simultan terhadap kinerja perusahaan, dan 34,9% dijelaskan oleh variabel ...
merupakan variabel yang sangat penting dalam menentukan strategi bisnis.
PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP STRATEGI OPERASI DAN DAMPAKNYA PADA KINERJA PERUSAHAAN
BENNY SAPUTRA Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia
RICHARD LESMANA Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia
ABSTRAK Persaingan bisnis semakin ketat menuntut perusahaan untuk mampu berkompetisi dan mempertahankan kelangsungan hidupnya, bahkan dengan semakin lebih baik lagi. Perbaikan diberbagai lini perusahaan dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan tersebut dengan cara memaksimalkan kinerja perusahaan dan menjalankan strategi operasi yang tidak lepas dari kepemimpinan pemimpin itu sendiri. Penelitian ini menggunakan metode analisis data faktor analisis dan analisis jalur. Hasil dari penelitian ini adalah Lingkungan Bisnis dan Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Strategi Operasi Begitu juga Strategi Operasi mempunyai pengaruh signifikan yang kuat sebesar 0,373 terhadap kinerja perusahaan, dan dampak pengaruh terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 65,1% terlihat dari nilai R-Square secara simultan terhadap kinerja perusahaan, dan 34,9% dijelaskan oleh variabel lain.saran yang diajukan sesuai hasil penelitian ini adalah Sebaiknya pemimpin percetakan Sahabat dapat lebih berinteraksi dengan para karyawannya, sehingga tercipta komunikasi yang jelas dan lancar antara pemimpin dengan bawahan dan sebaiknya perusahaan melakukan regenerasi sedikit demi sedikit mesin-mesin yang sudah tidak bekerja dengan baik agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Kata Kunci : Lingkungan Bisnis, Kepemimpinan, Strategi Operasi dan Kinerja perusahaan
1. Pendahuluan Tepat pada tanggal 1 januari 2010 mulai diberlakukan Free Trade Agreement (FTA) Asean‐China. Banyak kalangan menilai bahwa perdagangan bebas ini membawa dampak yang besar bagi pengusaha lokal salah satunya yaitu semakin ketatnya persaingan bisnis yang akan terjadi. Perusahaan‐ perusahaan harus cepat tanggap dengan perubahan keadaan ekonomi dan harus mampu melakukan penyesuaian agar dapat mengikuti dan unggul dalam persaingan bisnis tersebut.
Perusahaan perlu melakukan “scanning environment” untuk tetap
kompetitif dan proses “scanning” ini merupakan proses yang berkesinambungan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan akan menuntut perubahan pada strategi operasi perusahaan yang pada akhirnya berdampak pula pada kinerja perusahaan.
2. Methodology Pembahasan yang dilakukan adalah sebagai berikut : -
Lingkungan Bisnis
-
Kepemimpinan
-
Strategi Operasi
-
Kinerja Perusahaan
Lingkungan Bisnis X1 Strategi Operasi
Kinerja Perusahaan
Y
Z
Kepemimpinan
X2
2.1 Lingkungan Bisnis Didalam buku yang berjudul Manajemen Strategi Operasi (Ellitan dan Anatan, 2008, p51), dikatakan bahwa Lingkungan organisasi merupakan variabel yang sangat penting dalam menentukan strategi bisnis suatu perusahaan. Perusahaan atau organisasi umumnya menerapkan sistem terbuka (open system) yang bertahan melalui aktivitas yang berkesinambungan dan interaksi yang sukses dengan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal suatu organisasi dipandang sebagai tren perubahan yang dapat menciptakan kesempatan dan tantangan bagi organisasi. Lingkungan bisnis merupakan elemen kausal dalam hubungan strategi manufaktur dan kinerja bisnis perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu melakukan “scanning environment” untuk tetap kompetitif dan proses scanning ini merupakan proses berkesinambungan untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi. Kerangka kerja konseptual untuk dimensi-dimensi lingkungan telah dikembangkan dalam literatur manajemen (Badri et al., 2000,).
Dimensi-dimensi
lingkungan
meliputi
environmental
munificence,
environmental dynamism, dan environmental complexity. Environmental munificence
merupakan
tingkat
dukungan
lingkungan
terhadap
pertumbuhan organisasi yang ada didalamnya. Munificence seringkali diukur dengan tiga skala yang secara konseptual yaitu biaya melakukan produksi, ketersediaan tenaga kerja, dan tingkat persaingan. Ketersediaan tenaga kerja mewakili fokus pada pengurangan teknisi, clerical, dan pekerja produksi. Sedangkan competitive hostility (tingkat persaingan) mencakup fokus pada penurunan permintaan baik dalam pasar lokal maupun pasar asing dan fokus pada profit margin yang rendah dan standar kualitas permintaan. Dinamisme lingkungan mewakili kondisi perubahan lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Lingkungan yang dinamis dikarakterisasikan oleh lingkungan yang berubah cepat dan diskontinu dalam hal permintaan, pesaing, teknologi, dan peraturan seperti informasi yang tidak akurat, tidak tersedia, dan ketinggalan jaman. Dinamisme lingkungan mengukur tingkat produk dan jasa dalam proses, dan tingkat perubahan selera, serta preferensi konsumen. Kompleksitas lingkungan mewakili
heterogenitas
dalam
aktivitas
organisasi.
Menurutnya
kompleksitas lingkungan merupakan fokus yang lebih relevan untuk strategi perusahaan daripada pada level analiasis unit bisnis. Penyebab ketidakpastian dan turbulensi lingkungan bisnis terkait dengan kebutuhan, selera konsumen, peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan isu social ekonomi
Bukti empiris telah membuktikan keberadaan dan keterkaitan antara lingkungan dan strategi manufaktur. Model ini dikembangkan berdasarkan hasil studi empiris beberapa peneliti yang melakukan penelitian pada setting lingkungan bisnis yang berbeda-beda. Dalam model ini ditetapkan adanya hubungan eksplisit antara lingkungan dan strategi manufaktur. Lingkungan bisnis dikarakterisasikan dengan empat dimensi yaitu biaya bisnis, ketersediaan tenaga kerja, tingkat persaingan, dan dinamisme dalam pasar. Sedangkan dimensi biaya rendah, kualitas, fleksibilitas, dan pengiriman mewakili prioritas kompetitif dalam strategi manufaktur.
2.2 Kepemimpinan Berdasarkan pada Soekarso, et al (2010, p10), kepemimpinan (leadership) merupakan proses pengaruh social, yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang mempengaruhi perilaku orang lain kearah pencapaian tujuan tertentu. Sedangkan berdasarkan Fiedler (Masmuh, 2010, p247) kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan memberikan pengarahan dan koordinasi kepada bawahan (anggota organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi serta kesediaan untuk menjadi penanggung jawab utama dari kegiatan kelompok yang dipimpinnya. Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para
anggota kelompok sehingga dapat mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat indiividu dan organisasi.
2.3 Strategi Operasi Dikutip dalam jurnal Edy Suroso (2005), mendifinisikan strategi operasi sebagai dimensi yang harus dimiliki oleh sistem produksi suatu perusahaan untuk mendukung permintaan pasar agar perusahaan tersebut mampu bersaing. Strategi operasi telah menjadi perhatian dalam bidang manajemen produksi / operasi dan manajemen strategi sejak beberapa decade yang lalu program jangka panjang dari fungsi-fungsi manufaktur untuk memadukan strategi perusahaan secara keseluruhan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa konsep dan definisi strategi operasi sebagai sebuah prosedur pengambilan keputusan perusahaan agar memiliki kepemimpinan dalam aktivitas manufacturing yang didasarkan pada persfektif strategi. Menurut Chase (2001), Shcroeder (2000), dan Ward (1998) dikutip dalam jurnal Edy Suroso (2005), dapat dikelompokkan menjadi empat yaitu: 1.
strategi biaya. mendifinisikan strategi biaya sebagai produksi dan
distribusi sebuah produk dengan biaya terendah dan sumber daya tersisa (waste resources) yang minimum. Strategi ini mencerminkan prioritas perusahaan pada efisiensi biaya agar mampu berkompetisi berbasis pada biaya.
2.
Strategi kualitas didefinisikan sebagai aktivitas perusahaan untuk
memproduksi produk yang sesuai dengan spesifikasi atau memenuhi kebutuhan konsumen. 3.
Strategi pengiriman. Strategi pengiriman didefinisikan sebagai
keandalan dalam memenuhi jadwal pengiriman yang diminta dan dijanjikan, atau kecepatan dalam merespon pemesanan konsumen. 4.
Strategi fleksibilitas. Strategi ini didefinisikan sebagai kemampuan
untuk merespon perubahan cepat dalam produk, jasa dan proses.
2.4 Kinerja Perusahaan Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment, Sedangkan kinerja perusahaan
merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996) Menurut Kaplan dan Norton (2000, p117), dalam mengukur kinerja perusahaan melibatkan 4 aspek, yaitu : a) Perspektif Keuangan (financial perspective) Perspektif Keuangan ini dapat dilihat dan diukur melalui laporan keuangan perusahaan yang meliputi laporan neraca dan laporan laba rugi. Tujuan dari laporan keuangan itu sendiri adalah untuk menyediakan informasi
yang menyangkut posisi keuangan, kinerja serta perubahan posisi keuangan suatu perusahaan yang bermanfaat bagi sejumlah besar pemakai dalam pengambilan keputusan ekonomi. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan stakeholder value. Alat ukur yang dapat digunakan adalah rasio keuangan yang meliputi rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas.
b) Perspektif Pelanggan (customer perspective) Dalam perspektif ini kinerja diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. Sebelum tolak ukur kinerja pelanggan ditetapkan, Kaplan dan Norton (2000: 118) menyarankan agar perusahaan menetapkan terlebih dahulu segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran serta mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para calon pelanggan yang berada dalam segmen tersebut, sehingga tolok ukurnya dapat lebih terfokus. Langkah selanjutnya adalah menentukan kepuasan pelanggan, dalam kaitan ini diperlukan kegiatan penelitian terhadap kepuasan konsumen. Perusahaan yang ingin berkembang atau paling tidak bertahan hidup harus dapat memberikan pelanggan produk yang bermutu lebih baik, harga lebih murah, penyerahan lebih cepat dan pelayanan yang lebih baik dibandingkan para pesaingnya. Pelanggan memang harus dipuaskan agar tidak akan meninggalkan perusahaan dan menjadi pelanggan perusahaan lainnya yang dapat memberikan kepuasaan. Makin banyak pelanggan yang
beralih menjadi pelanggan pesaing, dapat diramalkan bahwa hasil penjualan akan menurun dan pada gilirannya laba juga akan turun.
c) Perspektif Efisiensi Proses Internal (internal process efficiency) Setiap organisasi memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik untuk konsumen. Berbagai ukuran kinerja dalam perspektif pelanggan harus diterjemahkan ke dalam ukuran-ukuran tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi harapan pelanggan. Manajer terus memfokuskan perhatiannya kepada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada dua proses bisnis utama, yaitu •
Proses Inovasi. Proses inovasi mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya, solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau jasa) baru, menambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan
secara
spesifik,
sehingga
perusahaan
mampu
menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
•
Proses Operasi. Proses operasi mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses oprasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu sikuls sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.
•
Proses Pelayanan. Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi dan lain-lain.
d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth perspective) Ukuran kinerja dari perspektif customer atau masyarakat, personel organisasi dimotivasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer atau masyarakat. Dengan kinerja perspektif proses bisnis internal, personel organisasi untuk senantiasa melakukan improvement terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer atau masyarakat.
3. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian mengenai pengaruh lingkungan bisnis dan kepemimpinan terhadap strategi operasi dan dampaknya pada kinerja karyawan, maka dapat diambil kesimpulan bahwa : 1. Pada penelitian ini, faktor-faktor yang membentuk variabel Lingkungan Bisnis diwakilkan oleh 10 pernyataan melalui kuesioner yang dibuat oleh penulis. Setelah dilakukan uji reduksi, tersisa 7 pertanyaan yang sudah optimal. Melalui deskriptif analisis, diketahui bahwa pernyataan 2 mengenai “Bahan baku (kertas foil dan material pisau) selalu tersedia sehingga operasional perusahaan berjalan dengan lancar.” memiliki bobot yang paling tinggi. Hal ini berarti pemilik percetakan Sahabat dan seluruh karyawan telah menyadari bahwa ketersediaan bahan baku merupakan faktor terpenting agar bisnis/operasional dapat berjalan terus dengan lancar. 2. Faktor-faktor yang membentuk variabel Kepemimpinan diwakilkan oleh 4 pernyataan melalui kuesioner yang dibuat oleh penulis. Setelah dilakukan uji reduksi, kesemua pernyataan telah optimal. Melalui deskriptif analisis, diketahui
bahwa
pernyataan
pernyataan
1
mengenai
“Pimpinan
memberikan pengarahan dan koordinasi kepada para karyawan sehingga tugas yang diinginkan menjadi jelas dan tercapai.” Memiliki bobot yang paling tinggi. Hal ini berarti pemimpin di percetakan Sahabat telah
melakukan tugasnya dengan baik terutama dalam hal memberikan pengarahan dan koordinasi kepada karyawannya. 3. Lingkungan Bisnis berpengaruh sedang secara signifikan terhadap Strategi Operasi yang telah dibuktikan melalui analisis jalur, oleh karena itu pemimpin sebaiknya memperhatikan faktor-faktor lingkungan bisnis apabila merencanakan strategi operasi bagi perusahaan. 4. Kepemimpinan berpengaruh kuat secara signifikan terhadap Strategi Operasi yang telah dibuktikan melalui analisis jalur. kepemimpinan mempunyai pengaruh paling tinggi terhadap strategi operasi dibandingkan lingkungan bisnis. Oleh karena itu, kepemimpinan seorang pemimpin percetakan Sahabat sangat mempengaruhi strategi operasi perusahaan. 5. Lingkungan Bisnis berpengaruh sedang dan signifikan terhadap strategi operasi sedangkan Kepemimpinan berpengaruh kuat dan signifikan terhadap strategi operasi. Begitu juga Strategi Operasi mempunyai pengaruh signifikan yang kuat sebesar
terhadap kinerja perusahaan, dan
dampak pengaruh terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 65,1% terlihat dari nilai R-Square secara simultan terhadap kinerja perusahaan, dan 34,9% dijelaskan oleh variabel lain.
DAFTAR PUSTAKA Dougherty, James E. & Robert L. Pfaltzgraff. (1997). Contending Theories. New York: Harper and Row Publisher. Ellitan, Lena dan Anatan, Lina. (2008). Manajemen Strategi Operasi : Teori dan Riset di Indonesia. Bandung: Alfabeta. Gasperz, Vincent. (2002). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scoredcard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang (1999). Penelitian Bisnis. Yogyakarta: BPFE Istijanto. (2005). Aplikasi Praktis Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kaplan, Robert S. Dan David P. Norton (2000). Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga. Kuncoro, Engkos Achmad dan Riduwan. (2007). Cara Menggunakan Dan Memaknai Analisis Jalur (Path Analysis). Penerbit : ALFABETA, Bandung. Masmuh, Abdullah. (2010). Komunikasi Organisasi dalam Perspektif Teori dan Praktek. UMM Press, Malang Mulyadi dan Setiawan, John .(2001). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Sarwono, Jonathan. (2007). Analisis Jalur untuk Riset Bisnis dengan SPSS. Penerbit ANDI, Yogyakarta. Sekaran, Uma. (2009). Metode Penelitian untuk Bisnis (edisi 4). Jakarta : Salemba Empat Soegoto, Eddy Soeryanto (2007). Marketing Research The Smart Way to Solve a Problem. Jakarta : Elex Media Komputindo. Soekarso. (2010). Teori Kepemimpinan. Mitra Wacana Media, Jakarta Stoner, James A.F. (2000). Manajemen. Jakarta: Erlangga Zulian Yamit. (2003). Manajemen Persediaan. Yogyakarta : Ekonisia.
Anatan, Lina (2005). PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS TERHADAP PRIORITAS KOMPETITIF: STUDI EMPIRIS PADA PERUSAHAAN MANUFAKTUR DI INDONESIA. Jurnal Siasat Bisnis : 179-194 Badri, M.A. & Davis, D. (2000). Operation Strategy, Environment Uncertainty. Omega, International Journal of Management and Science, 28, 155-173. Suroso, Edy. (2005). Model Integrasi Lingkungan Bisnis – Strategi Operasi – Kinerja Perusahaan, Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Menengah Besar di Tasikmalaya. Jurnal Siasat Bisnis : 43-59
EFFECT OF ENVIRONMENTAL AND BUSINESS STRATEGIES FOR LEADERSHIP AND ITS IMPACT ON OPERATING PERFORMANCE BENNY SAPUTRA Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia
RICHARD LESMANA Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia
ABSTRACT Competition is getting tougher business requires companies to be able to compete and to survive, even with the better. Improvements in various lines of the company needed to meet these demands by maximizing the performance of the company and conducts its operations that can not be separated from the leadership of the leader himself. This study uses data analysis and pathway analysis factor analysis. The results of this study were the Environmental Leadership in Business and significant impact on operations strategy Operations Strategy Likewise, the strong have a significant influence on the performance of the company amounting to 0.373, and the impact of influence on company performance is seen at 65.1% of the value of R-Square simultaneously to corporate performance, and 34.9% explained by the variable lain.saran filed suit better the results of this study was the leader of Friends of printing can better interact with their employees, so as to create a clear and smooth communication between subordinates and leaders of the company should do little to regenerate few machines that are not working properly in order to improve company performance. Keywords: Business Environment, Leadership, Operations Strategy and corporate performance
1. Preliminary Right at the date of entry into force 1 January 2010 Free Trade Agreement (FTA) ASEAN-China. Many people consider that free trade brings great impact to local businesses one of which is increasing competition in business is going to happen. The companies must be responsive to changing economic circumstances and should be able to make adjustments in order to participate and excel in the competitive business. Companies need to do "environment scanning" to remain competitive and the process of "scanning" This is a continuous process to maintain the viability of the company. Business environment continues to change will require changes to the company's operating strategy that ultimately impact the company's performance.
2. Methodology A discussion is as follows: - Business Environment - Leadership - Operations Strategy - Corporate Performance
Lingkungan Bisnis X1 Strategi Operasi
Kinerja Perusahaan
Y
Z
Kepemimpinan X2
2.1 Business Environment In the book entitled The Strategic Management of Operations (Ellitan and Anatan, 2008, P51), said that the organizational environment is a very important variable in determining a company's business strategy. Companies or organizations generally implement an open system (open system) that persists through the activity of a sustainable and successful interaction with the external environment. The external environment of an organization is seen as a trend change can create opportunities and challenges for the organization. The business environment is a causal element in the relationship of manufacturing strategy and business performance. Therefore, organizations need to do "environment scanning" to remain competitive and this scanning process is a continuous process to maintain the viability of the organization.
Conceptual framework for the dimensions of the environment has been developed in the management literature (Badri et al., 2000). Include the environmental dimensions of environmental munificence, Environmental Dynamism, and environmental complexity. Environmental munificence is the level of environmental support to the growth of the organization were included. Munificence often measured by three scales that are conceptually the cost of doing the production, availability of labor, and the level of competition. Availability of labor represents a focus on reducing technicians, clerical, and production workers. While the competitive hostility (the competition) include a focus on the reduction in market demand in both local and foreign markets and focus on low profit margins and demand for quality standards. Environmental dynamism represents the condition of environmental changes that can not be predicted. Dynamic environment characterized by rapidly changing environment and discontinuous in terms of demand, competitors, technology, and regulations such as the information is inaccurate, is not available, and outdated. Environmental dynamism measures the level of products and services in the process, and the changing tastes and consumer preferences. Represent the complexity of environmental heterogeneity in the activities of the organization. According to the complexity of the environment is a more relevant focus for corporate strategy rather than on the business unit level analiasis. Cause of uncertainty and turbulence associated with the needs
of the business environment, consumer preferences, increased competition, technological change, economic and social issues Empirical evidence has proven the existence of and linkages between the environment and manufacturing strategy. This model was developed based on the results of empirical studies some researchers who conduct research on the environmental setting of different businesses. In this model explicitly defined the relationship between the environment and manufacturing strategy. The business environment is characterized by four dimensions of business costs, labor availability, level of competition, and dynamism in the market. While the dimensions of a low cost, quality, flexibility, and delivery represent the competitive priorities in manufacturing strategy.
2.2 Leadership Based on Soekarso, et al (2010, p10), leadership (leadership) is the process of social influence, which is a life that affect the lives of others, forces that influence the behavior of others towards the achievement of certain goals. Meanwhile, according to Fiedler (Masmuh, 2010, p247) defined leadership as the ability to provide direction and coordination to subordinate (member organizations) in achieving organizational goals and a willingness to be the primary responsibility of the lead group activities. It can be concluded that leadership is a behavior with a specific purpose to influence the activities of the group members so as to achieve common goals that are designed to provide benefits indiividu and organizations.
2.3 Operations Strategy Quoted in the journal Edy Suroso (2005), defining an operations strategy as a dimension that must be owned by a company's production system to support the market demand for the company to compete. Operating strategy has been a concern in the field of production management / operations and management strategies since a few decades ago the long-term program of manufacturing functions to integrate the company's overall strategy. Therefore we can conclude that the concept and definition of operations strategy as a corporate decision-making procedures in order to have the leadership in manufacturing activity that is based on a strategy perspective. According to Chase (2001), Shcroeder (2000), and Ward (1998) cited in the journal Edy Suroso (2005), can be grouped into four, namely: 1. Cost strategy. define strategy as the cost of production and distribution of a product with the lowest cost and the remaining resources (waste resources) is minimum. This strategy reflects the priorities of the company on cost efficiency in order to be able to compete based on cost. 2. Quality strategy is defined as the activity of the company to produce products that comply with specifications or to meet the needs of consumers. 3. Delivery strategy. Strategy is defined as delivery reliability in meeting delivery schedules requested and promised, or speed in responding to customer orders. 4. Flexibility strategy. This strategy is defined as the ability to respond to rapid changes in products, services and processes.
2.4 Corporate Performance The word assessment is often defined by said assessment, while the company's performance is something produced by a company in a given period by reference to established standards. Thus the assessment of the performance of the company (Companies performance assessment) implies a process or system of work ability assessment of the implementation of an enterprise (organization) according to certain standards (Kaplan and Norton, 1996) According to Kaplan and Norton (2000, p117), in measuring the performance of the company involves four aspects, namely: a) Financial Perspective (financial perspective) Financial perspective can be seen and measured through the company's financial statements that include balance sheet and income statement. The purpose of the financial statements themselves is to provide information concerning the financial position, performance and changes in financial position of an enterprise that benefits a large number of users in making economic decisions. Financial measures are usually manifested in profitability, growth and stakeholder value. Measuring devices to be used are financial ratios include ratios of liquidity, solvency and profitability.
b) The customer perspective (customer perspective) In this perspective the performance measure of how a company can satisfy the customer. Before the performance benchmarks established customers, Kaplan
and Norton (2000: 118) suggested that companies first establish a market segment that will be the target or targets as well as identifying the wishes and needs of prospective customers who are in the segment, so the criterion can be more focused. The next step is to determine customer satisfaction, in terms of research activity is required for customer satisfaction. Companies that want to grow or survive at least be able to provide customers better quality products, cheaper prices, faster delivery and better service than its competitors. The customer must be satisfied in order not to leave the company and become customers of other companies that can provide satisfaction. More and more customers are
c) Internal Process Perspective efficiency (internal process efficiency) Every organization has its own set of unique value creation process for consumers. Various measures of performance in the customer's perspective must be translated into measures of what should be done by the organization to meet customer expectations. Managers continue to focus its attention to internal business processes that determines customer satisfaction. In this case the company is focusing on two main business processes, namely • Process Innovation. The innovation process to identify customer needs of the present and future and to develop new solutions to customer needs it. For example, a solution that does is launch the product (goods and / or services) are new, adding new features to existing products, providing unique solutions, accelerate the delivery of products to market, and others. Innovation process
can be done through market research to identify market size and preferences or the needs of specific customers, so companies are able to create and offer products according to customer and market needs. • Process Operation. Operation process to identify the sources of waste in operational processes and to develop solutions to problems that are in the process oprasional it in order to enhance production efficiency, improve product quality and processes, shortening Cycle thereby increasing the delivery of quality products on time and others. • Process Service. Processes associated with health service to customers, such as after-sales service, resolve customer problems that arise at the first opportunity to quickly, proactively follow up and timely, providing a personal touch and others.
d) Learning and Growth Perspective (learning and growth perspective) Performance measures from the perspective of the customer or community organization personnel are motivated to produce the best values for customers or the public. With the performance of internal business process perspective, organizational personnel to always do the improvement of the processes used to produce the best value for the customer or the public.
3. Conclusion Based on the results of research on the environmental impact of business and leadership to the operations strategy and its impact on employee performance, it can be concluded that:
1. In this study, the factors that make up the Business Environment variables are represented by 10 statements through a questionnaire made by the author. After the trial reduction, the remaining seven questions that were optimal. Through descriptive analysis, it is known that the statement 2 of "The raw material (paper foil and blade material) is always available so that operations run smoothly." Has the highest weighting. This means that the owner of the printing Companions and all employees have realized that the availability of raw materials is an important factor for business / operations can continue smoothly. 2. The factors that make up the leadership variable is represented by four statements through a questionnaire made by the author. After the trial reduction, all these statements have been optimal. Through descriptive analysis, it is known that the first statements about the "Leadership provides direction and coordination to the employees so that the desired task to be clear and accomplished." It has the highest weighting. This means the leader in printing Friend has done a good job, especially in terms of providing direction and coordination to its employees. 3. Business environment is a significant influence operations strategy that has been proven through path analysis, therefore, leaders should consider environmental factors when planning a business strategy for the company's operations. 4. Leadership significantly stronger effect on operations strategy that has been proven through path analysis. leadership has the highest impact on operations
strategy than a business environment. Therefore, the leadership of a leader of Friends of printing greatly affect the company's operating strategy. 5. Business environment and the effect was significant to the operating strategy while the strong leadership and significant impact on operations strategy. Likewise Operations Strategy has a strong significant influence on the performance of the company, and the impact of influence on company performance is seen at 65.1% of the value of R-Square simultaneously to company performance, and 34.9% explained by other variables.
DAFTAR PUSTAKA Dougherty, James E. & Robert L. Pfaltzgraff. (1997). Contending Theories. New York: Harper and Row Publisher. Ellitan, Lena dan Anatan, Lina. (2008). Manajemen Strategi Operasi : Teori dan Riset di Indonesia. Bandung: Alfabeta. Gasperz, Vincent. (2002). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scoredcard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang (1999). Penelitian Bisnis. Yogyakarta: BPFE Istijanto. (2005). Aplikasi Praktis Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kaplan, Robert S. Dan David P. Norton (2000). Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga. Kuncoro, Engkos Achmad dan Riduwan. (2007). Cara Menggunakan Dan Memaknai Analisis Jalur (Path Analysis). Penerbit : ALFABETA, Bandung. Masmuh, Abdullah. (2010). Komunikasi Organisasi dalam Perspektif Teori dan Praktek. UMM Press, Malang Mulyadi dan Setiawan, John .(2001). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Sarwono, Jonathan. (2007). Analisis Jalur untuk Riset Bisnis dengan SPSS. Penerbit ANDI, Yogyakarta. Sekaran, Uma. (2009). Metode Penelitian untuk Bisnis (edisi 4). Jakarta : Salemba Empat Soegoto, Eddy Soeryanto (2007). Marketing Research The Smart Way to Solve a Problem. Jakarta : Elex Media Komputindo. Soekarso. (2010). Teori Kepemimpinan. Mitra Wacana Media, Jakarta Stoner, James A.F. (2000). Manajemen. Jakarta: Erlangga Zulian Yamit. (2003). Manajemen Persediaan. Yogyakarta : Ekonisia.
Anatan, Lina (2005). PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS TERHADAP PRIORITAS KOMPETITIF: STUDI EMPIRIS PADA PERUSAHAAN MANUFAKTUR DI INDONESIA. Jurnal Siasat Bisnis : 179-194 Badri, M.A. & Davis, D. (2000). Operation Strategy, Environment Uncertainty. Omega, International Journal of Management and Science, 28, 155-173. Suroso, Edy. (2005). Model Integrasi Lingkungan Bisnis – Strategi Operasi – Kinerja Perusahaan, Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Menengah Besar di Tasikmalaya. Jurnal Siasat Bisnis : 43-59
