien se presenta c o m o un intento de aplicar el método científico a la práctica de la administración, "le faltan las características de una verdadera ciencia, porque sus supuestos no reflejan más que la perspectiva del capitalista respecto a las condiciones de la producción" (Braverman, 1980: 107), y además el término científico utilizado para designar una f o r m a particular de realizar una tarea corresponde a un abuso del lenguaje toda vez que el objetivo de la ciencia no fue el de rentabilizar, sino el de comprender los f e n ó m e n o s (Aktouf, 1998: 43). N o obstante, a pesar de las múltiples críticas de las que ha sido objeto el taylorismo, es de destacar su importante aporte a la organización del trabajo c o m o objeto de estudio a partir de un análisis racional y reflexivo (Roca, 1998: 61). Casi paralelo al trabajo de Taylor en Francia empiezan a fundarse inquietudes análogas derivadas del f e n ó m e n o de expansión del capital y de la productividad, en cabeza de Henri Fayoí (Aktouf, 2 0 0 4 : 1 5 8 ) . Contrario a Taylor, Fayol no se o c u p ó de la manera sistemática en la que una tarea debía ser desarrollada y c o m o debía prepararse al obrero, sino que su preocupación trascendió del ámbito del taller a la consideración de la organización c o m o un todo, introduciendo que la eficiencia depende de la correcta gestión y articulación del plan general de la empresa, para lo cual debe desarrollarse la función administrativa c o m o elemento que prevé, organiza, dirige, coordina y controla las actividades fabriles, en igual atención a las demás funciones -técnicas, comerciales,

financieras,

de seguridad, de contabilidad- (Fayol,

1961:136-137). A m b o s , Taylor y Fayol, vienen a constituir lo que en adelante se conocerá como la escuela clásica de la administración, que adquirirá su mayor desarrollo en las décadas comprendidas entre 1880 y 1920, periodo en el cual se da la denominada segunda Revolución Industrial, caracterizada por la utilización de la gasolina y la electricidad c o m o fuentes de energía, la industrialización del acero, la modernización de las comunicaciones, el perfeccionamiento del ferrocarril, el desarrollo de la aviación y la consolidación del capital ro; hecho histórico que marcó el surgimiento

de la gran empresa

financieindustrial,

sobre todo en países c o m o Estados Unidos, Inglaterra, A l e m a n i a y Francia (Kliksberg, 1995:125; Martínez, 2002: 49; Friedmann, 1956: 22-23). Ante la ampliación de los mercados y el aprovechamiento de las oportunidades de comercialización, las ahora grandes industrias centran sus objetivos de negocio en la producción y la m a y o r eficiencia. Es así c o m o se empieza a generalizar el pensamiento taylorista y fayolista, cuyos supuestos representarán [197]

Parte III

Filosofia y teorías organizacionales

el baluarte de u n a teoría que evolucionará al estudio de f o r m a s m á s concretas de la organización y el directivo gestor, con base en diversas consideraciones del f e n ó m e n o o b s e r v a d o , ya sea a través de a p r o x i m a c i o n e s descriptivas, normativas, sicológicas y sociológicas (De B r u y n e , 1973), o en la figura del racionalismo de sistemas y e n f o q u e de contingencias (Kast y R o s e n z w e i g , 1979; Lawrence y Lorsch, 1973) o c o m o u n sistema político de gestión (Morgan, 1 9 9 8 , 1 2 7 - 1 8 6 ; Marzal, 1986). C o n t o d o lo anterior, q u e d a entonces r e c o n o c e r que, a u n q u e la a d m i n i s tración p u d o h a b e r tenido aplicabilidad desde la a n t i g ü e d a d de la h u m a n i dad, su i n v e n c i ó n histórica c o m o c o n o c i m i e n t o r e q u e r i d o p a r a afianzar la eficacia del capital aparece c o m o h e r e d a d de la r a c i o n a l i d a d instrumental, especialmente en el siglo XVIII, en el m a r c o de la r e v o l u c i ó n industrial inglesa, c o m o u n a alternativa p a r a e n f r e n t a r los p r o b l e m a s q u e se d e r i v a b a n del a f i a n z a m i e n t o de u n n u e v o sistema fabril a escala, del m a y o r t a m a ñ o en las industrias y de la n e c e s i d a d de controlar u n a m a s a o b r e r a c o n c e n t r a d a en u n a planta p r o d u c t i v a s o m e t i d a al e s q u e m a de la d i v i s i ó n del trabajo. C o n s e c u e n t e c o n este evento, las n e c e s i d a d e s p r o d u c t i v a s de la é p o c a llev a r o n a p e r s o n a j e s c o m o Taylor y Fayol a b u s c a r soluciones al p r o b l e m a de la eficiencia, el p r i m e r o e x p e r i m e n t a n d o c o n o b r e r o s a fin de o p t i m i z a r los p r o c e d i m i e n t o s de trabajo, y el s e g u n d o m e d i a n t e el análisis del f u n c i o n a m i e n t o y o r g a n i z a c i ó n de la estructura c o n la aplicación de p r i n c i p i o s administrativos. D e a c u e r d o con lo dicho, y s i g u i e n d o a C h a n l a t ( 2 0 0 2 : 33), la a d m i n i s t r a c i ó n aparece p r i m e r o c o m o u n a p r á c t i c a social de r e g u l a c i ó n de p e r s o n a s en u n a m b i e n t e o r g a n i z a d o y c o n la finalidad de la eficiencia económica. C o n t o d o lo anterior, es posible entonces a f i r m a r que la a d m i n i s t r a c i ó n emerge de u n a figura de razón c u y o sentido teleológico esta orientado a la m a x i m i z a c i ó n del capital en un escenario corporativista. Este corporativismo, en el cual se teje u n a p u g n a de intereses entre capitalista, director y e m pleado, es h e r e d a d o de la R e v o l u c i ó n Industrial y s i m b ó l i c a m e n t e ha significado el secuestro de la idea de racionalidad h u m a n a renacentista. A d e m á s ha conducido a socavar la legitimidad del i n d i v i d u o c o m o ser a u t ó n o m o en una sociedad democrática, d o b l e g á n d o l o al culto del interés p r o p i o en el m a r c o de una tecnocracia v o r a z (Saúl, 1 9 9 7 : 1 2 ) . Por consiguiente, la a d m i n i s t r a c i ó n que nace bajo el imperativo de la racionalidad instrumental (Martínez, 1993: 12), h a e v o l u c i o n a d o al servicio del interés e c o n ó m i c o , y su estructura ha c o m p r e n d i d o teorías y prácticas para entender las manifestaciones f u n c i o n a l e s del b i n o m i o i n d i v i d u o - o r g a nización. Así, la racionalidad de la a d m i n i s t r a c i ó n que se f u n d a m e n t a en la m a x i m i z a c i ó n de la riqueza del capital industrial, c o m p r e n d e la h e r e d a d de la racionalidad instrumental que alentó las p o s t r i m e r í a s de la m o d e r n i d a d .

[198]

3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

Conclusiones

>

La razón, c o m o f e n ó m e n o de pensamiento, aparece afianzada en el periodo conocido c o m o la M o d e r n i d a d , que revitalizándose en el Renacimiento, deviene c o m o un movimiento de ideas que reconocen a la racionalidad objetiva c o m o la principal manifestación del hombre, a través de la cual puede llegar al entendimiento de la naturaleza y de su existencia. C o n el despertar de la razón el hombre adquiere un nuevo significado que, aunque sin desvirtuar enteramente el credo divino, en una apreciación secular busca deificarse c o m o el centro del universo. La excesiva fe en la razón, que permitió el avance de la ciencia y el progreso tecnológico, a partir del desarrollo de una técnica de d o m i n i o de la naturaleza, lleva a que el invento del hombre se vuelva contra él m i s m o y termine por sojuzgarlo. Así, la razón adquiere una esencia dicotòmica; de un lado como un fin en sí m i s m a para encumbrar al hombre c o m o la m a y o r obra natural, y de otro, c o m o m e d i o instrumental para someterlo al interés utilitario. La administración, c o m o invención de la m o d e r n i d a d , responde a un ethos particular enmarcado en un interés utilitarista, cuya condición teleologica comprende un fin económico, situación que tiende a convertir al empleado en un recurso del cual valerse. En este sentido, la administración emerge del producto ontogenético de la razón que, en su devenir histórico, muta de una razón sustancial y objetiva a una de tipo instrumental y subjetiva. Referencias bibliográficas Aktouf, O. La administración: entre tradición y renovación. 3a. ed. Cali: Artes Gráficas del Valle. 1998. Aktouf, O. La estrategia del avestruz: pos-globalización, management y racionalidad económica. 2a. ed. Cali: Artes Gráficas del Valle. 2004. Beltrán, M., Cardona, M. La sociología frente a los espejos del tiempo: modernidad, posmodernidad y globalización. Cuadernos de investigación Eafit, No. 28. 2005, pp. 1-79. Braverman, H. Trabajo y capital monopolista: la degradación del trabajo en el siglo xx. 3a. ed. México: Nuestro Tiempo. 1980. Brech, E. F. L. Management: su naturaleza y significado. Barcelona: Orbis. 1967. Chanlat, J. F. Ciencias sociales y administración. Medellín: Universidad Eafit. 2002. Claude, G. Historia del pensamiento administrativo. 2a. ed. México: Prentice Hall. 2005. De Bruyne, P. Teoría moderna de la administración de empresas. Madrid: Aguilar. 1973. Ellul, J. El siglo xx y la técnica: análisis de las conquistas y peligros de la técnica de nuestro tiempo. Barcelona: Labor, i960.

[199]

Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales

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De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

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[201]

Capítulo 4

Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización CARLOS MARIO DURANCO

YEPES1

Introducción Es difícil discernir en qué dirección está avanzando - s i avanza r e a l m e n t e el conocimiento sobre las organizaciones en el ámbito mundial. Los investigadores de la Teoría Organizacional y todos los que en ella buscan orientación acerca de los problemas de la administración y la gerencia, se enfrentan con una diversidad casi desconcertante de variables, perspectivas y prescripciones inferidas de ellas. Para tomar un solo ejemplo, Stogdill (1974) pasó revista a más de 3.000 estudios sobre el liderazgo, u n o de los más grandes temas que ha sido objeto de numerosos análisis; no obstante, repasando esta bibliografía, Stogdill llegó a la siguiente conclusión: " L a revisión de los capítulos precedentes nos sugiere que ciertos temas y diseños de investigación han sido utilizados en exceso, en tanto que otras importantes cuestiones permanecen comparativamente inexploradas. [ . . . ] E n un m i s m o p e r i o d o se asistió a la dispendiosa repetición de la comprobación de trilladas hipótesis, junto con una desestimación general de los resultados negativos. [ . . . ] Es probable que esta teorización acrítica retarde el proceso de descubrimiento". Ámbitos de indagación c o m o el liderazgo (Stogdill, 1974) así c o m o la satisfacción con el empleo y las actitudes hacia él (Locke, 1976) representan dominios en los que se invirtieron inmensos esfuerzos intelectuales. Podría aducirse que el desarrollo de una mejor teoría de la organización requiere varias cosas que han estado faltando

en las investigaciones

realizadas

hasta ahora (Pfeffer, 1982): •

Prestar mucha atención a los criterios de desarrollo de elaboración y comprobación de la teoría, en particular en cuanto al desarrollo de la teoría de la organización debe distinguirse del desarrollo de la ideología que legitima y apoya las organizaciones y costumbres organizacionales corrientes, y de la defensa de alguna orientación teórica preferida.

1

Docente investigador Escuela de Ciencias Estratégicas de la UPB. Magíster (c) Gestión Tecnológica. Octubre de 2007. Miembro del grupo de investigación Estudios Empresariales, clasificado en categoría A por Colciencias. [email protected] [203]

Parte III



Filosofía y teorías organizacionales

Reconocer y comprender la gama de perspectivas y los distintos niveles de análisis en que ha sido desarrollada y puede desarrollarse en el futuro la teoría de la organización, y ser sensible a los factores que afectan la elección de perspectivas y el nivel, así c o m o saber si tales factores contribuyen al avance teórico o lo entorpecen.



Comprender en alguna medida el contexto social en que se desarrolla la teoría de la organización y de qué manera influyó en los estudios efectuados.



Incorporar a la labor teórica conceptos analíticos potencialmente eficaces, pero que han permanecido en gran parte ignorados.



De acuerdo con Pfeffer, el tratamiento que ha tenido la teoría de la organización tiene tres premisas



fundamentales:

Lo que hoy sabemos acerca de las organizaciones es consecuencia del m o d o en que han sido formuladas y planteadas las preguntas;



El m o d o en que se han planteado las preguntas está en gran parte en función de la organización del campo y de su tamaño, crecimiento, carácter interdisciplinario, etc., así c o m o del contexto social en que se desenvuelve, incluidos los periodos históricos en que se han elaborado teorías de la organización; y



Puede haber algunos enfoques más productivos para plantear las preguntas, que hagan que el desarrollo de la teoría avance a un ritmo más rápido y consistente.

Este artículo se enfoca en la segunda premisa,

y más específicamente in-

tenta mostrar las conexiones y desconexiones disciplinarias de la Teoría de la Organización (campo d e n o m i n a d o hoy en día Estudios de la Organización) básicamente con la Sociología y la Administración. La construcción del artículo se realiza a partir de la exploración de fuentes documentales clave, utilizadas inicialmente para dar cuenta de la fase descriptiva, en la elaboración del estado del arte de la Teoría de la Organización, investigación teórica de la cual se deriva un texto de m i autoría 2 . A través de la fase descriptiva se identificaron, recolectaron y sistematizaron 198 d o c u m e n tos en idioma español e inglés. Para los cuales se elaboró su correspondiente ficha bibliográfica y para los más significativos (55) se elaboró una ficha de contenido. Además, se revisaron todos los números de la revista trative Science Quarterly

números de las siguientes revistas en las últimas dos décadas:

2



Academy

of Management

Review

(AMR)



Academy

of Management

Journal

(AMJ)

Fundamentación epistemológica de los estudios de la organización.

[204]

Adminis-

(ASQ) desde los años setenta hasta 2002, y todos los

4

Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización



Organization



Organizational

Studies Science

C o n e x i o n e s y d e s c o n e x i o n e s disciplinarias de los e s t u d i o s de la o r g a n i z a c i ó n Si m i r a m o s las raíces históricas de los Estudios de la Organización, un aspecto central, una pregunta, o tema definido fue "¿Cuáles son las consecuencias de la existencia de organizaciones?" Esta pregunta fue desarrollada profundamente en el trabajo del padre f u n d a d o r de nuestra disciplina, M a x Weber (1964). Se puede encontrar también, históricamente, en el trabajo de Michels (1962) y B u r n h a m (1941). En los años cincuenta y sesenta, en particular, había varios escritores que tomaron este asunto en una variedad de maneras, inclusive Selznick (1949), Boulding (1953), Presthus (1962) y Gouldner (1954), entre otros. La pregunta de las consecuencias de la existencia de organizaciones se dirigió en dos niveles: primero, c ó m o las organizaciones afectan el modelo del privilegio y la desventaja en la sociedad; segundo, c ó m o el privilegio y la desventaja se distribuyen dentro de las organizaciones. La pregunta anterior desapareció de la discusión en la revista Administrative Science Quarterly en los años ochenta y noventa, y más tarde ha recibido tratamientos solo esporádicos. En los cuarenta, cincuenta, y sesenta realmente no existía la teoría de la organización fluencias

c o m o tal. Existía la sociología

de organizaciones,

con algunas in-

de la administración pública y la ciencia política, c o m o el trabajo de

Herbert Simon (por ejemplo, i960). La figura relevante era M a x Weber, cuyo trabajo en los últimos años del siglo diecinueve y primeros del veinte fijó la agenda para nuestra comprensión de las organizaciones. La agenda de Weber era claramente sociológica, en el sentido que su interés estaba en la naturaleza de las organizaciones en la sociedad y las justificaciones para la evolución y la existencia de formas particulares. Así, resumió y analizó el desarrollo de la autoridad legal racional y, tradicional, carismàtica, con sus f o r m a s de organización asociadas (Weber, 1964). Su genio cayó al relacionar estos modelos de la autoridad a creencias religiosas, al poder y a la posición. A l establecer el alcance de la autoridad legal racional y su f o r m a de la organización asociada, la burocracia, Weber definió dos puntos particularmente importantes. El primero f u e que no solo era esta f o r m a asociada con niveles más altos de la eficiencia en la producción de bienes y servicios, sino a causa de su base particular de la autoridad; una consecuencia fue el cambio en la naturaleza de clase y la posición en la sociedad. Este tema fue retomado por escritores subsiguientes, tal c o m o B u r n h a m (1941), quien enfatizó el surgimiento de una clase gerencial y las consecuencias societales de la separación de la propiedad del control. El segundo punto de Weber se refiere a las bases del funcionamiento de la organización, en la legitimidad y la autoridad. [205]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

Antes de la década de los cincuenta existían dos corrientes distintas de teoría sobre las organizaciones: una administrativa, la otra sociológica. La teoría administrativa se enfocó más o menos exclusivamente en las estructuras y operaciones internas de las firmas. Taylor (1911), Fayol (1949), Barnard (1938), Follett (1920) y otros que escribieron principalmente para que los gerentes lo fueran a la manera de sus antepasados. A f i n c a d o s en las tradiciones de ingeniería mecánica y el experimentalismo, el propósito de la teoría administrativa fue casi siempre optimizar la eficiencia de la producción o la efectividad de la toma de decisiones gerenciales. La corriente sociológica fue parte de una rama de la sociología conocida entonces c o m o "organización social". La mayor parte de este trabajo estaba informado p o r una tradición intelectual que los m o d e r n o s teóricos de la organización llaman el "viejo" institucionalismo (Scott, 1987). A diferencia de los "neoinstitucionalistas" de hoy, quienes conciben las instituciones como sujetos de n o r m a s gratuitas (Zucker, 1977; Tolbet, 1988) o c o m o estructuras dispuestas por la cultura o los detentadores de p o d e r (Meyer y Scott, 1983). Los eruditos de la organización social definieron las instituciones c o m o sectores de la sociedad analíticamente distintos. El objeto del análisis social fue comprender c ó m o estaba estructurada cada esfera institucional, sea religión, educación, la familia, la economía o la ciencia, y c ó m o los avances en una esfera afectaban otras. El interés p o r las interacciones interinstitucionales suministró un terreno común para escuelas de pensamiento tan diversas c o m o la microsociología de la Escuela de Chicago (Park y Burgess, 1921; Blumer, 1990) y los vastos panoramas de los estructural-funcionalistas, quienes f u e r o n influenciados

por la teoría general de sistemas. (Parsons, 1951; Merton, 1970).

Al finalizar la década de los cincuenta, la distancia entre las dos corrientes de teoría y de investigación se había reducido. D e una parte, un n ú m e r o de sociólogos para quienes el trabajo de Weber era cada vez más importante, empezaron a concentrarse en las operaciones internas de las organizaciones en un esfuerzo por explicar los patrones y dinámicas de la burocracia (Selznik, 1949; Gouldner, 1954; Blau, 1955; Merton, 1957). Los teóricos de la administración, de otra parte, habían dado pasos tentativos hacia el análisis de sistemas, y también estaban empezando a obtener inspiración de la teoría burocrática, la psicología social y la economía (Simón, 1957). Quizá no haya una mejor estimación de cuándo convergieron las dos líneas de pensamiento, ni mejor predicción de la subsiguiente trayectoria de la teoría de la ción, que la hallada en la revista Administrative

Science

Quarterly

organiza(ASQ) en

1956. Los contenidos de la primera publicación de ASQ son a la vez simbólica y sustancialmente instructivos. Las dos corrientes predominantes en los Estudios de la Organización (EO), la administrativa y la sociológica, confluyen en la primera publicación de ASQ (1956) donde aparece un artículo de Talcott Parsons titulado "Sugerencias [206]

4

Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización

para una aproximación sociológica a la Teoría de Organizaciones" en el que propone tres focos analíticos para una teoría organizacional: el primero, "Adaptación de una organización a la situación en la cual tiene que operar" (1956: 80) para estudiar la adquisición de recursos y la economía de intercambio, que hoy se asocian con las teorías de sistemas abiertos, dependencia del recurso y costo-transacción; el segundo, " M e c a n i s m o s de implementación y logro de objetivos operativos" (p. 74) para referirse a estructuras, procesos y toma de decisiones dentro de la empresa; y el tercero " M e c a n i s m o s mediante los cuales la organización se integra con otras organizaciones y otros tipos de colectividades en el sistema social total" (p. 80). Parsons creía que los teóricos organizacionales tenían un mandato consistente en atender el papel de las organizaciones en el sistema sociocultural mayor. N o s referiremos a la tercera agenda de Parsons c o m o la perspectiva de "Sistemas

sociales".

En retrospectiva, es significativo que el artículo de Parsons estuviera emparedado entre un ensayo titulado Notas sobre una teoría general nistración

de

admi-

de E d w a r d Litchfield, quien f u e r a decano de Cornell's Gradúate

School of Business and Public Administration, y otro ensayo, Sobre la construcción de una ciencia administrativa,

de J. D. Thompson, primer editor de

la revista ASQ. Las diferencias simbólicas y sustantivas entre los tres artículos son notorias desde sus títulos. Mientras Parsons avizoraba una "teoría organizacional" distinta del estudio de la organización social, Litchfield y Thompson proponían una "ciencia administrativa" basada en investigación de tipo científico. Sus ensayos deploraban la naturaleza ad hoc del pensamiento gerencial. Litchfield (1956) argumentaba a favor de una teoría sistemática y fuertes generalizaciones alrededor de la práctica administrativa efectiva. Creía que las ciencias sociales tenían m u c h o que aportar a este objetivo e ilustraba la suerte de teoría que tenía en mente proponiendo un modelo racional de toma de decisiones administrativas, cuyos componentes p o d e m o s recitar mecánicamente la mayoría de nosotros, aunque nunca hubiéramos leído a Litchfield. El mensaje de Thompson era principalmente epistemológico. Aconsejaba a los académicos rechazar la inclinación de la Teoría Administrativa por la narración de historias y adoptar, en su lugar, las creencias de la investigación científica. Thompson (1956: 103) argumentaba que la "ciencia administrativa debería ser una ciencia aplicada, erigida aproximadamente en relación con las ciencias sociales básicas, así c o m o la ingeniería se erige con respecto a las ciencias físicas o la medicina a las biológicas". Cuál de los tres ensayos era más instrumental para establecer la agenda del c a m p o está fuera de discusión. La p r i m e r a revista dedicada al estudio de las organizaciones se llamó Administrative

Science Quarterly,

no Organizational

Theory Quarterly. Es un hecho registrado históricamente que otros teóricos de la organización rápidamente hicieron eco de la llamada de Thompson al rigor científico. C o n la excepción del trabajo relacionado con el instituto [207]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

Tavistock (Woodward, 1958), la mayor parte de la investigación organizacional en los años cincuenta y sesenta se enfocó casi completamente en la segunda agenda de Parsons, la preferida de Litchfield: la estructura interna y las dinámicas de las organizaciones. Los otros enfoques de Parsons, y el ensayo mismo, pasaron a una oscuridad casi tan impenetrable c o m o su lenguaje. C o m o Scott (1981) ha dicho (con otras palabras), la historia subsiguiente de la corriente principal de la teoría organizacional ha girado alrededor de redescubrir la primera agenda de Parsons, el análisis de relaciones instrumentales de la organización con su ambiente. La teoría de la contingencia

retomó

el ambiente pero interesada primordialmente en c ó m o el ambiente conforma los procesos organizacionales. La teoría de dependencia

de recursos, con su

sensibilidad política, dirigió su atención al hecho de que la casualidad podría igualmente ir en la dirección opuesta. Pero, todavía hoy, los estudios sobre cómo las organizaciones

manipulan

sus ambientes

son más escasos que los

estudios de cómo se adaptan a ellos. C u a n d o los teóricos atienden a cómo las organizaciones configuran sus contextos sociales, la atención usualmente permanece centrada en el bienestar de la organización y su ambiente próximo. Tobert y Zucker (1996) observaron que aún la teoría institucional,

que

prometía estudiar los ambientes sociales más grandes, adoptó gradualmente una imagen instrumental de la dinámica institucional. A u n q u e los teóricos organizacionales mencionan algunas veces la importancia de la perspectiva de sistemas sociales, típicamente delegan su desarrollo a otros. Comentarios c o m o los siguientes condimentan la literatura: "Creemos que las tendencias descritas antes sobre el uso cada vez mayor de trabajo por contrato tienen importantes implicaciones para los sindicatos, para el tamaño y distribución de las empresas, para la distribución de pensiones y otros beneficios adicionales, y para la distribución social de ingresos, y algunas de esas implicaciones ya las hemos mencionado. Queremos concentrarnos... sin embargo, en algunas implicaciones potenciales de la externalización de trabajo y empleo para las organizaciones y el desarrollo de la teoría organizacional" (Pfeffer y Barón, 1988: 293). El mensaje implícito en tales pasajes parece ser que explorar dichas temáticas lo lleva a uno a apartarse del desarrollo de la teoría organizacional. El objetivo es definir la teoría organizacional de tal m a n e r a que implícitamente excluya el tercer objetivo de Parsons. A través de este periodo se pueden ver las siguientes dos preguntas y focos: 1. ¿cuál es el papel y el efecto de las organizaciones en la sociedad? Esta pregunta enfoca las consecuencias de la existencia de las organizaciones en la sociedad; y 2. ¿quiénes controlan las organizaciones? Esta pregunta enfoca el privilegio y el ejercicio del poder dentro de organizaciones. Infortunadamente, estos asuntos han desaparecido del discurso intelectual sobre las [208]

4

organizaciones.

Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización

Algunos

escritores sostienen

esta tradición, pero

ellos

son una minoría. Dos escritores, en particular, son Charles Perrow (1986) y Stewart Clegg (1989, 1990), el f o r m a d o r de aquellos que permanecen resueltamente en ambas la disciplina y la institución de la sociología, y el que posteriormente, mientras trasladó la sociología a una escuela de negocios, se describiría indudablemente c o m o un sociólogo

de organizaciones

antes que

c o m o un teórico de la organización. Y, p o r supuesto, hay la tradición entera de la teoría crítica que es particularmente bien representada en Europa pero menos en Norteamérica. Los otros, Stern y Barley (1996), han lamentado la falta de atención a las consecuencias sociales y han instado a ser reincorporadas dentro de la investigación en teoría organizacional. El crecimiento rápido de investigadores de la organización localizados en escuelas de negocios incrementó el v o l u m e n de la indagación empírica. Pero, así c o m o Stern y Barley (1996) notaron, esto también cambió el esquema de las preguntas teóricas centrales. Proclamar una disciplina de la teoría de la organización y localizarla dentro de escuelas de negocios dirigió a un foco algo diferente del que habría ocurrido dentro de facultades de la ciencia social, principalmente la sociología. El foco sociológico f u e remplazado por una orientación más gerencial. Caracterizaríamos un enfoque sociológico para estudiar las organizaciones relacionándolo con quiénes controlan y con las consecuencias de ese control. La pregunta central que procede de una escuela del negocio, por contraste, se inclina más hacia la comprensión para cómo entender y así diseñar las organizaciones eficientes y efectivas. Estas preguntas diferentes dirigen las diferentes subpreguntas y aspectos de investigación. En particular, la pregunta de las consecuencias, en otras palabras, ¿eficiente y efectivo para quién? Efectivamente, la teoría de la organización llegó a ser desconectada de una de sus disciplinas primarias. El asunto de las consecuencias

ahora es m a n e j a d o típicamente de tres ma-

neras dentro de la teoría de la organización.

Una manera deberá ignorar com-

pletamente la pregunta, e n f o c a n d o sobre la comprensión de las dinámicas de la organización descontextualizadas de los asuntos del poder y privilegio. Un segundo enfoque deberá trabajar con la suposición implícita de que los intereses del accionista deben prevalecer; en otras palabras, que las

organiza-

ciones operan para los intereses de accionistas, y que los beneficios "chorrean un p o c o hacia abajo" a empleados y al resto de la sociedad. Esto puede ser visto c o m o un regreso basado sociológicamente, el sistema abierto, el modelo de sociedad que examina ambos aspectos externos e internos del poder y el privilegio. Por supuesto, este modelo se ha debatido vigorosamente tanto histórica c o m o contemporáneamente. Históricamente, fue vinculado con las nociones de élite de clases y poder (Berle y Means, 1937; B u r n h a m , 1941; Mills, 1956; Florence, 1961). Se postuló que una clase directiva nueva surgía, remplazando las viejas élites de poder en la sociedad. Estas son las preguntas [209]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

grandes ahora raramente seguidas por eruditos (una excepción es Mizruchi, 1992). En su lugar, el problema del poder y el control es visto por el lente de la teoría de la agencia, buscando los estímulos que "disciplinan" a directores para servir a los accionistas. ¿Así principalmente no ha llegado a ser el tema del gobierno corporativo un asunto de "a quiénes b e n e f i c i a ? " ( C o n la pregunta adicional latente de "por qué deben ellos?"), pero de la eficiencia y la eficacia de sistemas alternativos de estímulo. Son los editores de las revistas quienes se han adherido a los asuntos de la negligencia (laxity) del gobierno

corporativo

y quienes han tomado los temas viejos de la manera en la que los accionistas y directores son hostiles a la sociedad debido al egoísmo y la concentración de poder. Un tercer enfoque en las consecuencias está por los modelos de grupos de interés (stakeholder models). Estos modelos reconocen que las organizaciones sirven una variedad de intereses, pero el énfasis es generalmente en c ó m o las organizaciones pueden ser más efectivas y productivas analizando sistemáticamente dichos grupos de interés y sirviendo sus necesidades. El concepto de grupos de interés nos permite concentramos en las entradas y salidas de una organización y en la centralidad de la organización así misma, en lugar que en sus efectos. Un número muy reducido de estudios que han aparecido recientemente en la ASQ reconoce explícitamente las consecuencias profundas, económicas y políticas de las acciones de la organización. La influencia de las organizaciones en la distribución del poder y el privilegio dentro de la sociedad se tratan apenas con algún enfoque (por ejemplo, Z u c k e r m a n , 2000; Ingram y Simons, 2000), pero de manera tentativa e incompleta. Igualmente, pocos estudios revelan un interés en la dinámica del poder intraorganizacional, ya que la mayoría de las contribuciones solo insinúan en sus consecuencias. Raramente es examinada la estructura ideológica de las organizaciones (por ejemplo, la asunción de control del accionista c o m o apropiado) o c ó m o las estructuras de control afectan o pueden afectar diferentes intereses dentro de la organización. Por ejemplo, Hayward y Boeker (1998) estudiaron c ó m o la distribución del poder dentro de los bancos de inversión afecta el comportamiento de los analistas, mostrando cuándo y por qué ellos proporcionan las estimaciones infladas en la valoración de las acciones. Pero estos autores no completaron el estudio examinando c ó m o esta conducta de la organización puede afectar el funcionamiento de los mercados financieros y sus implicaciones y consecuencias para inversionistas, empleados, etc. Las organizaciones no son ni uniformemente benignas en sus efectos, ni son separables del contexto sociocultural que ellas f o r m a n y al que ellas responden. Las respuestas a preguntas de las consecuencias, y para quiénes, seguidas de diseños de organizaciones más efectivos y eficientes, no son autoevidentes. [210]

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Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización

Selznick (1949), G o u l d n e r (1954) y Perrow (1986) señalaron que el comportamiento actual de los miembros de la organización es determinado más por el conflicto entre intereses faccionarios opuestos dentro de una organización, o entre esos grupos faccionarios y tales grupos fuera de una organización, que por cualquiera de las metas unificadas, las estructuras legítimas. Realmente, tales metas y estructuras son el trabajo de miembros de la organización poderosos que tienen la habilidad de diseñar las estructuras y los sistemas y manipular sistemas de estímulo. Las organizaciones son arenas del conflicto, con la alta gerencia capaz de lograr la dominación. Las respuestas a las preguntas que enfocan el papel y el efecto de las organizaciones en la sociedad requieren las perspectivas a largo plazo, un alcance de la historia, un foco en la comprensión. Para entender los intereses y el privilegio, es necesario saber acerca de trayectorias e historias, los contextos en que ellos nacen, disipan y decaen. I m p l i c a c i o n e s para las a g e n d a s de investigación A l señalar las direcciones futuras de la investigación, podrían hacerse al menos tres sugerencias: primero, hay ciertas áreas progresivas de investigación que intentan probar las preguntas mencionadas arriba, c o m o la compensación ejecutiva, nuevas f o r m a s organizacionales, globalización, el género y la diversidad de la organización, y las organizaciones y el ambiente. La cosa es tomar cada una de estas áreas de investigación y desarrollar los programas que examinen tanto los efectos en la sociedad c o m o los impactos en la distribución interna del p o d e r y el privilegio. Un área de investigación que llegará a ser de mucha importancia es la que surge de las nuevas formas de la organización. ¿Las nuevas formas de la organización que han surgido en las pasadas dos décadas y que continúan surgiendo tienen algunas implicaciones semejantes para la distribución del poder y el privilegio internamente y externamente? ¿Qué diferencias hay entre las fusiones, los riesgos compartidos, las alianzas estratégicas, y los diversos m e c a n i s m o s de asociación entre organizaciones? Segundo, se propone un reenfoque de la atención. M u c h o s análisis de la organización se enfocan en la organización individual c o m o la unidad de análisis o en una población de organizaciones. Recientemente, ha habido un cambio enfocado al nivel de campos de organización. Una manera de abrir el análisis de organizaciones en la sociedad podría ser estudiando los campos c o m o procesos institucionales. Estos incluirían, por ejemplo, sistemas financieros, el sistema legal, el sistema político, el sistema de la salud, etcétera. De interés serian los roles que dentro de estos sistemas juegan las organizaciones de diferentes clases y la persuasión y las consecuencias de ellos. Los procesos institucionales centrales dentro de la sociedad, c o m o estos, son secuencias

Un]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

interconectadas de organizaciones. Las preguntas sobre poder y sus consecuencias llegarían a ser más notables. Tercero, muchos de los argumentos antes mencionados sugieren que la teoría de la organización tiene un rol tanto c o m o "ciencia política" que c o m o ciencia de la administración. C o n frecuencia, las preguntas de los autores y las conclusiones de los artículos comentan sobre la relevancia de los resultados y argumentos para los gerentes. Los EO tienen mucho que decir acerca de la naturaleza de la sociedad contemporánea, c ó m o se desarrolla (o se puede desarrollar) y c ó m o la manera en que diseñamos, operamos y cambiamos las organizaciones produce ventajas colectivas a algunos miembros y desventajas para otros. Los eruditos en una corriente de la teoría de la organización,

siguiendo a Stinchcombe (1965), ar-

gumentan que, c o m o las organizaciones evolucionan, reflejan la impronta de su f u n d a d o r (Kimberly, 1987; Aldrich, 1999). Pero parece que esto es cada vez menos cierto en la teoría organizacional porque las raíces disciplinares de la sociología y sus grandes temas corren peligro de desaparecer.

Conclusiones Una de las preocupaciones más relevantes de la investigación organizacional sigue siendo el impacto de los cambios globales en las realidades locales (Clegg, Ibarra y Bueno, 1998). A pesar de la retórica de la globalización, no hay razón para suponer que habrá soluciones universales a problemas organizacionales más de lo que había en el pasado. Las soluciones a los nuevos problemas - l a globalización, la producción sustentable, la incorporación de los nuevos grupos de interés, la formulación estratégica bajo escenarios de inestabilidad y creciente incertidumbre, la digitalización y la flexibilización del trabajo, entre o t r o s - seguirán dependiendo en buena medida de las condiciones locales en las que se producen. La globalización económica ha producido un nuevo ambiente en el que la competencia es internacional en un número creciente de industrias, y donde solo los estándares de clase mundial satisfacen a los consumidores. Los paradigmas locales tenderán a desaparecer en la medida en la que un paradigma de las mejores prácticas mundiales se constituya como universal. A u n q u e tal visión parece negar la capacidad para reconocer las diferencias, ello apunta a su creciente irrelevancia desde el punto de vista de los negocios. Desde esta perspectiva, aquellas disciplinas administrativas que sean incapaces de presentar un frente unido, c o m o lo ha sugerido Pfeffer (1993), serán paulatinamente desplazadas. Se incorporarán nuevos participantes al mercado académico, despachos de consultoría en alianza con empresas de comunicaciones y de software global, ofreciendo paquetes de glosarios y versiones al minuto del f u n c i o n a l i s m o para el consumo y el entrenamiento masivos. Por supuesto, en tal mercado global habrá pequeños nichos para jugadores que ofrezcan soluciones paradigmáticas no [212]

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Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización

estandarizadas, desde posiciones paradigmáticas p o c o convencionales, pero ellos serán marginales literalmente hablando. D e s d e esta perspectiva es que se observa un futuro sombrío para los Estudios Organizacionales, que pudieran marchitarse en la vid de la creciente irrelevancia, si no se incorporan crecientemente a los espacios de las prácticas sociales de la administración. Para dar cuenta de estos nuevos escenarios, los Estudios Organizacionales deben recorrer aún un largo camino. Se puede ser escéptico, pues la disciplina continúa atrapada en los juegos de la mercadotecnia de sus productos (aunque sean productos intelectuales), más que en la dinámica de la comprensión de las nuevas realidades. Sus propuestas no están construidas para enfrentar una realidad cambiante, pues permanecen ubicadas fuera del tiempo. Ellas se relacionan con una era en la que los teóricos determinaban las agendas de investigación, tanto c o m o sucedía con la mercadotecnia más simplista para otros productos. M á s aún, los mercados cambian no solo c o m o un efecto de la mercadotecnia sino también c o m o una consecuencia de la innovación de los productos; y las innovaciones más importantes en el c a m p o de los paradigmas gerenciales han sido menospreciadas y desdeñadas por los Estudios Organizacionales. Mientras los académicos construyen teorías que poco se relacionan con las prácticas de los gerentes, los gerentes conducen las empresas mediante procedimientos probados por su efectividad, aunque se encuentren p o c o f u n d a m e n t a d o s teóricamente. Se invocan más los saberes prácticos de personalidades (gurús) de gran capacidad e ingenio que las verdades probadas de la academia. Por ello se puede considerar que es tiempo de abrir nuestra disciplina al m u n d o de los saberes y las prácticas gerenciales, tanto c o m o incorporar a estos saberes y prácticas la capacidad reflexiva de la que aún carecen. Las realidades cambiantes que enfrentamos aguardan impacientes esta reunión. Referencias bibliográficas Alvesson, M., Wilmott, H. Studying Management Critically. Londres: Sage. 2003. Alvesson, M., Wilmott, H. On the idea of emancipation in Management and Organization Studies. Academy of Management Review, No. 17 (3). 1992. Boulding, K. The Organizational Revolution. New York: Harper. 1953. Bourgeois, V. W., Pinder, C. C. Contrasting philosophical perspectives in administrative science: A reply to Morgan. Administrative Science Quarterly, No. 28.1993, pp. 608-613. Braverman, H. Trabajo y capital monopolista. La degradación del trabajo en el siglo xx. México: Nuestro Tiempo. 1975. Burrell, G., Morgan, G. Sociological Paradigms and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate Life. Aldershot. 1998. [213]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

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[215]

Capítulo 5

Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial GERMÁN

ALBEIRO

CASTAÑO

DUQUE

1

Introducción U n a de las g r a n d e s p r e o c u p a c i o n e s de un estudiante de A d m i n i s t r a c i ó n de E m p r e s a s es d e t e r m i n a r hasta d ó n d e es v á l i d o decir que la administración puede ser c o n s i d e r a d a c o m o una ciencia, d e t e r m i n a r p o r tanto su objeto de estudio y su m e t o d o l o g í a de trabajo; esto necesariamente había que ubicarlo dentro de alguna corriente histórica y dentro de alguna corriente dominante que haya e x p l o r a d o los c a m i n o s científicos de la a d m i n i s t r a c i ó n a p r o f u n d i dad y p o r tanto se haya presentado u n a discusión científica en el seno de esa c o m u n i d a d ; indagar esta f e n o m e n o l o g í a trascendente constituye de entrada el gran objetivo; pero a su vez ser prudentes al realizar estas reflexiones, ya que se hace necesario ubicar claramente la a d m i n i s t r a c i ó n dentro de las ciencias aplicadas y esto p o r q u e nos precisa su objeto de trabajo y p a r t i c u l a r m e n te su m e t o d o l o g í a y nos a p r o x i m a p e r m a n e n t e m e n t e al c a m p o disciplinar, desde la posición científica; es así c o m o se establece un diálogo p e r m a n e n t e entre teoría y disciplina, en otra f o r m a de decir, entre teoría y praxis en el lenguaje u s a d o p o r A l b a c h (1993) en sus ensayos. El abrir esta brecha de análisis, que necesariamente debe ser conectada y que en efecto lo es, entre teoría y práctica, es preciso identificar las fronteras entre cada u n a de ellas, su d i n á m i c a interior, su regulación interna, su organización propia, su propia energía y el flujo de i n f o r m a c i ó n , y saber y entender d ó n d e se liga o conecta la u n a con la otra. M i intención es d e f e n d e r que existe u n a ciencia de la A d m i n i s t r a c i ó n , que logra entender, explicar y prescribir los f e n ó m e n o s que acaecen en el seno de la gestión de la organización y n o solamente u n o s quehaceres cotidianos, rutinarios y melancólicos c o m o alguna corriente anglosajona lo ha propuesto para la gerencia, la dirección o el actor p r o p i o de la d i n á m i c a de la firma, el h o m b r e de acción, n o solo p a r a planear, t o m a r decisiones, sino para manejar 1

Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Grupo de trabajo académico Cultura de la Calidad en la Educación. gacastanod@ unal.edu.co [217]

Parte III

Filosofía y teorías organizacionales

el conflicto suscitado p o r la incertidumbre, que lleve a la empresa a los niveles de eficiencia, c o m o un ente económico. Es claro, p o r tanto, que esto puede permitir u n a doble interpretación, es la administración la ciencia que estudia la gestión vista desde la gerencia o vista desde los propietarios o accionista del negocio, p e r o dicha d u d a queda resuelta al c o m p r e n d e r que entre propietario y gerente se da u n a relación de agencia que los v i n c u l a coherentemente a sus propios intereses; así pues, se debe estudiar la administración c o m o un c u e r p o de c o n o c i m i e n t o s y teorías de carácter universal, con un lenguaje propio y de alguna f o r m a con unos valores axiológicos claramente definidos. D e otro lado, y es quizás también otra de las grandes p r e o c u p a c i o n e s , precisar el c a m p o de acción de la e c o n o m í a de la empresa, que ha d a d o evolución a la Ciencia E m p r e s a r i a l y su diferencia con la administración. La ciencia e m p r e s a r i a l b u s c a hallar un objeto de trabajo que conecte el principio de la eficiencia e c o n ó m i c a , d e n t r o del espectro racionalista; es por eso que t o d o s los analistas de la e c o n o m í a de la e m p r e s a se p r e o c u p a n de dicha reflexión, tal c o m o lo h a c e n G u t e n b e r g y sus seguidores, es decir los de la escuela a l e m a n a , citados p o r A l b a c h ( 1 9 9 6 - 1 9 9 7 ) ; se precisa pues entender el f u n c i o n a m i e n t o de la e m p r e s a c o m o u n a institución que hace arreglos c o n s t r u i d o s s o c i a l m e n t e para que ella p u e d a o p e r a r en p o s de la eficiencia e c o n ó m i c a ; trata de entender los f a l l o s del m e r c a d o , y del p o r q u é surge la empresa, del c o n o c i m i e n t o de las reglas del j u e g o f o r m a l e s e i n f o r m a l e s que se dan al interior de esta o r g a n i z a c i ó n social; es, p o r tanto, d e s d e esta visión, un suprasistema que o p e r a sobre la o r g a n i z a c i ó n e m p r e s a r i a l que es gestionada p o r la a d m i n i s t r a c i ó n . C o m o ya lo decía, u n a de las g r a n d e s p r e o c u p a c i o n e s e i n q u i e t u d e s que tiene un estudiante de a d m i n i s t r a c i ó n es p o r qué d e b e él t o m a r u n curso de filosofía de la ciencia, y en p a r t i c u l a r de la ciencia a d m i n i s t r a t i v a : surgen múltiples p r e g u n t a s p a r a precisar; p o r ejemplo, c u á n d o se utiliza y qué validez tiene el m é t o d o inductivo, c u á n d o el m é t o d o d e d u c t i v o , c u á n d o el r a c i o n a l i s m o crítico, c u á n d o el histórico, o c u á n d o el h e r m e n é u t i c o , o c ó m o se las arregla esta ciencia p a r a trabajar su objeto, si es a través de las ciencias duras c o m o la física, la que ha puesto su rigor p a r a dar a u n a ciencia el carácter de tal, en la m e d i d a que aquella satisfaga t o d a s las r i g u r o s i d a d e s planteadas p a r a la ciencia. R e c u é r d e s e que u n a b u e n a parte de los tratadistas de las m e t o d o l o g í a s de la ciencia b a s a n su trabajo en el desarrollo y evolución de la física, tal es el caso de K a r l Popper, T h o m a s K u h n , I r m e L a k a t o s y también del p r o p i o C í r c u l o de V i e n a , con su p o s i t i v i s m o ; es pues la física, la astronomía, las que o f r e c e n la e v i d e n c i a e m p í r i c a y es la l ó g i c a d e d u c t i v a o la "lógica inductiva" la que o f r e c e el m e d i o para o b t e n e r las teorías y las leyes generales, sobre las cuales crece la ciencia.

[218]

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Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

E n efecto, sí han sido las ciencias naturales las que han apresurado el paso para el r e c o n o c i m i e n t o del estatus de ciencias, p e r o es necesario precisar que las ciencias sociales han v e n i d o g a n á n d o s e estos espacios, tal c o m o la sociología, la e c o n o m í a , desde d o n d e la C i e n c i a de la A d m i n i s t r a c i ó n ha recibido valiosos aportes; t a m b i é n esta ha sido i n f l u e n c i a d a p o r los m é t o d o s de investigación cualitativa, en especial p o r los trabajos de sociólogos realizados en u n i d a d e s empresariales, que han d a d o origen al m é t o d o del caso, útil en el p r o c e s o de aprendizaje, vía c o m p r e n d e r cuál es la teoría que lo engloba o encierra y los p r o c e s o s de simulación de m o d e l o s vital p a r a el sistema empresarial, según lo plantea L e h m a n n (1996-1997). B a j o todas estas corrientes surge u n a m a r a ñ a de proposiciones, puntos de vista, que en algunas ocasiones son vagas, inexactas o a m b i g u a s , es decir, no se e n m a r c a n claramente dentro de u n a precisión conceptual tal c o m o lo reclama K o h l e r (1990), caso i n f o r t u n a d a m e n t e m u y c o m ú n en estas ciencias; quizás obedezca a la p o c a presencia de c o m u n i d a d e s científicas o de prog r a m a s de investigación precisos según Lakatos (1983), que dialoguen dentro de u n m i s m o espectro y posibiliten el desarrollo constante de estas ciencias, y a p o r q u e precisan de u n lenguaje p r o p i o y exacto, de principios, de leyes, de indicadores, que sean u m v e r s a l m e n t e aceptados, lo cual facilita entender con claridad p o r d o n d e v a n las distintas p o s i c i o n e s de los diversos autores, p r o f u n d i z a r en su v e r d a d e r o valor científico p o r su r i g u r o s i d a d m e t o d o l ó gica y ajustada al objeto de trabajo de la ciencia de la a d m i n i s t r a c i ó n y de la e c o n o m í a de la empresa, es decir que la propuesta de u n a ley general en la A d m i n i s t r a c i ó n o en la ciencia empresarial vaya c o n f r o n t a d a con evidencias empíricas testadas, y que una de ellas n o false la conjetura propuesta y que adicionalmente contribuya al fortalecimiento del núcleo central en los prog r a m a s de investigación de Lakatos, que n o es m á s que la consolidación del p a r a d i g m a d o m i n a n t e en el lenguaje de T. S. K u h n (1994); utilícese el punto de vista que se utilice, lo cierto es que se está c o n s t r u y e n d o c o n o c i m i e n t o y se está a v a n z a n d o en la ciencia. Jensen (1996-1997) es abierto a la n e c e s i d a d de conectar la ciencia a la profesión, p o r q u e es acá precisamente d o n d e se p o n e en j u e g o toda la validez teórica y es desde allí, en el p r o c e s o de ensayo y eliminación crítica de error, desde Popper, c o m o testamos la teoría y la p o n e m o s a criba; esto supone, sigue diciendo Jensen, la c o n e x i ó n entre investigación, el uso de la ciencia y el m é t o d o científico, c o n e c t a d o t a m b i é n p o r la profesión; planteamiento que lo refuerza con m u c h a claridad A l b a c h (1987) en su ensayo " L a f o r m a c i ó n orientada a la praxis en la e c o n o m í a de la empresa" diciendo que "la mej o r praxis es u n a b u e n a teoría" p e r o n o basta esta lapidaria frase, él plantea la inquietud de ¿para qué sirve la teoría en orden a la práctica?, ¿será que estos c o n o c i m i e n t o s científicos m e a y u d a r í a n a resolver los problemas que m e encuentro en la empresa?, a lo cual él m i s m o contesta: la e c o n o m í a de la [219]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

empresa es una ciencia orientada a la práctica, los planteamientos son adquiridos de la realidad y los cambios se tiene al orden del día en la empresa, para explicarlos científicamente por parte de los teóricos; la ciencia empresarial se construye de la experiencia y se reconstruye de esa experiencia, por tanto los conocimientos compartidos se formulan de manera universal y científica; así opera el sistema educativo alemán, es decir, la praxis cercana a la ciencia y la ciencia cercana a la praxis son las dos caras de una m i s m a m o n e d a , es por tanto una educación de formación y no solo de información. La discusión se centra entonces entre dos escuelas m u y características de la administración y de la ciencia empresarial, por un lado la Escuela Anglosajona, quien a mi m o d o de ver se inscribe dentro de lo que pudiéramos llamar la pragmática, es decir, que lo único que le interesa es el resultado, dentro del día a día, de la cotidianidad, en el corto plazo, el objetivo de la ciencia es la eficacia, centra su argumentación en privilegiar al manager

y su arte, léase Senge

(1996-1997), al manifestar que el administración es un entrenamiento y estudio que permite desarrollar habilidades y capacidades similares a la técnica que realiza el ingeniero; el planteamiento de Senge es similar a los exponentes de esta escuela, al privilegiar la técnica sobre la ciencia, pretende encontrar las fórmulas mágicas que resolverán todas las situaciones y en todas las circunstancias la problemática de la empresa y de la administración; este tipo de escuela se mueve dentro del paradigma ingenieril propuesto por Jensen, recuérdese a E W. Taylor, Gannt, Metcalfe, sus énfasis estaba centrado en como hacer mejor la tarea, el problema del óptimo, de igual f o r m a se manifiesta D u f o u r (1996-1997), al manifestar que el administración no es una ciencia, y que los estudiantes sólo requieren nuevas metodologías, nueva información, nuevas herramientas de análisis y nuevos conceptos para hacer mejores diagnósticos; los empresarios no esperarán las soluciones de los teóricos en igual sentido se manifiesta Mintzberg (1973) quien ha escrito abundantes ensayos sobre la necesidad de sistematizar las tareas del

manager.

En el otro lado de la ribera del río del conocimiento, se encuentra la escuela de habla e influencia germana, quiero decir al otro lado de la ribera, ya que el caudal a mi f o r m a de ver y entender las cosas es la administración y la ciencia empresarial, pero para estas últimas, son tratadas c o m o ciencias, esto caracteriza el rigor de la f o r m a c i ó n alemana y en especial de su estudio a las ciencias de la administración, desde un proceso metodológico, que trasciende al c a m p o m o n o d i s c i p l i n a r y que desde la posición de Lehm a n n (1996-1997) corresponde a la teoría de sistemas, darle un tratamiento transdisciplinar, en esta f o r m a a las ciencias empresariales vencen la falta de rigor en las evidencias empíricas y su carácter predictivo, es decir, sus predicciones pueden no dar respuestas correctas desde la posición empírica a la f o r m a teórica, por ejemplo: un asesor empresarial puede sugerir dar respuesta a un f e n ó m e n o X de una m a n e r a Y, pero el empresario puede aplicar [220]

5

Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

Y y no conseguir la respuesta prevista, esto sugiere un cambio de situación o un retraso, esta es la reclamación que se le hace desde las ciencias puras, c o m o la física; para ello el abordaje metodológico, trata de corregir esta falta de rigor. H. Albach (1993), en su ensayo La Economía

de la empresa como

ciencia,

plantea que para Gutenberg el criterio para que se pudiese considerar como ciencia era el que se pudiese formular enunciados "Si... entonces", es un esfuerzo significativo de la corriente alemana por darle contenido científico a la economía de la empresa, en igual f o r m a se exigía que las ciencias estuvieran "libres de juicios de valor" y que los enunciados tengan validez en tiempo y espacio, sea objetivo y sea falsable; todos estos cinco elementos característicos, sine qua non, se puede declarar en un sistema de enunciados para que sea considerado c o m o ciencia, estos planteamientos son de gran trascendencia en la metodología de las ciencias y en particular de las ciencias sociales, y si es así, es claro que al declararse la administración o la economía de la empresa c o m o ciencia, es porque reúne estos criterios. D e otro lado también, se puede decir, a través de múltiples reflexiones, que tenemos dos tipos de ciencias diferentes, la primera d e n o m i n a d a ciencia de la administración, que centra su atención sobre la acción de la organización empresarial, desde un objeto que contempla la política de empresa, la gestión de recursos y la ejecución; Jensen (1996-1997) en su ensayo hace relación a esta ciencia, pero su problema es que no precisa conceptualmente su significado, así m i s m o c o m o la ciencia empresarial; para Ulrich (1990) la administración lo percibe c o m o un c a m p o del conocimiento interdisciplinario, parece por lo tanto, que él da a la administración un carácter disciplinar y si esta se conecta con el campo profesional y a su vez esta con la ciencia, en un proceso encadenado, se puede decir, que la administración es la fuente profesional del manager

y este tiene una f u n d a m e n t a c i ó n teórica que es el administración,

por lo tanto, el administración es una ciencia, que c o m o él m i s m o la llama es de orientación aplicada; y si nos guiamos por la clasificación de las ciencias de Recio (1997), el administración corresponde al c a m p o de las ciencias sociales, dentro del análisis de alternativas de recursos humanos, que a su vez hace parte de las ciencias aplicadas, lo que lleva a una evidencia total, la administración es una ciencia aplicada. La segunda ciencia que se dedica a estas reflexiones metodológicas es la ciencia empresarial, o economía de la empresa, la cual se orienta a la resolución del problema institucional, la empresa c o m o tal y su nivel de eficacia, y no el mercado, c o m o era el planteamiento clásico de la economía; esta propuesta la p o d e m o s hallar en Ronald C o a s e y Oliver Williamson, citados por Jensen (1996-1997), y es ratificada por A l b a c h (1993) en su artículo "La economía de la empresa c o m o ciencia", al manifestar que la economía de la empresa se orientó a la solución de tres problemas básicos: [221]

Parte III

1

Filosofía y teorías orgariizacionales

El problema de interdependencia.

2

El problema de decisiones de largo plazo.

3

El problema de la incertidumbre que lo que pretende, en términos de Coase, es reducir los costos de transacción.

¿Cómo se concibe la ciencia empresarial? La ciencia empresarial surge c o m o un intento por dar respuestas claras a una media gerencia que no entendía su propio que hacer cotidiano y que requería de un entrenamiento en unas técnicas específicas, la cual dio origen a la proliferación de centros educativos en comercio o técnicas comerciales, que derivaban su sustrato cognitivo de la Economía, el primer enfoque por tanto, que se dio a la E c o n o m í a de la Empresa se centra a la preparación de informes contables, y es precisamente Eugen Schmalenbach, citado por Albach (1996-1997) quien por primera vez hace un tratado sobre la teoría del coste, también apuntó a decir sobre la verdadera necesidad de tener claridad sobre la nueva disciplina, la economía de la empresa, c o m o división dada desde la propia división del trabajo planteada en la economía clásica, que busca maximizar los beneficios. Un poco más tarde surge una ola de economistas de la empresa que apuntaron a desarrollar procesos investigativos para comprender y entender mejor el desempeño de la empresa, lo cual da origen a un sin n ú m e r o de perfiles, dependiendo necesariamente del área de trabajo de cada investigador, dando entonces connotaciones muy disímiles como: administración bancaria, administración comercial, administración industrial, pero también se da una gran corriente en las áreas funcionales de la empresa, c o m o por ejemplo la teoría del marketing, la administración de personal, por otro lado se encuentran los trabajos de Taylor (1973) y Fayol (1973) que pregonan una doctrina a la organización, obtenidos por experiencias o vivencias personales; todos estos trabajos no tuvieron una idea-fuerza que permitiera aglutinar las comunidades científicas en términos de algún paradigma dominante, porque al parecer no se gestó ninguno para estos tiempos anteriores a la 11 Guerra Mundial, y todo fue desarrollándose de una manera insular, por eso surgen orientaciones o "escuelas" no con un ánimo de abonar el núcleo central del p r o g r a m a de investigación, sino todo lo contrario, son ideas o pensamientos que por todos los medios tratan de desprestigiar el boom del momento, 110 existe un proceso de crecimiento continuo de la ciencia empresarial, pero m u y a pesar de ello las empresas siguen existiendo y los procesos de gestión se siguen dando, es decir, el m u n d o donde se hallan todas las evidencias empíricas sigue su ciclo, y tan cierto c o m o es que el sol saldrá mañana, ya que es una regularidad que se ha venido dando hace muchísimos años, también será cierto que mañana subsistirá la empresa, ya que no hay nada en contrario que falsee esta teoría, la empresa es una realidad y su papel será más claro en el m u n d o capitalista, [222]

5

Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

d o n d e ha s u f r i d o diferentes matices a través del tiempo, lo cual le ha p e r m i tido llegar a considerarse c o m o u n a institución y es precisamente desde este planteamiento d o n d e cobra sentido la ciencia empresarial c o m o tal, ya que debe buscar entender y c o m p r e n d e r los diferentes arreglos sociales que operan en esa organización social que p r o c u r a unos objetivos predeterminados p o r la intencionalidad del h o m b r e , utilizando para ello u n o s recursos limitados, bien sea de tipo material, e c o n ó m i c o s o h u m a n o s , que c o m b i n a d o s de u n a d e t e r m i n a d a m a n e r a obtiene lo propuesto, y es en f u n c i ó n de este arreglo c o m o Gutenberg, citado por A l b a c h (1996-1997), considera las áreas f u n c i o nales de p r o d u c c i ó n , marketing y finanzas c o m o las nucleares de la e c o n o m í a de la empresa, y establece entre ellas relaciones p e r o a su vez interdependencias en su tratamiento científico, p u n t o sobre el cual aporta Ulrich (1990) al platear que la ciencia empresarial p u e d e verse desde diferentes perspectivas; desde una posición de generalista que v e la globalidad, a u n a especialista que se detiene sobre el detalle, c o m o t a m b i é n desde u n a subdivisión institucional c o m o p o r ejemplo a las p y m e , a los negocios internacionales, a la banca, a proyectos y un largo etc. Ulrich (1990) en este sentido coincide con los p r i m e r o s pioneros de la ciencia empresarial, es decir, de darle u n a casilla a cada elemento, evento o institución sobre la cual se ejerciera u n a acción e c o n ó m i c a de tipo empresarial, p o r ejemplo si sobre un hospital, que para el caso es u n a institución se ejerce u n a acción empresarial, ejecutar u n a rutina de ejercicios y así sucesiv a m e n t e acción p o r acción, hasta un c ú m u l o importante que detallara lo que hace un hospital; desde esta perspectiva e c o n ó m i c a estaríamos hablando de la ciencia empresarial aplicada a los hospitales; o de otra f o r m a , si se refiere a la gestión, d i r í a m o s a d m i n i s t r a c i ó n hospitalaria. M i r a n d o el p r o c e s o m e t o d o l ó g i c o desde la anterior perspectiva, es preciso plantear la necesidad de gestión que requiere la ciencia empresarial y esta solo se consigue conectándola a la ciencia de la administración, que permite esos niveles de c o o r d i n a c i ó n organización, pero adicionalmente, el modelo metodológico de investigación de la ciencia empresarial, a u n q u e cae dentro de las categorías planteadas por R. K ó h l e r (1990), n o es m e n o s cierto que para que ella p u e d e lograr los p r o d u c t o s esperados es menester englobarla dentro de un metalenguaje de la m i s m a m a n e r a que la lógica, es para todas las ciencias, acá la propuesta m e t o d o l ó g i c a será la Teoría de Sistemas, ya que esta por su carácter general trasciende a todas a las ciencias y p o r tanto se puede utilizar en la ciencia empresarial, la que es c o n s i d e r a d a por L e h m a n n (1996-1997) c o m o una ciencia m o n o d i s c i p l i n a r y c u y o objeto de trabajo es la empresa desde una perspectiva institucional, la cual se define según D o m í n g u e z M a c h u c a (1996-1997) así: "La empresa es un conjunto de n u m e r o s o s elementos caracterizados por su variedad, su especialización, organización interna con base en fuertes interacciones; que pretende la c o n s e c u c i ó n de diversos objetivos".

[2231

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

Se entiende la empresa c o m o un sistema complejo y dinámico que debe comprender las relaciones que se dan entre todas las variables que mueven el sistema, tanto de tipo endógeno c o m o de tipo exógeno, es decir, precisa por su carácter de práctico entender el entorno que gira alrededor de ella y sus influjos directos e indirectos, es comprender esa realidad, no linealmente, sino tal c o m o es, con sus procesos de causalidad circular, variación simultánea entre las variables, estudio de elementos interrelacionados que f o r m a n un todo mayor que la propia suma de las partes, en un efecto sinergia, es explicar las relaciones y los significados de los elementos sobre el sistema en sentido holista y no reduccionista; también puede decirse que la empresa era considerada simplemente c o m o una unidad productiva que utilizaba unos factores productivos, los combinaba utilizando los procesos tecnológicos existentes y proporcionaba unos productos para el mercado; en este proceso la empresa genera eventualmente unos beneficios, cuya m a x i m i z a c i ó n se suponía el objetivo básico de la empresa y, por lo tanto, la correcta medida de su éxito; en definitiva la empresa era una caja negra situada en el proceso productivo, que convertía misteriosamente inputs en outputs y que generaba beneficios y desaparecía, en otros casos. La economía se preocupaba, ahí sí, de explicar las relaciones externas de esta empresa, la cual refleja la dirección directa de la empresa con el entorno. Centrando nuevamente el objeto de trabajo de la ciencia empresarial en la empresa, es preciso analizar que para el estudio de esta u n i d a d de análisis se tiene que hacer un modelamiento que explique de una f o r m a abstracta el funcionamiento de la realidad concreta, igual caso sucede para la ciencia de la administración, donde se caracteriza fundamentalmente las variables que son relevantes y verdaderamente significativas en la explicación de la realidad al construir dicho modelo; en este sentido es la verdadera utilidad de la teoría de sistemas porque permite crear una u n i d a d de trabajo de tipo teórico, sobre la cual se puede hacer las simulaciones, desde un marco conceptual planteado, comprobar sus reacciones y sus respuestas, es decir, facilita de alguna f o r m a el "laboratorio empírico" de las ciencias exactas; el analista por tanto debe construir un modelo lo más ajustado a la realidad y en tal sentido debe efectuarse un proceso coherente e integral a su construcción, que incluya un diagnóstico de la situación, una fase de análisis, que permita conocer las variables a incorporar al modelo y sus diferentes interrelaciones y conexiones, una definición de un marco conceptual propio, es preciso hacerlo para unificar y asegurar la comprensión semántica, y la composición axiológica; una vez definido el marco conceptual y efectuada la fase de análisis, el paso siguiente es efectuar el diseño, de otra f o r m a la construcción del modelo o del prototipo sobre el cual se efectuarán las simulaciones que se deseen para posteriormente pasar a la fase de implantación (desarrollo) sobre la realidad concreta, consiste en poner los ladrillos para la construcción de un edificio; una vez comienza la [224]

5

Metodologia de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

fase de implantación o ejecución del programa, se conecta a ella la retroalimentación en su fase final o también d e n o m i n a d a fase de control o sistemas de control, que permite evaluar el comportamiento del modelo frente a la realidad, permitiendo ajustes bien sea de entrada, salidas o en procesos; de esta f o r m a se ajusta el sistema reanudando el tránsito sistèmico de la empresa y su acción; este tránsito dependerá de si la retroalimentación es negativa o positiva, en el primer caso se buscará el equilibrio dinámico, en el segundo caso el equilibrio será instable, tipo teorema de la telaraña hacia fuera. Los procesos de análisis, diseño, implementación (desarrollo) y control del sistema es una metodología, que es m u y utilizada en las ciencias empresariales y en las ciencias de la administración y que sigue un "método" o camino científico tal c o m o el planteado por Köhler (1996-1997), donde hay un marco conceptual, planteamiento de hipótesis, comprobación de hipótesis, resultados esperados y unos subproductos, es decir, p o d e m o s utilizar el metalenguaje de la Teoría de Sistemas, complementada con los métodos de investigación para estudiar el objeto de trabajo de la ciencia empresarial, la empresa o firma c o m o lo dice Lehmann (1996-1997) y de la ciencia de la administración el directivo y su acción. Es precisamente por la utilización de esta metodología que muchos autores utilizan la metáfora de la organización c o m o un organismo, sobre la cual coinciden Flood (1996-1997) y M o r g a n (1980), esta significa para Flood un sistema complejo-unitario, o la metáfora de la prisión, para el sistema complejo-coercitivo también de Flood, o la prisión psíquica de Morgan al analizar la indoctrinación cultural que se da dentro de la empresa. Parece claro entonces que si estamos considerando la empresa como objeto de estudio de la ciencia empresarial, su objetivo está centrado en el empresario y no en el manager,

que tiene un papel funcional con una motivación

diferente y manifiestan capacidades y rasgos completamente distintos, entre ellos se da una relación de agencia, donde el empresario es el principal y se caracteriza por tener gran aceptación al riesgo, introducción de innovaciones, coordinación de recursos productivos y aportación de capital y del otro lado del manager c o m o agente, en donde la carrera profesional se desarrolla dentro de la empresa; de la m i s m a f o r m a que su acción permite una especie de racionalización de su comportamiento. D e otra parte, se han f o r m u l a d o múltiples preguntas para la validación de la administración c o m o ciencia; al respecto Cornelia (1998) pregunta: 1

¿Cuál es el objeto de estudio del

2

¿Es matematizable el

management?

3

¿Se construye sobre lo construido?

4

¿Tiene el management

management? capacidad predictiva?

5

¿Es objetivo el

6

¿Es útil la idealización del

management? management? [225]

Parte III

Filosofía y teorías orgariizacionales

7

¿Se ha liberado ya el management

8

¿Gurús, charlatanes o investigadores?

9

¿Tenemos suficiente perspectiva histórica en

io

de la carga metafísica? management^?

¿Permite la competencia el avance del conocimiento en

management?

C a d a uno de estos ítems puede no ser compartido por los investigadores de la ciencia empresarial o de la ciencia de la administración, pero lo que en efecto llama la atención es la reiterada manifestación de que cualquier ciencia debe soportar la crítica de las ciencias duras, c o m o la física; es pues la vieja discusión entre las ciencias sociales y las ciencias naturales. Referencias bibliográficas Albach H. La transformación y adecuación de los estudios universitarios a las nuevas demandas científicas y sociales en el área de las ciencias económicas y sociales. Bilbao: Universidad Deusto, Universidad y Sociedad. 1987. Albach, H. La economía de la empresa como ciencia. Ediciones Universidad de Alcalá de Henares. 1993. Albach, H. Business Administration: History in German Speaking countries. 1993-1997-

Cornelia, A. C. ¿Es el management una ciencia? Un programa de diez preguntas para reflexionar. Bogotá: Escuela de Administración de Negocios. 1998. Domínguez, M. La necesidad de una óptica global de la dirección de empresas: enfoque e instrumento. Metodología de la ciencia del management. Barcelona: Esade. 1996-1997. Dufour, B. Management ist not a Science. Metodología de la ciencia del management. Barcelona: Esade. 1996-1997. Fayol, H. Administración industrial y general. Buenos Aires: El Ateneo. 1973. Flood. A System ofSytems Methodologies. Metodología de la ciencia del management. Barcelona: Esade. 1996-1997. Jensen. The Manifold of Paradigms. On what it jeans to use science and do research. Metodología de la ciencia del management. Barcelona: Esade. 1996-199 7. Kohler, R. Research Methods in Business Administration. In: Gruchla, E. (ed.) Handbook of German Business Management. Stuttgart: CE Poeschel. 1990. Köhler, R. Research methods in business administration. Metodología de la ciencia del management. Barcelona: Esade. 1996-1997. Kuhn, T. La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de Cultura Económica. 1994.

[226]

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Metodologia de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

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[227]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

[229]

Capítulo 1

Redefinición del alcance de la gestión h u m a n a FERNANDO JOSÉ RESTREPO

ESCOBAR1

Introducción Se reconoce en el m u n d o de la administración contemporánea 2 que la gestión h u m a n a (GH) no solo es un asunto transversal a todo tipo de organización sino que ha llegado a convertirse, en el m u n d o empresarial, en un área estratégica hacia la cual las organizaciones orientan su desarrollo y sus estrategias competitivas (Cabrera y Bonache, 2002); con base en el conocimiento y en el campo teórico se ha abierto un espacio más amplio de reflexión y discusión en el que se ha hecho necesario avanzar en el refinamiento conceptual y en la redefinición del alcance de lo que hasta el presente se ha llamado la GH. Pero no es solo para el c a m p o empresarial y para el teórico donde lo concerniente a la GH tiene su importancia actual sino también para el campo social (Restrepo, 1994) y m u y especialmente para aquellas sociedades en las cuales la morfología organizacional predominante se define en ser intensiva en m a n o de obra (Jaramillo, 2005). Este aspecto es relevante en razón a que siendo la m a n o de obra el factor de costo más flexible de este tipo de organización frente a los desequilibrios de mercado, la preservación de su rentabilidad y parte de su estrategia de supervivencia se apoya en la socialización de costos vía desempleo y reducción de nómina, aspectos que afectan directamente el relativo equilibrio del bienestar social en general. Dentro de estas condiciones la búsqueda de la competitividad p o r la vía de la reducción de costos resulta lesiva en términos de bienestar. Paradójicamente, resulta más favorable socialmente la búsqueda de la competitividad por la vía de la productividad (Bonache, 2002; Torres, 2005). 1

Economista de la Universidad de Antioquia, Especialista en Mercadeo Internacional de la Universidad Eafit, Mg. en Gerencia para el Desarrollo de la Universidad Pontificia Bolivariana y aspirante a doctor en Filosofía de la misma universidad. Profesor titular, docente de pregrado y posgrado en la Universidad Pontificia Bolivariana. [email protected].

2

La misión define, entre otras cosas, el compromiso que la organización adquiere con terceros y que en última instancia toca con el bienestar de los consumidores de los bienes y servicios ofrecidos. [231]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

De lo anterior, es posible deducir que el alcance de la GH ha llegado hoy hasta el espacio político por vías c o m o la organizacional, alternas a lo que el marxismo entendió en su m o m e n t o c o m o lucha de clases. Lo político se fundamenta en el principio para toda persona de que el cuidado de sí parte del cuidado del otro. D e f o r m a curiosa y bien importante, las organizaciones tienen la posibilidad, aunque también podría ser el c o m p r o m i s o y la necesidad, de llegar hoy al espacio social (Salazar, 2001) y político fundamentalmente a través de su GH y de su desempeño en el mercado c o m o cumplimento de su misión con responsabilidad social. Estos dos aspectos están relacionados inevitablemente con el compromiso ético que, ya en un c a m p o más p r o f u n d o y general, debe sustentar toda relación con "el otro", incluyendo las relaciones comerciales y productivas (Hellrigel y Slocum Jr., 2004; Klisksberg, 2004). Este aspecto ha sido reconocido, recuperado y resaltado en la sociedad contemporánea c o m o el elemento clave para la sostenibilidad societal de todo tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH para el desempeño laboral adquiere dimensiones trascendentales propias del carácter sistèmico con el que operan las organizaciones ya sea c o m o agentes sociales o c o m o agentes de mercado. E n f o q u e s de la gestión h u m a n a : referente t e ó r i c o Tradicionalmente se distinguen dos enfoques diferentes de la GH. El primero se refiere a la concepción del recurso h u m a n o c o m o costo de producción y el segundo, más contemporáneamente, c o m o inversión. A m b o s enfoques, a pesar de sus diferencias, se f u n d a m e n t a n , sin embargo, en el m i s m o paradigma empresarial que concibe a la organización c o m o esclava de la productividad. Así, la productividad en sí misma, asociada con el crecimiento organizacional y el incremento en la participación en el mercado, ha orientado en definitiva a la GH y a la gestión organizacional en general en sus diferentes enfoques (Rodríguez y Aguilera, 2005). El crecimiento ha sido el objetivo más importante dentro de la vida de las organizaciones (Sallenave, 1994), muchas veces sin comprender el alcance y los riesgos que dicho crecimiento puede traer consigo. La productividad se ha convertido en el medio ideal para acceder al crecimiento tanto de corto (incrementos en la producción) c o m o de largo plazo (incrementos en la inversión). D e m a n e r a que el desempeño laboral de las personas se ha medido tradicionalmente en función de su productividad (Gómez, 2006), esto es, de su aporte efectivo neto a la producción dado el costo de emplear sus habilidades, destrezas, conocimiento y experiencia. En términos generales, la productividad trabaja en ambos sentidos: de un lado, reduce los costos promedios de producción y, del otro, amplía el margen de manipulación de los precios en f u n c i ó n de los volúmenes, permitiendo lograr mayor participación en los mercados. [232]

1

Redefinición del alcance de la gestión humana

A pesar de la importancia que representa el crecimiento, no lo es menos desde el punto de vista organizacional, social y el personal, el que representa el desarrollo. Crecimiento y desarrollo son dos términos que en general han sido asimilados c o m o semejantes cuando no c o m o iguales. Sin embargo, es necesario aceptar la diferencia que al respecto ha hecho la ciencia económica para centrar y ajustar un p o c o la discusión de lo que podría significar el desarrollo organizacional y el desarrollo h u m a n o (Wendell y Cecil, 1996) 3 . Estos dos aspectos tomados c o m o elementos propios de la problemática actual de las organizaciones y con pertinencia específica a la GH. El desarrollo organizacional (DO) es un término amplio y no escaso de ambigüedades. E n no pocas veces se ha a s u m i d o c o m o una herramienta

para

lograr eficientemente un cambio eficaz según las exigencias del entorno. Desde otras perspectivas se ha considerado el DO ya c o m o proceso de cambio de las organizaciones, o ya c o m o aquel esfuerzo gerencial

para garantizar la

renovación organizacional o ya c o m o el conjunto de aquellas actividades que llevan a la flexibilización de la organización. E n términos generales se ha concebido al DO c o m o los avances que las personas en tanto funcionarios, puedan lograr en términos de un mejor desempeño. D e todas maneras y sin polemizar con esta concepción del DO, es posible reconocer en la totalidad de los casos que el DO está referido en f o r m a directa a las personas que como funcionarios, constituyen la organización. D e s d e nuestra perspectiva, este es un interesante aspecto, pues el DO se conecta con las exigencias de transformación del entorno a partir del cambio en el comportamiento de las personas al ser consideradas los microsistemas más elementales articulados a sistemas organizacionales y sociales mayores (Chiavenato, 1999). Las personas están así articuladas al cambio organizacional a partir de los cambios estructurales, el clima y la cultura organizacional. D e esta f o r m a , el DO se presenta como un espacio en el cual es propicio y además necesario articular el desarrollo h u m a n o (DH) c o m o parte constitutiva del cambio organizacional y a un nivel más general, del cambio social. Se ha considerado que el principal objetivo del DO consiste en sensibilizar a la organización a los factores humanos. Este objetivo contrasta con el que hace del DO el m e d i o a través del cual las personas se sensibilizan con los requerimientos de la organización. N o resulta extraño que desde esta perspectiva en su mayoría los indicadores desarrollados por la GH estén orientados a medir la eficacia de su inversión en términos de productividad pero bien pocos estén enfocados en medir el DH.

3

Claro que el desarrollo humano se ha concebido en el desarrollo organizacional generalmente desde la perspectiva psicologista, una visión interesante pero no exc.luyente de una perspectiva más amplia del ser humano. [233]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

El DH se presenta hoy simultáneamente c o m o una metodología y como una teoría. En consideración es que sus aportes a la GH son todavía inestables pero ciertamente irrenunciables. El enfoque proviene del economista indio A m a r t y a Sen (Nobel 1998) sobre su propuesta de entender el DH c o m o libertad (Sen, 2000). La privación de libertades específicas, llamadas p o r Sen libertades instrumentales, que son creadas p o r las capacidades desarrolladas en las personas, les niega las posibilidades de vivir la vida en la f o r m a en la que la valoran y la desean vivir y las encierra en estados de privación asociados (Restrepo, 2007). Estos estados están asociados a la concepción de la pobreza c o m o carencia de opciones de vida. Desde el c a m p o organizacional y específicamente desde la GH, surgen entonces algunas preguntas, entre otras muchas, a las que es necesario empezar a dar respuestas concretas: ¿cómo se articula la vida laboral a la vida de las personas en la realización de sus proyectos o aspiraciones de vida?, ¿puede equipararse el DH al desarrollo de la m a n o de obra de las personas?, ¿puede la capacitación de m a n o de obra aportar al DH?, ¿pueden las organizaciones ser satisfactores para que las personas logren su DH?, ¿es el DH responsabilidad solo de las personas?, ¿cuál debe ser el compromiso de las organizaciones con el DH de sus funcionarios? Es ampliamente reconocido y aceptado el hecho de que las personas en cuanto funcionarios de las organizaciones, articulan la filosofía organizacional y las necesidades de las empresas que emprende la organización a sus características personales y profesionales en términos de destrezas, habilidades, capacidades y competencias (Ortega y Saá, 2002). Esta articulación reconoce en la persona del funcionario una realidad funcional integral y no solo su dimensión laboral en tanto m a n o de obra. En consideración, la GH debe comprometerse con las personas no solamente en la generación y desarrollo de sus competencias laborales sino también con la realización de los fines que cada persona tiene en el desarrollo de su vida. El c o m p r o m i s o de la GH no es únicamente con el desarrollo de todas las personas

dentro de la orga-

nización sino también con el desarrollo de toda la persona.

Así las cosas, la

orientación de la GH solo al desarrollo de la dimensión laboral del desempeño como m a n o de obra de sus trabajadores, se convierte desde la perspectiva del DH en un reduccionismo pragmático alejado de la visión contemporánea de la realidad h u m a n a del hombre en la producción. Desde esta perspectiva, la preocupación de la GH desde la productividad aunque sigue siendo válida y necesaria, no agota el alcance de la GH en el c o m p r o m i s o que toda organización, ética y socialmente, debe tener con el desarrollo de sus funcionarios (Hellriegel y Slocum Jr., 2004). La perspectiva desarrollista de la GH no riñe en f o r m a directa con los principales postulados del enfoque mecanicista de las organizaciones. Simplemente debe entenderse que este enfoque presenta un bajo nivel de sensibilidad a los factores h u m a n o s de la organización y que preocuparse por dicha [234]

1

Redefinición del alcance de la gestión humana

sensibilización no significa abandonar en f o r m a reactiva la preocupación por saber qué es lo que hacen las personas y p o r conocer cuáles son los procesos y en los resultados que optimizan su desempeño c o m o funcionarios de una organización. La preocupación p o r la productividad sigue siendo importante c o m o condición material de sostenibilidad del DO, solo que también lo debe ser del DH. L a productividad sigue aún hoy siendo una excelente vía para el alcance de la rentabilidad y el logro del crecimiento. Sin embargo, los aspectos centrales de la GH dentro del enfoque mecanicista de las organizaciones deben recuperar la creatividad y la iniciativa de los funcionarios c o m o parte de las capacidades potencialmente productivas que de igual f o r m a pueden aportar tanto al DO c o m o al DH. Y aunque es necesario que cada quien acepte su propia responsabilidad individual en el desempeño y en sus resultados, es claro que en ello no puede agotarse lo retributivo, pues si bien sigue siendo vigente el principio económico de que los factores deben remunerarse en función a su aporte marginal a la producción, también es cierto que el aporte de las personas a la organización n o se reduce a su productividad marginal. D e manera que lo retributivo n o debe reducirse únicamente al reconocimiento de la productividad ni a la remuneración para la satisfacción de sus necesidades sino que debe incluir también las compensaciones que estén orientadas a que las personas logren realizar sus fines de vida. Desde el enfoque psicosociológico de las organizaciones (Stephen, 1996) t a m p o c o se encuentran mayores confrontaciones con la propuesta de la GH desde el DH. Este enfoque con una m a y o r sensibilidad hacia los factores hum a n o s de la organización, es más incluyente de los elementos constitutivos del desarrollo de las personas en tanto microsistemas insertos en contextos específicos. Desde esta perspectiva, la preocupación p o r comprender el cómo hacen las personas aquello que realizan en la producción incorporando los condicionantes del contexto, permite a las organizaciones avanzar en la comprensión del desempeño f u n c i o n a l de las personas en el trabajo. Este enfoque permite contextualizar el DO y el DH y responder proactivamente a los requerimientos del cambio organizacional. L a GH encuentra en este enfoque elementos que le permiten avanzar en las transformaciones en la organización del trabajo bajo f o r m a s más cooperativas y participativas al encontrar y comprender los conectores culturales que le aumentan la sinergia de las relaciones de trabajo. U n o de las principales estrategias de la GH bajo este enfoque consiste en alinear los objetivos organizacionales con los factores contextúales que permitan que el comportamiento laboral logre los fines propuestos sin confrontación con los objetivos personales de las personas. C o n todo, y aunque representa u n a m a y o r sensibilidad a los factores humanos, el enfoque psicosociológico subordina el alcance de los fines personales al logro de los objetivos organizacionales.

[235]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

Por último el enfoque antropológico de las organizaciones ( G ó m e z , 1999) centrado en saber para qué hacen las personas y las organizaciones lo que hacen, se pone a la cabeza de la sensibilización de los factores h u m a n o s y enfoca su atención directamente en la finalidad última de las acciones humanas y muy específicamente de las acciones productivas. Así, la preocupación de los fines organizacionales c o m o la productividad encuentra su fundamentación más allá de la sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad y llegan hasta lo ontològico c o m o f u n d a m e n t o supra-organizacional. Desde esta perspectiva, la GH debe, además de preocuparse por la eficiencia, la eficacia y en general por los aportes de las personas a la organización (Sherman et ál., 1999), se preocupa también por saber qué representan las organizaciones para las personas. Así las cosas, la organización aparece c o m o m e d i o para que las personas alcancen sus fines y no solo para conseguir el ingreso para satisfacer sus necesidades. C o m o puede percibirse, bajo este enfoque es clave para las organizaciones definir los valores, fines y principios que permitan adquirir el compromiso con el DH. Este aspecto es claro, pues no puede desde la productividad adquirirse este tipo de compromiso cuya naturaleza es no solo económica. El objetivo de la GH dentro de este enfoque va dirigido a p r o m o v e r la integración y el acercamiento entre la organización y las personas mediante una estrategia que alinee los objetivos organizacionales con el de las personas. Sería deseable que los objetivos del DH se incorporaran estratégicamente con los objetivos de la organización. Es necesario reconocer que solo así la GH tendría una perspectiva estratégica dentro del DO ( M o n d y y Noe, 2005). Es necesario reconocer que en cualquiera de los enfoques vistos, el papel del ser h u m a n o en la producción y en sus relaciones de trabajo, ha evolucionado significativamente acercándose a cada vez a una visión más h u m a n a e integral superando la visión reduccionista de su f u n c i ó n c o m o m a n o de obra. Se ha superado la concepción naturalista de la persona c o m o elemento

huma-

no, pasando de una visión orgánica simple basada en el desarrollo funcional a una concepción más amplia c o m o la del recurso humano,

todavía sujeta sin

embargo, al cumplimiento de una finalidad laboral definida en parte p o r fuera de sí. El papel c o m o recurso se lo asigna a la persona la tarea. Desde esta concepción la GH se orienta a proporcionar la disponibilidad y a organizar la disposición del recurso humano. El concepto de recurso humano la potencialidad de las personas c o m o factor

de producción

define

en tanto las ca-

pacidades, la experiencia y las exigencias de la tarea definen su elegibilidad c o m o factor productivo.

Por último, está el concepto de capital humano

(Sen,

1998). El concepto de capital se refiere a todo lo que tiene la capacidad de aumentar el valor. Así, el ser h u m a n o será capital en razón a la capacidad de aumentar el valor que las organizaciones pueden apropiarse a través del mercado. D e manera que el capital h u m a n o está en función de la acumulación de la organización y c o m o tal, las asignaciones presupuéstales en su f o r m a c i ó n [236]

1

Redefinición del alcance de la gestión humana

son consideradas c o m o inversiones recuperables gracias a sus aportes a la productividad. D e esta f o r m a , es entendible que el capital h u m a n o sea considerado parte del activo de las organizaciones. E n general, el ser h u m a n o en función de la producción, ya sea c o m o recurso, c o m o factor o c o m o capital, es considerado en lo fundamental un medio más que un objetivo para el crecimiento organizacional.

Un tipo de relación especial En términos generales, la GH, el DO y el DH están relacionados ontológicamente, pues a pesar de que la generación de riqueza haya llegado a ser un medio en sí misma, es innegable que la producción, en tanto acciones orientadas a lo que se produce, solo es propia de las organizaciones humanas. Adicionalmente, la riqueza tiene una condición fundamental: que únicamente es posible generarla en sociedad y es la sociedad la que hace reproducible la riqueza. Por lo tanto, garantizar las condiciones h u m a n a s de reproducción social hace posible la reproducción de la riqueza humana. Este es el sentido que debe entenderse que la productividad es un medio y no un fin en sí mism o (Sen, 2000). D e otro lado, el cambio organizacional se basa, en términos generales, en la dinámica del sistema de relaciones de la organización con el entorno. En consideración, la organización no pude convertirse en un factor de negación de lo social negando las posibilidades de cambio de las condiciones humanas de reproducción social (Álvarez y Garrido, 2002). Desde esta perspectiva, es claro que el mercado, c o m o elemento constitutivo del entorno, no es el único referente para orientar el cambio de las organizaciones y la GH, en tanto gestora del cambio organizacional, no puede desconocer este trascendental hecho. D e manera que el logro de fines organizacionales tan específicos c o m o la competitividad y la productividad no pueden perder la finalidad última de orientar el cambio organizacional hacia lo mejor y más digno h u m a n a y socialmente hablando (Restrepo, 2007). Siguiendo a Rawls, la dignidad humana, así c o m o la justicia, constituyen verdaderas restricciones exógenas de las organizaciones para el logro de sus objetivos. Si el DH es considerado c o m o el sistema de libertades específicas que las personas alcanzan a través del desarrollo de sus capacidades para vivir la vida en la f o r m a en la que lo desean y valoran (Sen, 2 0 0 0 ) , es claro que el hecho de desempeñarse c o m o funcionario en las organizaciones no debe implicar, de un lado, que las personas renuncien a este tipo de libertades y de otro lado, que las organizaciones desconozcan que de alguna m a n e r a son corresponsal e s en los logros que las personas puedan alcanzar en este sentido. Así, la GH es pues la instancia organizacional responsable de establecer esta conexión entre el DO y el DH.

[237]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

Dentro de la concepción del capital h u m a n o un concepto está haciendo carrera y es el de competencias,

entendidas c o m o aquellas habilidades y destre-

zas que vuelven a las personas competentes en el desempeño laboral. C o m o puede apreciarse, este concepto está relacionado directamente con las condiciones del recurso h u m a n o para el alcance de los logros de productividad en términos de eficiencia y eficacia. Sin embargo, el concepto de competencias está relacionado con el concepto de capacidades (Sen, 2000). Se entiende por capacidades

propio de la teoría del DH

aquellas libertades instrumentales 4

que les permiten a las personas f u n c i o n a r - s o c i e t a l m e n t e - en la f o r m a que lo desean y valoran. C o m o puede apreciarse, el concepto de capacidades no incluye el concepto de competencias, pues tener la capacidad para trabajar no significa necesariamente tener las competencias para hacerlo. Las competencias son las que permiten materializar en algún grado las capacidades de las personas. Desde esta interpretación es posible afirmar que la generación de competencias laborales en las que la GH ha hecho tan sostenido énfasis, permiten a las personas aprovechar su capacidad para el trabajo ( M o n d y y Noe; Chiavenato; Bonache y Cabrera). El aporte de la GH estaría así en vía directa al DH a través de la capacitación de las personas para el trabajo, esto es, para el hacer. Sin embargo, es necesario que el hacer no es la única dimensión existencial en la que se resuelve la vida humana. Las dimensiones del ser, el estar (Sen, 2 0 0 0 ) y el tener (Restrepo, 2007), acompañan y complementan al hacer en definir la integralidad de la existencia de las personas. Por lo tanto, las dimensiones humanas trascienden lo productivo y lo específicamente laboral. El compromiso fundamental es con la dignidad h u m a n a a través de su bienestar, un compromiso difícil de eludir desde lo organizacional y lo ético-moral. La organización debe ser un m e d i o de apoyo para que sus f u n c i o n a r i o s puedan realizar sus expectativas de vida. Este es u n asunto que v a más allá de considerar a las personas c o m o costo o c o m o inversión, es necesario considerarlas c o m o fines en sí m i s m o s . Se hace necesario reconocer que los estados de privación son estados de negación h u m a n a y social que las organizaciones n o p u e d e n desconocer p o r m e r a estrategia de supervivencia de la propia organización.

El desarrollo humano como metodología para la gestión humana Surge c o m o parte de la respuesta al reclamo histórico y social p o r el h o m bre en tanto ser h u m a n o que h o y se plantea a diversas ciencias entre ellas a la economía que, a pesar de su refinamiento, n o ha sido capaz de t r a n s f o r m a r 4 Amartya Sen las define como los derechos de los que gozan las personas para expandir sus libertades específicas: oportunidades económicas, políticas, sociales, los servicios de protección social y la garantía de transparencia, que les permiten a las personas alcanzar condiciones de vida mejores y más dignas. [238]

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Redefinición del alcance de la gestión humana

sostenidamente el crecimiento e c o n ó m i c o en desarrollo social (Bell, 1992). Un aspecto que toca de frente a las organizaciones en su c o m p r o m i s o econ ó m i c o y social en tanto agentes sociales. L a tradición económica-social y política se centró en responder al interrogante ¿De qué vive la gente? Hoy, las preguntas desde las ciencias sociales y h u m a n a s tienden a resolver el interrogante del ¿ c ó m o vive la gente? La ciencia política, la sociología, la antropología y la historia n o escapan a este reclamo. H o y se vinculan a este reclamo las ciencias de la organización que se ve acosada para dar una respuesta acorde con las nuevas realidades no solo del m e r c a d o sino del h o m bre contemporáneo. D e s d e esta perspectiva, la p r e o c u p a c i ó n por el DH no es h o y una m o d a intelectual ni obedece a n i n g ú n arrepentismo religioso; por el contrario, es una exigencia histórica e n m a r c a d a dentro de los requerimientos de la actualidad para la s u p e r v i v e n c i a del h o m b r e y de todo lo que p o r él f u e hecho incluyendo las organizaciones y la e c o n o m í a misma. La supervivencia de lo societal f o r m a parte de la sostenibilidad de las organizaciones. E n principio, una concepción provisional de la sostenibilidad social se referiría a aquel conjunto de valores y principios teóricos y técnicos sobre los cuales es posible definir, planear y construir las bases de la supervivencia de largo plazo del conjunto social. Esta será la f u n d a m e n t a c i ó n m í n i m a de la que tendrá que dar cuenta su proceso de DO construido sobre los demás objetivos acordados colectivamente c o m o constitutivos del desarrollo social y h u m a n o ( C u m m i n g s y Wortey, 2005). Consecuentemente, el desarrollo sostenible de las organizaciones debe c o m o m í n i m o preservar, y c o m o meta a futuro incrementar, su capacidad efectiva de respuesta tanto a las demandas de la coyuntura c o m o a los compromisos contraídos en el largo plazo, en los términos en los que societalmente se haya concebido el desarrollo. Esta visión es un tanto diferente a la concepción de la sostenibilidad del DO c o m o la capacidad institucional para responder en el presente y en el futuro solo a las necesidades de la colectividad. Una concepción ambigua en tanto habría que especificar con antelación el tipo de necesidades futuras a las que habría que responder, lo cual presupondría definir en el presente la diferenciación y priorización de la satisfacción de las necesidades que solo las condiciones futuras podrían definir. Así c o m o los paradigmas del crecimiento y la productividad trajeron sus propias metodologías de trabajo, así también el cambio de paradigma de lo que se entiende hoy por lo humano cambio del concebir y el pensar

necesita presentarse no solo c o m o un

la realidad h u m a n a sino c o m o

metodología

para definir el cómo hacer la nueva realidad del hombre dentro de la cual se encuentra, por supuesto, el hombre m i s m o en sus múltiples funcionamientos, entre ellos el laboral y las nuevas organizaciones con sus propios procesos de cambio. Es en este sentido desde donde el cambio organizacional es entendido y a la vez diferenciado de la transformación organizacional que se mueve [239]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

dentro un m i s m o paradigma humano-organizacional

m e t a m o r f o s e á n d o s e en

cambios de alcance meramente formales. Tres aspectos son básicos en el DH c o m o metodología del pensar y el hacer lo h u m a n o en las organizaciones: i. la diferenciación entre el desempeño h u m a n o y el DH c o m o campos de la GH, 2. el ser h u m a n o c o m o sistema vital multidimensional articulado a las organizaciones y 3. el DH c o m o constructo societal en formación con alcance organizacional. Es necesario llegar a comprender el DH c o m o compromiso social de las organizaciones. El DH permite orientar las acciones y la GH hacia el logro de la condición de agencia de las organizaciones y de las personas. Sen definió la agencia como un concepto que es aplicable solo a seres humanos; la definió como la capacidad que tienen las personas para aprovechar las oportunidades que le permiten construir su propio destino, ayudarse entre ellos e influir en el mundo (Sen, 2000). Sin embargo, considero que en razón a que la

ayuda

mutua puede estar intermediada p o r las instituciones, este concepto podría ser aplicable al campo organizacional o institucional para definir si las organizaciones o las instituciones son en realidad "agentes"

sociales para el desarro-

llo. Esta propuesta interpretativa adquiere sentido en la m e d i d a en la que las organizaciones son constructos h u m a n o s que las personas utilizan, o al menos lo debería hacer, para el alcance de sus intereses y objetivos. Bien podría decirse también que las organizaciones, al igual que las instituciones, son los satisfactores a través de las cuales las personas, en el ejercicio de sus funcionamientos, utilizan y desarrollan sus capacidades y se apropian de los medios necesarios para vivir la vida que valoran, desean y pueden vivir. L a organizacional"

"agencia

sería la capacidad que tienen las organizaciones para aprove-

char, apropiarse o generar las oportunidades que el entorno le presenta para elegir y combinar los funcionamientos que les permiten alcanzar sus propios objetivos, ayudar a que otros, personas y organizaciones, alcancen el desarrollo societal y transformar el mundo. Esta visión de la "agencia

organizacional"

permite comprender el nuevo

papel que las organizaciones en general, y las empresariales en particular, pueden jugar dentro de la construcción de elementos básicos para el desarrollo social y h u m a n o además del suyo propio (Restrepo, 2007). En el campo organizacional la interesante relación entre la agencia y el cambio permite resaltar el papel de satisfactores que las organizaciones asumen, o están en capacidad de hacerlo, para quienes la integran al constituirse en medios para el alcance de sus propios objetivos e intereses particulares. Sin embargo, y dentro del c a m p o exploratorio, podría adelantarse la tesis, sugestiva por demás, de que los integrantes (los funcionarios) de una organización son, para ella, parte de los medios a través de los cuales logra sus objetivos. En caso que así lo fuera, entonces: ¿debería existir necesariamente convergencia entre los objetivos empresariales y los particulares? E n caso en que no [240]

1

Redefinición del alcance de la gestión humana

existiera la convergencia, ¿cómo podrían las empresas y sus integrantes alcanzar eficacia en el logro de sus propios objetivos desde la divergencia? Dentro de toda esta problemática siempre se correrá el riesgo que, según Sen, es necesario siempre evitar: el de c o n f u n d i r los medios con los fines del desarrollo (Sen, 2000). Las consideraciones de las dimensiones de las personas en cuanto individuos y f u n c i o n a r i o s , articuladas en la construcción de la agencia, abren un p a n o r a m a complejo y fascinante al análisis del DH, DO y a la GH. D e manera que al concebir el desarrollo c o m o el m o v e r s e hacia lo mejor y más digno se encuentra la correspondencia con el moverse hacia una integralidad en el DH en los términos en los que aquí se ha descrito. D e n t r o del progreso que en f o r m a individual se pueda alcanzar en la construcción de agencia, tanto c o m o en el adelanto social que se logre consolidar en este sentido, las organizaciones serán partícipes y a la vez escenarios de estas transformaciones. M u c h o más con los procesos de flexibilización laboral que el nuevo tipo de organizaciones del trabajo están actualmente generando. El asunto será más evidente en las organizaciones empresariales de la nueva economía, en la m e d i d a en la que la p r e d o m i n a n c i a de su tradicional dimensión económica será forzada a incorporar otras dimensiones en las que el recurso h u m a n o y social, que f o r m a parte de su propia riqueza, se v a y a consolidando en su condición c o m o "agente". En el caso de la "agencia organizacional", al parecer, el proceso es análogo. Estos procesos avanzarán de acuerdo con las condiciones contextúales de cada sistema societal en particular. D e manera que dentro del análisis organizacional es posible reconocer, al m e n o s tendencialmente, que no parece ser sostenible continuar con el e n f o q u e gerencial del recurso h u m a n o solamente desde la concepción propuesta por la teoría del capital humano. El DH c o m o metodología es un proceso de cambio organizacional f u n d a m e n t a d o en la gente mediante la construcción y desarrollo de competencias pero también mediante la generación de condiciones y posibilidades para el desarrollo de capacidades tanto organizacionales c o m o personales, de m a n e r a que el impacto de las organizaciones en el medio sea sinèrgico y alcance lo personal, lo familiar, lo colectivo, lo social, lo productivo y lo cultural. Así, el sentido organizacional del DH consiste en comprender y comprometerse con que la calidad de vida de las personas no debe valorarse exclusivamente p o r las condiciones ambientales, laborales y técnicas que rodean el ejercicio laboral, sino por la capacidad que tengan para hacer del ejercicio laboral el satisfactor a través del cual pueden realizar las aspiraciones de vida que desean y valoran vivir. El c o m p r o m i s o organizacional con el DH no está definido con todas las personas toda la

de la organización, sino con

persona.

En consecuencia, la GH debe orientar su búsqueda y respuestas a percibir: [241]

Parte IV



Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

En el proceso de selección no solo las competencias para el hacer sino también su capacidades y talentos como parte de la riqueza personal y del potencial aprovechable del recurso humano.



El nivel de desarrollo humano en las personas en su ser, su estar, su



La existencia de las aspiraciones del proyecto de vida de las personas.



La participación de la organización en el apoyo a la realización de las

tener y no solamente en su hacer.

aspiraciones de las personas y de la satisfacción alternativa de sus necesidades humanas. •

Los factores entrópicos y negentrópicos que cada quien (funcionario) enfrenta en la realización de sus aspiraciones.



La existencia de capital social y las posibilidades de interconexión en apoyo a las realizaciones de las aspiraciones de vida de sus funcionarios.

El que las organizaciones aborden la GH desde la perspectiva del DH significa aceptar que: •

La verdadera riqueza de las organizaciones son las personas.



Existen formas alternativas en las organizaciones para incrementar la



El recurso Humano es aprovechable más allá de sus capacidades y com-

riqueza. petencias. •

El DH es un compromiso de todos los agentes sociales en tanto son la base de toda organización.



El DO debe incorporar el DH y que la GH puede y debe ampliar su alcance.

• •

Es necesario cambiar y adoptar nuevos paradigmas del DO y de la GH. Hay que desarrollar y generalizar un alto sentido ético del compromiso con el otro y con lo otro.



El DH no pretende compensar los desajustes en el desarrollo laboral del recurso humano sino que tiene su propio propósito.



Se requiere elevar la eficiencia institucional y organizacional como base del DO y del DH.



Hay diferencias del concepto de DH respecto de otros conceptos como: formación del capital humano, formación y cualificación del recurso humano, capacitación, bienestar social, satisfacción de necesidades básicas.



El ser humano es un participante del DO más que su beneficiario.

Son estos elementos los que están dibujando en el mundo organizacional contemporáneo los rumbos del cambio de la GH y de las organizaciones. Las nuevas perspectivas se perfilan dentro del cambio paradigmático que [242]

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Redefinición del alcance de la gestión humana

comenzó en la década de los años setenta y que están generando demandas académicas para responder de forma novedosa a las nuevas circunstancias del mundo empresarial en particular y del mundo organizacional en general. Las respuestas que desde el DH puedan darse a la GH en las empresas están sustentadas también a los cambios paradigmáticos en torno a la problemática del hombre y del desarrollo en general, ampliando el panorama analítico de la GH más allá del alcance psicologista y laboral en el que la tradición administrativa lo había encerrado por efecto de la concepción economisista que había reducido al recurso humano a su dimensión de mano de obra. Al ampliarse el panorama de la GH se amplían también las posibilidades de avanzar de forma más eficaz hacia un DO con un sentido más humano donde se entienda que el ir hacia lo mejor empresarialmente debe sustentarse en el ir hacia lo mejor y más digno para el ser humano. Es esta la finalidad última a partir de la cual los fines de rentabilidad y productividad asumen nuevos significados y alcances. Cierto que es un horizonte de reflexión y cambio que apenas si principia y en consideración es un reto que exige que la GH, de un lado, se enfoque en forma más holística y plural y, de otro, se proyecte en forma más crítica dentro de la organización superando la dimensión laborista del recurso humano. El mundo contemporáneo reclama un redimensionamiento de lo humano donde el punto de partida y de llegada sea el hombre. El llamado concreto desde la nueva economía y en general desde los nuevos rumbos del quehacer científico contemporáneo es a rescatar que el ser humano encuentre en el otro ser humano su fin y no su medio de desarrollo, de manera que la productividad y el crecimiento económico, al igual que la competitividad y la rentabilidad, sean concebidos como medios a través de los cuales es posible moverse hacia lo mejor y más digno del ser humano y su sociedad. Conclusiones El desempeño de las organizaciones en el mercado está inmerso en el campo sociopolitico donde es necesario asumir responsabilidades de tipo social bajo compromisos éticos y económicos. Estas responsabilidades y compromisos las organizaciones deben asumirlas fundamentalmente a través de su GH en todo tipo de relaciones comerciales y productivas que la organización establezca. Este aspecto es hoy reconocido como un elemento clave para la sostenibilidad societal de todo tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH para el desempeño laboral adquiere dimensiones trascendentales propias del carácter sistèmico con el que operan las organizaciones ya sea como agentes sociales o como agentes de mercado. Se encuentra con frecuencia que las organizaciones asignan nominalmente importancia estratégica a la GH; sin embargo no suele encontrarse, dentro de los objetivos estratégicos, ninguno que respalde este rol de la GH. ES claro [243]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

que este desencuentro entre objetivos y gestión desorienta los procesos organizacionales y afecta su efectividad. Se encuentra en el ambiente empresarial, al menos regional, que los procesos de cambio organizacional impulsados por el DO están orientados al crecimiento, desvirtuando el alcance del concepto de desarrollo y las posibles connotaciones y alcances que pudiera tener dentro de la GH y la organización misma. Siguiendo la teoría de sistemas, es claro el reconocer que las personas en cuanto funcionarios

de las organizaciones se presentan como microsistemas

dentro del sistema organizacional que a su vez se articula al macrosistema societal como el espacio de reproducción de las personas y de las organizaciones. Así las cosas, es necesario reconocer que las organizaciones se articulan, a través de la vida laboral, a la realización de las aspiraciones vitales de sus funcionarios en tanto son personas. Desde esta perspectiva, la GH trasciende el alcance del desempeño laboral, esto es, de su funcionamiento como mano de obra. Se reconoce la importancia de la GH en el desarrollo personal de sus funcionarios en cuanto aporta no solo a mejorar su desempeño laboral sino también a mejorar su posición en el mundo. Sin embargo, hoy es necesario reconocer que el desarrollo de las personas no se definen solamente desde su hacer, sino que es posible y organizacionalmente fecundo el preocuparse por las demás dimensiones existenciales de las personas: el ser, el tener y el estar. El reto que hoy se plantea a las organizaciones es que para garantizar su supervivencia es necesario garantizársela también a sus funcionarios y que las posibilidades del desarrollo organizacional depende de las posibilidades del desarrollo que cada persona pueda lograr. Este aspecto se sustenta en el principio según el cual la riqueza organizacional es asimilable a la riqueza humana de la que dispone y por tanto, concebir su recurso humano solo como mano de obra es, desde todo punto de vista, un desperdicio de recursos que atenta contra su efectividad, productividad y sostenibilidiad. Que además de la justa preocupación por el qué se produce, por los procesos que dan cuenta del cómo se produce, es necesario preocuparse por el para qué se produce y que las respuestas que puedan darse, no podrán circunscribirse únicamente a las necesidades y expectativas económico-financieras de las organizaciones. Así, la GH debe trascender el alcance del desempeño para la productividad. Que desde el punto de vista organizacional se hace necesario empezar a preguntarse por la posibilidad de generar las condiciones para construir la agencia organizacional a la manera como las personas construyen la agencia como finalidad de su propio desarrollo y que, en últimas, podrían estar íntimamente relacionadas. El impacto de las organizaciones en el medio a través [244]

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Redefinición del alcance de la gestión humana

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1

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[247]

Capítulo 2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano GREGORIO CLAUDIA

CALDERÓN MILENA

HERNÁNDEZ

ÁLVAREZ

1

GIRALDO

2

Introducción L a investigación surge c o m o c o n s e c u e n c i a del interés que en el c a m p o acad é m i c o ha d e s p e r t a d o la gestión del talento h u m a n o c o m o fuente de ventaja competitiva sostenible en el logro de la c o m p e t i t i v i d a d de las organizaciones (Pfeffer, 1998; Barney, 1991; B a r n e y y Wright, 1998, entre otros) y de manera específica el rol que se le imputa a la gestión h u m a n a en la f o r m u l a c i ó n y ejecución de la estrategia empresarial (Schuler y Jackson, 1987; D o l a n , 2 0 0 0 ; C a m e l o et ál., 2 0 0 0 ) . A este interés se agrega la n e c e s i d a d de c o n o c e r la situación de la empresa colombiana, pues la m a y o r í a de los estudios hallados son del m u n d o anglosajón y m u y p o c o s estudian el caso colombiano, entre ellos algunos de carácter regional ( C a l d e r ó n , M o n t e s y T o b ó n , 2004; C a l d e r ó n y Álvarez, 2 0 0 6 ) , p e r o no se encontró n i n g u n o que analizara t o d o el país. La investigación se abordó desde la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades (Ventura, 1996); la a p r o x i m a c i ó n m e t o d o l ó g i c a se hizo mediante 1

Administrador de empresas, magíster en Administración, magíster en Desarrollo Educativo y Social y Ph. D. en Dirección de Empresas por la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla, España). Profesor titular Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales en categoría B de Colciencias. [email protected].

2

Administradora de empresas, magíster en Gerencia de Talento Humano, estudiante doctorado Dirección de Empresas por la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla, España). Profesora Facultad de Economía y Administración de Empresas, coordinadora línea de investigación en Gerencia del Talento Humano del Grupo de Investigación en Administración, Universidad de Manizales. Miembro del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. [email protected]; cmalvarezg@ unal.edu.co. [249]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

un diseño explicativo con enfoque cuantitativo, a través de dos cuestionarios aplicados como encuesta postal a 123 empresas grandes del sector industrial colombiano cuyos criterios de validez y confiabilidad se explican en el marco metodológico. Con los resultados de esta investigación se ofrece un aporte al conocimiento sobre estructuras de sistemas de gestión h u m a n a y sus relaciones con la estrategia empresarial colombiana y a los académicos contar con información actualizada de lo que sucede en las empresas locales; igualmente se pretende fortalecer la investigación en el c a m p o de la administración con la generación de nuevas preguntas de investigación que motiven a futuros investigadores a incursionar en este campo del conocimiento. El p r o b l e m a de investigación: su justificación y objetivos A pesar de la relativa estabilidad de la economía colombiana ligada a un crecimiento moderado, el proceso de apertura adelantado en la última década del siglo pasado desnudó una serie de problemas que afectan su capacidad para insertarse en los mercados internacionales, si bien algunos de ellos son de carácter macro, c o m o la desindustrialización, la terciarización y la aparición de bonanzas legales e ilegales que no eran fruto del mejoramiento de la capacidad productiva del sistema económico (Garay, 1999), y otros son propios de la estructura y dirección de la empresa colombiana (Aldana et ál., 1996: 113). Uno de los aspectos que es reconocido en los discursos tanto gerencial como de política (Chaparro, 1998: 44) y que coincide con los planteamientos de reconocidos teóricos y expertos en el m u n d o (Pfeffer, 1996; Ulrich, 1997, entre otros) es la significativa importancia de la gestión del talento h u m a n o en las organizaciones, pues las personas c o m o fuente de ventaja competitiva sostenible se han revalorizado adquiriendo preponderancia tanto en la formulación c o m o en la ejecución de la estrategia empresarial; sin embargo la realidad colombiana presenta serios problemas en la gestión h u m a n a y en su relación con la dirección estratégica (Corpes, 1995; Calderón, 2001). Se formula entonces c o m o objetivo

general

en la presente investigación

analizar la relación, en términos de asociación, de las prácticas de gestión humana con el tipo de estrategia competitiva asumido por las grandes empresas colombianas del sector industrial. Esto implica caracterizar la gestión humana y la estrategia empresarial para poder establecer las relaciones entre unas y otra. Para ello se f o r m u l ó la siguiente hipótesis H : "Las prácticas de gestión de los recursos h u m a n o s que han desarrollado las empresas colombianas están asociadas con la estrategia competitiva de la empresa". D e f o r m a más específica se trata de verificar que:

[250]

2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

H : Desde una perspectiva universalista existe asociación entre las prácticas estudiadas (aprovisionamiento, carrera, capacitación, valoración y compensación) y la estrategia empresarial y H : Desde una perspectiva contingencial, las empresas con sistema make o interno se asocian con estrategias defensivas, mientras que empresas con sistema buy o de mercado se asocian con estrategias prospectivas. Referente t e ó r i c o

Gestión estratégica de los recursos humanos Existe diversidad de modelos o sistemas de Prácticas Gestión H u m a n a asumidos por las empresas, para el efecto se expondrán solo los que contemplan de f o r m a agrupada el conjunto de prácticas de gestión h u m a n a en torno a los objetivos e influencia en los resultados y rendimiento de la empresa. Entre dichos enfoques o modelos figuran el universalista, configuracional;

el contingente

y el

este último no será considerado en la presente investigación 3 .

Modelo universalista ("prácticas de trabajo de alto rendimiento") Existen ciertas prácticas de gestión h u m a n a que desarrolladas en la empresa, independientemente de sus circunstancias internas o externas, inciden siempre de f o r m a positiva en los resultados organizacionales, es decir, existen prácticas de gestión humana que podrían considerarse principios universales de dirección de personal y aplicación en todas las empresas. Estas prácticas se han d e n o m i n a d o "mejores prácticas" o "prácticas de trabajo de alto rendimiento" (Huselid, 1995) o "prácticas innovadoras de recursos humanos" (Beer et ál., 1984; Walton, 1985; Arthur, 1994) y en conjunto se han denominado "sistema de compromiso". (Citados por Valle, 2003). El modelo de Pfeffer (1994) identifica inicialmente 16 prácticas de recursos humanos, las cuales son reducidas posteriormente a siete: seguridad en el empleo, selección rigurosa, equipos de trabajo autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones, remuneración alta y contingente del resultado de la organización, énfasis en la formación, reducción de las diferencias de estatus (en salarios y en simbolismo) y por último compartir información

3

financiera

Este modelo asume que los sistemas de prácticas de recursos humanos pueden ser superiores a la suma de las partes (Amit y Schoemaker, 1993; Delery y Doty, 1996; Dyer y Reeves, 1995; Huselid, 1995; Legnick-Hall y Legnick-Hall, 1988) y que si distintas estrategias requieren comportamientos diferentes de los empleados, entonces las prácticas de recursos humanos deben estimular e incentivar los comportamientos apropiados para cada estrategia en particular (Arthur, 1992; Youndt et ál., 1996). [251]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

con los empleados, que, en su opinión, caracterizan el éxito competitivo de las empresas.

Modelo contingente Según este enfoque o modelo, a diferencia del universalista, no existen prácticas de recursos humanos siempre mejores; para que estas sean realmente efectivas e influyan en los resultados organizacionales, deben ser consistentes con otros aspectos internos y externos a la organización. Se consideran variables contingentes el tipo de sector, el entorno o la tecnología de la producción, entre otros, pero la más empleada es la estrategia empresarial (Delery y Doty, 1996). El supuesto básico de este enfoque radica en que las empresas que en mayor medida ajustan sus acciones de recursos humanos y su estrategia empresarial tendrán mayor probabilidad de desarrollar con éxito esta última, y por tanto, obtener mejores resultados. Cualquier acción de gestión h u m a n a en torno a las prácticas puede ser eficiente en la m e d i d a en que: se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo); se complemente con las otras (ajuste interno); y exista alineamiento o ajuste externo.

Estrategia empresarial Ventura (1996) parte del concepto de estrategia c o m o el ajuste o encaje entre lo que la empresa puede hacer (sus puntos fuertes y débiles) y lo que el entorno permite (oportunidades y amenazas), de aquí que para lograr el cumplimiento de la estrategia, las organizaciones deberán dedicar una atención preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y por tanto rentas superiores a largo plazo. Vista de otra manera, la estrategia se asimila con la f o r m a en que la empresa hace que los recursos con los que cuenta, recursos internos, satisfagan las exigencias que el entorno le d e m a n d a para poder seguir sus objetivos futuros (Valle, 2003). Miles y Snow (1978) las dividen por tipologías así: defensiva

(tiene que ver

con la estabilidad en cuanto a productos/servicios ofrecidos a un segmento del mercado en el que se han especializado, no realiza cambios importantes en la tecnología y la estructura, se concentra en la mejora de la eficiencia de los métodos con que ya cuenta), exploradora

(se centra en la innovación e in-

tenta ser la primera en ofrecer nuevos productos o en desarrollar nuevos mercados), analizadora

(mantiene un núcleo estable, se innova en el perímetro y

representa un término medio entre las dos estrategias anteriores - f l e x i b i l i d a d y eficiencia-), prospectivas

(tales organizaciones están probando constante-

mente oportunidades de productos y de mercados, normalmente actúan en

[252]

2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

un entorno dinámico y en crecimiento; tienen una estructura y unos sistemas internos flexibles para facilitar la innovación presionada por el entorno). Porter las clasifica como: de diferenciación

(intenta distinguir los produc-

tos o servicios de la empresa de los competidores), ¡iderazgo

en costos (trata

de lograr eficiencia en la producción utilizando severos controles con el fin obtener ventajas competitivas) y de enfoque (la organización compite tanto en diferenciación c o m o en liderzazo en costos). Metodología

Diseño general de investigación Se utilizó un diseño explicativo con e n f o q u e cuantitativo, donde la unidad de o b s e r v a c i ó n son las empresas industriales m a n u f a c t u r e r a s grandes (con activos superiores a 30 salarios m í n i m o s mensuales vigentes a precios de 2003 y con un n ú m e r o de trabajadores igual o superior a 200) y la unidad de análisis son las gerencias de gestión h u m a n a (para los cuestionarios de prácticas de recursos h u m a n o s ) y las gerencias generales o quienes éstas decidieran para los cuestionarios de estrategia. La recolección de información se hizo vía encuesta postal, aprovechando los avances de Internet por medio de correos electrónicos y en algunos casos por correo postal. Se realizaron las pruebas de validez y confiabilidad pertinentes, las cuales se explican en el siguiente numeral. Se escogieron cinco prácticas de recursos humanos: aprovisionamiento, carrera, capacitación, valoración y compensación; se asumió un cuestionario validado en otros entornos diferentes al colombiano (Valle, 2 0 0 0 ) complementado con preguntas de Delery y D o t y (1996); se construyó una escala de Likert de 18 ítems y con alternativa múltiple con cinco posibilidades de respuesta. Se efectuó un pretest y una revisión semántica para adaptarla a las características de la empresa colombiana. Para la medición de la estrategia se emplearon dos mecanismos, la autoclasificación por el empresario a partir de textos explicativos de las diversas categorías de estrategias (defensivas, prospectivas o exploradora) y también mediante el uso de los factores competitivos (Valle, 2000). Al igual que con el cuestionario de recursos humanos, se asumieron preguntas validadas en otros medios para adaptados al medio nacional.

[253]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

Indicadores de validez y confiabilidad4 Consistencia de la muestra Considerando que es una encuesta postal se realizó con i n f o r m a c i ó n de la base de datos un análisis A n o v a entre 123 empresas que respondieron y 169 que no respondieron el cuestionario, empleando variables dependientes de tipo general c o m o ventas, activos, patrimonio y Ebitda/ventas, lo cual arrojó que no existen diferencias significativas entre las empresas que respondieron la encuesta y las que no lo hicieron; esto es, que no existe sesgo de la muestra. Validez de contenido D a d o que no existe un criterio definitivo y cuantitativo a través del cual evaluar la validez de contenido, (Jerez, 2001) se realizaron las actividades que la literatura sobre el tema establece: exhaustiva revisión de la literatura, aprovechar estudios anteriores sobre el tema (Camelo et ál., 2 0 0 0 , 2004), revisión de cuestionarios por tres investigadores, aplicación de una prueba piloto en 8 grandes empresas manufacturera de Manizales. Fiabilidad o consistencia

interna

Para asegurar que existiera coherencia entre los ítems que c o m p o n e n cada uno de los cuestionarios y cada uno de ellos pudiera ser utilizados para medir una m i s m a magnitud, se realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación v a r i m a x sobre el conjunto de ítems que c o m p o n e n el cuestionario sobre gestión h u m a n a y de igual f o r m a se hizo para el conjunto de ítems que componen el cuestionario sobre estrategia empresarial. Los resultados mostraron que seis factores explican el 51,306% de la varianza total en gestión humana, además el coeficiente alfa de C r o n b a c h tanto para el conjunto general de los 28 ítems c o m o para cada dimensión (excepto aprovisionamiento cuyo valor fue 0,453) supera el valor 0,70 recomendado por los expertos (Nunally, 1978). Así m i s m o las pruebas aplicadas a la variable estrategia empresarial arrojaron tres dimensiones que explican el 51,8% de la varianza y un coeficiente alfa de C r o n b a c h de 0,903. Validez de constructo Se verificó tanto la validez convergente (entre dimensiones) c o m o la validez discriminante (entre ítems). Para corroborar por procedimientos independientes, el concepto bajo estudio entendido por procedimientos, ya sea por un tipo de diferente escala o por valoraciones de distintos tipos de sujetos sobre el m i s m o concepto (Jerez, 2001), se realizó el análisis de

validez

4 Los resultados numéricos que sustentan este acápite están disponibles por si los evaluadores requieren analizarlos. [254]

2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

convergente,

a través de correlaciones entre las diversas dimensiones para

cada uno de los cuestionarios, obteniendo c o m o resultado que en ambos casos, las correlaciones son significativas al 1% entre las seis dimensiones, lo que corrobora la existencia de validez convergente. C o n respecto al análisis de validez discriminante,

este permite identificar que la escala de medida está

midiendo realmente un único constructo para cada dimensión (Jerez, 2001); para comprobar si los ítems están correctamente diferenciados en cada una de las dimensiones del cuestionario, se comparó la correlación entre los ítems de cada dimensión y los ítems de cada una de las restantes dimensiones. Los resultados proporcionaron evidencia sólida de validez discriminante.

Técnicas estadísticas para el análisis de resultados A fin de agrupar y reducir la escala de medición para el análisis de las prácticas de gestión h u m a n a se realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación v a r i m a x sobre el conjunto de los 28 ítems que c o m p o n e n dicha escala. C o m o criterio de selección de los nuevos factores se decidió tomar solo valores propios mayores o iguales a la unidad (para efecto de representatividad) y el peso de los ítems dentro de cada factor con valores superiores o iguales a 0,4. C o n la intención de identificar la existencia de modelos de recursos hum a n o s en las empresas analizadas, se partió de la obtención de estos factores para realizar un análisis de clúster a través del m é t o d o k-means, se realizaron diferentes análisis no jerárquicos (5) y a través del análisis de sus diferencias se determinó la existencia de tres grupos, obteniendo para cada uno de ellos el análisis de varianza (Anova) con el fin de verificar que dichos factores fueran significativos para cada uno de los g r u p o (p < 0,05). Procedimientos similares se emplearon para el tratamiento de la variable estrategia empresarial. C o n el fin de identificar la relación existente entre las prácticas de recursos h u m a n o s y la estrategia perseguida por las grandes empresas colombianas y de esta manera contrastar las hipótesis formuladas se realizaron dos análisis de varianza A n o v a , primero entre los factores que contienen el conjunto de prácticas y los tipos de estrategias identificadas en las mencionadas empresas y segundo entre los clústeres obtenidos en gestión h u m a n a y en estrategia. H a l l a z g o s y c o n t r a s t a c i ó n de hipótesis

Prácticas de recursos humanos: características principales Antes de hacer el análisis explicativo y tratar de verificar las hipótesis planteadas en la investigación, se quiere presentar un breve análisis descriptivo de las prácticas de gestión h u m a n a en las grandes empresas colombianas objeto del presente estudio. [255]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

Aprovisionamiento.

La mayoría de las grandes empresas del sector indus-

trial colombiano consideran que cuentan con un sistema de aprovisionamiento adecuado para atraer, vincular, retener y retirar a la gente apropiada; al momento del reclutamiento hay preferencia por el m e r c a d o interno; buscan preferentemente perfiles de conocimientos y habilidades específicos y especializados frente a perfiles amplios y generales; solamente la cuarta parte de ellas acuden a la subcontratación. Capacitación.

Existe una planificación anticipada y prospectiva de sus pro-

gramas de capacitación y una alta posibilidad de capacitación por año para sus empleados. Los planes de capacitación se orientan a aumentar la productividad, a fomentar el trabajo colectivo y a incrementar polivalencia entre sus empleados. Oportunidades

de carrera. La mayoría de las empresas estudiadas recono-

cen no tener planes de carrera formalizados pero advierten tener programas de desarrollo orientados a aumentar posibilidades de p r o m o c i ó n para sus empleados; también se aprecia una alta proporción de empresas que privilegian el rendimiento, las capacidades y las habilidades de las personas frente a la antigüedad, al m o m e n t o de decidir las promociones y los movimientos internos de personal. Valoración de personal.

Las empresas afirman que poseen sistemas forma-

les de valoración del desempeño de las personas, medidos normalmente por resultados objetivos cuantificables con valoración orientada preferentemente hacia el individuo. Compensación.

En las empresas estudiadas hay una fuerte convicción en

cuanto a que su sistema retributivo contribuye a atraer y retener talentos y a lograr los objetivos de largo plazo; no es m u y frecuente el uso de bonificaciones basadas en las ganancias. Otros aspectos de gestión humana.

Para estas empresas las responsabilida-

des y tareas de los trabajadores están definidas de manera precisa y detallada y se puede decir que en su mayoría brindan garantías en la seguridad en el empleo para sus trabajadores.

Sistemas o modelos de recursos humanos En el gráfico i se presentan los valores promedio de los factores correspondientes a cada clúster de las prácticas estudiadas; cada uno de estos clústeres conforma un modelo de gestión de recursos humanos. El primer modelo (bajo desarrollo) está integrado por 31 empresas, que representan el 25,2% del total de la muestra en el que casi todos los factores puntuaron por encima de 2,5; El segundo modelo (mediano desarrollo) lo integra el 47,97% de las empresas y en él solo un factor se encuentra por encima de 2,5 los demás factores promedian entre 1,4 y 2,4. El tercer modelo (alto desarrollo) lo c o n f o r m a el 26,83% de las empresas en estudio, en este modelo [256]

2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

existen tres factores p u n t u a n d o p o r e n c i m a de 2,5. A continuación se analizan estos m o d e l o s . G r á f i c o 1. Perfiles d e g e s t i ó n h u m a n a p a r a c a d a clúster. 4,5

4 3,5 3 2,5

Clúster1

2

-Clúster 2 Clúster 3

1,5

1 0,5

• A01

a02

a03

Coi

c02 OPC01 o p c 0 2 V01

CP01

OA01 o a 0 2

oa03

A 0 1 : Aprovisionamiento adecuado A02: Cubrimiento de vacantes A 0 3 : Tipo de contratación C 0 1 : Planeación de la capacitación C 0 2 : Orientación y logro de la capacitación O P C O I : Programas de desarrollo y formalización de carrera OPCCI2' Conocimiento de expectativas de carrera V 0 1 : Diseño y formalización de la valoración C P 0 1 : Efectividad de la compensación OAOI

Definición detallada de responsabilidades y tareas

O A 0 2 Seguridad en el empleo O A 0 3 A u t o n o m í a del trabajador Fuente: resultados de la investigación

M o d e l o 1. B a j o d e s a r r o l l o : se caracteriza p o r tener un sistema de aprovisionamiento p o c o a d e c u a d o para atraer, vincular, retener y retirar talentos, por cubrir sus vacantes con el personal de la e m p r e s a preferiblemente y por contratar indistintamente a su personal, es decir, n o m u e s t r a una tendencia hacia la contratación a t e r m i n o fijo o indefinido, presenta una alta planeación de la capacitación la cual se orienta al trabajo individual y especializado, no tienen f o r m a l i z a d o s sus planes de carrera y p o s e e n u n bajo c o n o c i m i e n t o de las expectativas de carrera de sus empleados, en cuanto a su sistema de valoración del personal se encontró en este m o d e l o que n o hay u n a formalización de dicho sistema; sin embargo, estas empresas sí realizan evaluación m á s orientada hacia el individuo, su sistema de c o m p e n s a c i ó n es p o c o efectivo y p o s e e n u n a alta diferenciación jerárquica del m i s m o ; presentan además una

[257]

Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

alta y detallada definición de las responsabilidades y tareas de los empleados, ofrecen u n a alta seguridad en el empleo p e r o n o le b r i n d a n m u c h a a u t o n o m í a al trabajador. M o d e l o 2. M e d i a n o d e s a r r o l l o : se caracteriza p o r p o s e e r u n sistema de aprovisionamiento que le p e r m i t e atraer y retener a la gente a d e c u a d a , prefieren cubrir sus vacantes con personal de la empresa y los contratos a t é r m i n o indefinido; tener u n a alta planeación de la capacitación p e r o sin u n a orientación y logro claros; contar con p r o g r a m a s de desarrollo y f o r m a l i z a c i ó n de carrera y además conocer las expectativas de carrera de los empleados; valorar a su personal de m a n e r a individual, de igual m a n e r a c o m p e n s a r l o b a s a d o en el rendimiento y no p o s e e una clara diferenciación jerárquica de la c o m p e n s a ción, también tiene claramente definidas las responsabilidades y tareas de los empleados, brinda seguridad en el e m p l e o y a u t o n o m í a a los m i s m o s . M o d e l o 3. A l t o d e s a r r o l l o : en este m o d e l o el sistema de a p r o v i s i o n a m i e n to es a d e c u a d o para atraer y retener talentos, cubrir sus vacantes preferentemente con el personal de la empresa y contratar a sus e m p l e a d o s a t é r m i n o fijo; cuentan con u n a alta planeación de la capacitación orientada al trabajo colectivo y a lograr polivalencia; tienen un nivel m e d i o de o p o r t u n i d a d e s de carrera, los empleados participan en el diseño de la valoración del personal la cual está orientada hacia el individuo; reconocen la posición jerárquica del trabajador al m o m e n t o de r e m u n e r a r l o y se privilegia su r e n d i m i e n t o un p o c o más que su c o m p o r t a m i e n t o aunque t a m b i é n es tenido en cuenta para establecer su c o m p e n s a c i ó n ; tienen altamente definidas las responsabilidades y tareas del trabajador, y ofrecen alta s e g u r i d a d en el e m p l e o y alta a u t o n o m í a a los empleados. A pesar de identificar diferencias entre estos m o d e l o s , también se encontró que hay factores que tienen un c o m p o r t a m i e n t o similar en ellos, tales c o m o : las fuentes de reclutamiento, el sujeto de la valoración y sus criterios, las oportunidades de carrera, las diferencias retributivas según el nivel jerárquico, la definición de las responsabilidades y tareas y la s e g u r i d a d en el empleo. Este c o m p o r t a m i e n t o se puede explicar a partir de los patrones culturales del país, que se ven reflejados en la m a n e r a tradicionalista en que las empresas nacionales ejercen sus funciones, aún c u a n d o hay estudios sobre el c a m b i o que se está presentando en el tipo de contratación en las empresas colombianas, aún no se ve el reflejo de los procesos de subcontratación en este tipo de empresas y éste obedece más a factores e c o n ó m i c o s para reducir n ó m i n a que a e n c o n trar la f o r m a de alcanzar su competitividad desarrollando y p r e o c u p á n d o s e más por el verdadero eje central del negocio. E n el caso de la v a l o r a c i ó n tiene m u c h o que ver con que las empresas todavía n o valoren o no encuentren la efectividad del trabajo en equipo y por ende su v a l o r a c i ó n deberá estar orientada al individuo para ver resultados concretos, p o r la m i s m a tradicionalidad

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Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

en el sistema de contratación se encuentra alta p r o b a b i l i d a d de contar con b u e n a s o p o r t u n i d a d e s de carrera en este tipo de empresas.

Estrategia empresarial y factores estratégicos A partir del análisis de clúster de los factores competitivos, se evidenció la p r e d o m i n a n c i a de dos g r u p o s con estrategias competitivas diferenciadas en las empresas que hicieron parte del estudio. El p r i m e r g r u p o c o n f o r m a d o por el 57,72%, es decir, 72 de las empresas estudiadas, p u n t u ó de m a n e r a superior al clúster 2, se o b s e r v a claramente que en general los factores competitivos son altamente v a l o r a d o s , sin embargo, los m á s v a l o r a d o s p o r este g r u p o de empresas son la calidad del producto, la p r o d u c t i v i d a d del negocio, el esfuerzo riguroso en el establecimiento de p r o c e d i m i e n t o s de control de calidad del p r o d u c t o y el e s f u e r z o p o r lograr u n a m a r c a identificable (factores 1, 3, 5 y 8) y los m e n o s v a l o r a d o s son la especialización en segmentos geográficos y los p r o d u c t o s en segmentos de alto precio (factores 19 y 20), en consecuencia este g r u p o de empresas se clasifican en u n a estrategia que h e m o s d e n o m i n a d o " D i f e r e n c i a c i ó n en calidad". El s e g u n d o clúster, c o n f o r m a d o p o r el 42,27% lo que equivale a las 52 empresas restantes, está c o m p u e s t o p o r empresas que v a l o r a n de m a n e r a significativa, sobre el resto de factores competitivos, la calidad del producto, la reducción de costos, el precio y la reputación (factores 1, 4, 6 y 22) este tipo de empresas se caracteriza p o r darle p o c o v a l o r a sobresalir a través de la publicidad y al igual que el g r u p o anterior, p o r restarle i m p o r t a n c i a a la especialización en segmentos geográficos y p r o d u c t o s de alto precio (factores 2 1 , 1 7 , 1 9 y 20). A este clúster lo d e n o m i n a m o s "eficiencia en costos". Gráfico 2. Perfiles estratégicos de las e m p r e s a s . 6 5 A Cluster 1

3

Clúster 2 2

o

1

2

3

4

S

6

7

8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

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