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UM OLHAR PARA O SHOPPER With an eye for the shopper

Rafael D’Andrea

UM OLHAR PARA O SHOPPER Ensaios sobre shopper marketing, canais e neuromarketing

With an eye for the shopper Essays about shopper marketing, channels and neuromarketing Tradução: Christopher Tunwell

Copyright © 2013 Toolbox - Consultoria e Assessoria em Marketing Ltda. Rua Jesuíno Arruda, 797 - cj. 22 - B. Itaim Bibi - CEP 04532-082 - São Paulo - SP Telefone/ Fax: 55 (11) 4208-3417 [email protected] | www.toolboxtm.com.br Todos os direitos reservados - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/ 98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Coordenação Editorial: Betina Steinkopff | Revisão: Elaine M. F. Herrerias | Capa: José Luiz de Godoy

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) DÀndrea, Rafael Um olhar para o shopper: ensaios sobre shopper marketing, canais e neuromarketing = With an eye for the shopper: essays about shopper marketing, channels and neuromarketing / Rafael DÀndrea; tradução Christopher Tunwell. -- São Paulo: ToolBoxTM Treinamento Corporativo, 2013. Edicão bilíngue: português/inglês Bibliografia ISBN 978-85-66601-00-8 1. Administração de vendas 2. Compras - Processo decisório 3. Consumidores Comportamento 4. Consumidores - Processo decisório 5. Marketing 6. Ponto de venda 7. Varejo - Empresas - Administração 8. Vendas I. Título. II. Título: With an eye for the shopper: essays about shopper marketing, channels and neuromarketing. 13-00516

CDD-658.8

Índices para catálogo sistemático: 1. Marketing para a conquista do cliente no ponto de venda: Marketing de varejo: Estratégias: Administração 658.8

DEDICATÓRIA

Dedico a compilação dos artigos aos meus pais, à minha pequerrucha e a todos os colaboradores que participaram da confecção desta obra.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos coautores dos artigos pela contribuição e parceria: Luiz Sedeh, Bárbara Lopes, Daniel D’Andrea, Eduardo Marques, Flávia Fernandes, Isabella Fidelix, Juliana Nappo e Marcelo de Lima, bem como ao Christopher Tunwell pela tradução do conteúdo e às profissionais Betina Steinkopff e Karine Liborio, que compõem a equipe da ShopperAge e da Toolbox. E especialmente aos mestres que, desde o início da minha vida, dividiram seus conhecimentos e, principalmente, o espírito unicamente humano de sempre querer saber mais.

SUMÁRIO

Prefácio …………..……….………………………………………...…..………….

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Introdução …………..……….……………………………………..…..………….

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1. Dentro da mente dos shoppers - neuromarketing 1.1. A aplicação da neurociência em marketing (março/ 2012) ….....………

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1.2. Marketing de experiência e neuromarketing (janeiro/ 2012) ..…….…….

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1.3. Neuromarketing e a influência no comportamento de compra (janeiro/ 2012) ……………………………………………………………………………

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1.4. A opinião de um "insider" sobre a Shopper Marketing Expo 2011 (novembro/ 2011) ….………………………………………………………….

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2. Shopper marketing 2.1. Shopper marketing: as estratégias em alta (outubro/ 2012) ...…….…….

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2.2. O novo modelo de shopper marketing (outubro/ 2012) ..………………..

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2.3. Derrubar barreiras para conquistar o shopper (outubro/ 2012) ..……….

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2.4. Ponto de vista: vitrines de Paris (agosto/ 2012) ......……………..….……

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2.5. O shopper marketing aplicado (setembro/ 2011) …..…………..………..

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2.6. O encanto das vitrines no futuro do shopper marketing direcionado (junho/ 2011) ………………………………………………………………….

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2.7. Shopper marketing direcionado, uma alternativa efetiva (abril/ 2011) ...

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2.8. Cinco passos para influenciar o shopper na "hora da verdade" (agosto/ 2010) …….……………………………………………………………...…..….

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2.9. Shopper marketing e internet (junho/ 2010) …..……………………..……

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2.10. O varejo no século XXI (maio/ 2010) …...…………………………..…….

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2.11. Shoppability, a habilidade de entregar ao shopper o que ele busca (abril/ 2010) ………………………………………………………………….

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2.12. Segundos que valem muito (março/ 2010) …………………………..….

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2.13. Visões não tradicionais sobre marketing de varejo e shopper marketing (janeiro/ 2010; dezembro/ 2009; novembro/ 2009) ……....…

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2.14. O que vem pela frente em trade e shopper marketing (outubro/ 2009) .

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2.15. Shopper marketing: o novo desafio (setembro/ 2009) ...……..….…..…

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3. Trade marketing 3.1. Os dez passos do planejamento de trade marketing de êxito (dezembro/ 2012) .…………………………………………………..………..

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3.2. O "P" de canais na gestão dos quatro "Ps" de marketing (dezembro/ 2012) .………………………………………………………….………..……..

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3.3. "In & Out": melhores práticas para fabricantes (novembro/ 2012) ...…..

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3.4. Entropia em trade marketing (maio/ 2012) .……………………………….

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3.5. Qual o potencial de sucesso do pequeno varejo brasileiro? (dezembro/ 2010) ……………………………………………………………….……….…

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3.6. A importância do varejo na retomada da economia. Big Retail Show 2010 (janeiro/ 2010) .……………………….…………..…

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Sobre o autor ……………………………....……………………….……….….…

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Coautores ……………………………….………………………………….……… 103 Sobre a Toolbox - Consulting & Metrics …………….……….……….……… 105 Sobre a ShopperAge ……………………………….…………………….………

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Bibliografia on-line ……………………………………………….……………….

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Índice remissivo ………………………………………………….……………….

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UM OLHAR PARA O SHOPPER

PREFÁCIO

O centro do consumo é aqui Nunca foi tão importante entender as motivações para o consumo. Criar um ambiente que favoreça uma marca no ponto de venda se tornou vital. Se tivesse que fazer uma aposta, colocaria boa parte das minhas fichas nos estudos e aplicações de neuromarketing, shopper marketing e trade marketing. Mas não é necessário. Estas três disciplinas são realidade em grandes companhias e ganharam foco amplo e profundo nos trabalhos desenvolvidos por Rafael D’Andrea no Brasil, com olhar tanto nacional quanto internacional das melhores práticas. O conjunto de textos ao qual você terá acesso nas próximas páginas dá a medida certa do quão importante é desenvolver estas estratégias para a sua marca. Não se preocupe quando ler o capítulo que fala do que vem pela frente em trade e shopper marketing se você ainda tem muito que fazer nestas áreas. Aproveite os demais textos para colocar em ação tudo que ainda não conseguiu com o apoio desta obra, em particular os capítulos que tratam da jornada de compras do shopper. Com riqueza de detalhes, profundo e ao mesmo tempo simples, a compreensão do processo de compra das pessoas é o fator-chave para o desenvolvimento de estratégias e ações de sucesso no ponto de venda. Afinal, é onde tudo começa. O comércio de mercadorias não é algo novo. Desde a Idade Antiga, bem antes de Cristo, já se tem registro da realização de feiras livres. Passados alguns milhares de anos, entretanto, é lugar comum dizer que muita coisa mudou. O mundo, as pessoas, os produtos. É difícil encontrar algo que date daquela época que não tenha passado por uma grande e profunda transformação. A não ser a própria feira livre, mãe do varejo como conhecemos hoje. As mais diversas formas de pontos de venda mantêm características semelhantes com um modelo que não muda há séculos.

PREFÁCIO

Neste tempo, o varejo se consagrou como grande palco do consumo. As motivações, no entanto, não mudaram. Na ponta do lápis, é na vitrine, nas gôndolas, nos caixas e nas telas que a necessidade, o desejo ou o sonho são saciados. Acontece que as necessidades, os desejos e os sonhos de hoje são outros. A vida que as pessoas levam no século XXI deu força às marcas, mas principalmente ao varejo. Com o tempo escasso e uma grande disputa por uma participação na carteira do cliente, o ponto de venda ganha cada vez mais importância, seja para decidir uma compra, seja para gerar experiências. A decisão de compra no varejo é influenciada por uma série de fatores e esta preferência será a chave para ganhar mercado num mundo em que mais da metade da verba de incentivo à venda (seja comunicação ou comercial) de muitas grandes empresas vai para o ponto de venda. Infelizmente, muitos de nós não têm a paciência, ou a sabedoria necessária, para não colocar o carro na frente dos bois. Bem antes de partir para o planejamento, é imprescindível conhecer o seu comprador e o seu consumidor e o que os motivam em cada situação, uma vez que eles podem ser dois seres distintos ou não, assim como têm comportamentos diferentes, com momento de compra e momento de consumo. Toda a lógica do marketing hoje em dia mora nestes dois fatores. Entender e influenciar o que gira em torno do momento de compra e o de consumo é tudo o que fazem o neuro, trade e shopper marketing. E tudo isso está aqui. Boa leitura. Bruno Mello Editor-executivo do portal Mundo do Marketing www.mundodomarketing.com.br

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INTRODUÇÃO

Em parceria com Bruno Mello, publiquei nos últimos anos artigos sobre shopper marketing no reconhecido portal Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br). Neles reuni experiências, análises e tendências verificadas nos mais de 15 anos dedicados à área, por meio de realizações profissionais, acompanhando os movimentos dos mercados nacional e estrangeiro e as experiências trazidas por outros membros do setor, e ainda participando de eventos mundiais que têm no shopper o seu foco de estudo. Vivemos a “Era do shopper”. Nesta compilação dos principais artigos aproveito para apresentar a evolução do pensamento sobre o tema “shopper marketing”, essencial e agora presente nos planejamentos estratégicos das empresas. Em meu cotidiano profissional, como empresário do setor, professor, palestrante e consultor, verifico exponencial interesse dos colegas atuantes nos canais indústria e varejo acerca do tema. Desse modo, a abertura dada pelo portal Mundo do Marketing, na figura de seu editor, foi fundamental para a divulgação e a ampliação do debate. Também apresento artigos publicados com exclusividade no Meio & Mensagem (www.meioemensagem.com.br), com percepções acerca da edição deste ano da Shopper Marketing Expo, de Chicago. E, por meio desta obra, quero deixar a minha contribuição. Compartilhar impressões e análises tantas vezes revistas e aperfeiçoadas. Os artigos estão publicados por segmento e em ordem cronológica (partindo dos mais recentes). Em alguns dos textos aqui apresentados conto com a especial colaboração de outros profissionais do setor, pessoas que também se dedicam ao vasto campo do conhecimento dos shoppers. Convido você, leitor, a mergulhar nesse universo e a ampliar a sua concepção sobre o tema. O livro está dividido em três capítulos (“Dentro da mente dos shoppers -

INTRODUÇÃO

neuromarketing”, “Shopper marketing” e “Trade marketing”), e neles traço opinião e conceitos a respeito da aplicação da neurociência em marketing, do novo modelo de shopper marketing, da estratégia colaborativa, da jornada de compra e do marketing de varejo, dentre outros. A obra complementa o conteúdo apresentado no livro Shopper marketing - A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda, que tive a oportunidade de publicar em 2011, pela Editora Atlas. Nele discorro sobre como influenciar o shopper antes e durante a compra, numa contribuição às empresas e aos profissionais que investem na relação com seus clientes e shoppers. Análises, debates e troca de experiências com dezenas de profissionais deram origem também ao Grupo de Estudos sobre Trade e Shopper Marketing, recém-lançado com o objetivo de compartilhar ideias e experiências sobre o assunto. O tema é amplo e seu entendimento é essencial para a valoração das marcas no caminho para a conquista do shopper. Numa nota mais pessoal, devo dizer que escrever esses artigos representa uma tentativa de tornar pública minha experiência profissional e de compartilhar minhas reflexões com outros brasileiros. Busquei por quatro anos sistematizar o meu conhecimento prático e descobertas empíricas com os leitores do Mundo do Marketing. A confecção do livro que reúne todo esse material é a “cereja” metafórica que encerra esse ciclo evolutivo conceitual em preparação para um novo momento da minha vida. Uma página em branco que se abre para contemplar e apreender o novo, de novo!

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Dentro da mente dos shoppers neuromarketing

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1 - DENTRO DA MENTE DOS SHOPPERS - NEUROMARKETING

A aplicação da neurociência em marketing

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objetivo da neurociência é entender a mente - como percebemos, nos movemos, pensamos e lembramos. Seu estudo descreve tanto a realização física do processo de informação que ocorre no sistema nervoso, como sua capacidade de alterar o funcionamento do sistema motor e perceptivo conforme as mudanças no ambiente. De maneira resumida, o objetivo dos estudos realizados nesse campo é compreender a relação entre o funcionamento humano, o meio em que se está inserido e a forma como respondemos ou nos ajustamos a estes estímulos. Em marketing, a inovação se dá pela combinação de várias áreas recentes da ciência e tecnologia, muito importantes para a economia, tais como a nanotecnologia, a biotecnologia, a Tecnologia da Informação (TI) e a neurociência (ou as ciências cognitivas). Estas são as principais áreas em que observamos a produção científica em neurociência no Brasil. Como funciona a pesquisa em neurociências? A pesquisa em neurociências não é nova aqui no país. Ela foi iniciada ainda na metade do século passado por grupos de estudos formados na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e Universidade de São Paulo (USP) / Ribeirão Preto. Na década de 1970, outras instituições iniciaram suas pesquisas na área, como a Escola Paulista de Medicina (EPM - UNIFESP) e a Universidade Federal de Brasília (UnB). Estas instituições permanecem como alguns dos principais centros de pesquisa em neurociências no país e a elas se juntaram outras com considerável produção científica na área, conforme descrito na Tabela 1 (pág. 19). A pesquisa em neurociências associa o método tradicional de pesquisa investigativa

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quantitativa e qualitativa com uso de questionários estruturados, imagens do cérebro geradas através de ressonância magnética e o estudo das propriedades elétricas em células e tecidos que, na neurociência, inclui medidas das atividades elétricas de neurônios e, particularmente, da atividade do potencial de ação, utilizando eletrodos para estimular e gravar a reação das células nervosas ou de área maiores do cérebro.

"O estudo dos processos de decisão e de como a mente faz suas escolhas nos permitirá entender os padrões conscientes e inconscientes de consumo e compra" Neuromarketing, neuroeconomia, neuroengenharia e outras “neuros” “Neuroeconomia” é o termo que descreve a associação das teorias da economia, psicologia e neurociência na tentativa de entender melhor os mecanismos de tomada de decisão dos indivíduos. Os primeiros estudos foram iniciados durante a década de 1990. A Fundação Getúlio Vargas (FGV) possui, desde 2011, um centro de pesquisas onde o uso de ferramentas que analisam reações cerebrais é cruzado com os dados de pesquisas, e através de eletroencefalogramas (dentre outros recursos) são balizadas ações de comunicação entre fornecedor e consumidor (conforme descrito pela Fundação). Outra linha de pesquisa é a neuroengenharia, disciplina dentro da engenharia biomédica que utiliza técnicas de engenharia para desenvolver próteses neurais utilizadas para a reabilitação de pacientes que sofrem de paralisia corporal, com importantes trabalhos publicados pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), tomando como exemplo as pesquisas do prof. dr. Miguel Ângelo Laporta Nicolelis no campo de fisiologia de órgãos e sistemas, na tentativa de integrar o cérebro humano com máquinas (neuropróteses ou interfaces cérebro-máquina), ainda sem aplicação no marketing, mas com grande potencial. Neuromarketing? O estudo dos processos de decisão e de como a mente faz suas escolhas nos permitirá entender os padrões conscientes e inconscientes de consumo e compra, além dos processos de negociação e até mesmo análises de risco, sugerindo assim novos paradigmas de reenquadramento da publicidade, do merchandising e do shopper marketing. Daí sua importância para o marketing atual como ferramenta de persuasão do público. A aplicação da neurociência em marketing é um dos vetores de pesquisa no mundo. O que já foi publicado acerca do funcionamento do cérebro é ainda uma pequena parte em comparação à produção científica em andamento sobre este assunto. Entretanto, pouco se avançou na discussão sobre os limites morais e as barreiras éticas relativas ao contexto da


nossa sociedade. O uso desse conhecimento para impulsionar compras e influenciar decisões tende a gerar questionamentos ainda não tocados pelo segmento de publicidade e serviços de marketing que, basicamente, se autorregulamenta. Nosso papel como profissionais e estudiosos de marketing é o de levantar os temas com antecedência e discuti-los com responsabilidade. Para os que quiserem se aprofundar mais na discussão do tema, vale a pena ler o livro O momento decisivo, de Jonah Lehrer, publicado no Brasil pela editora Best Business. Tabela 1 - Centros de excelência e pesquisa em neurociências no Brasil

Rafael D'Andrea e Eduardo Marques Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 2/3/2012

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Marketing de experiência e neuromarketing Primeiro

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mapeie o terreno, depois defina a estratégia

ocê já parou para pensar “onde” a experiência acontece? Quando as luzes se acendem no cinema ao final de uma sessão escutamos diferentes comentários sobre o filme ao qual acabamos de assistir. Sem grande esforço é possível perceber que, embora tenham visto a mesma obra, cada um viu o filme a sua maneira, prestando atenção em coisas diferentes, processando segundo seus padrões de pensamento e, finalmente, produzindo uma experiência própria. Onde aconteceu a experiência? Na mente do expectador e não na sala de cinema. No mundo do varejo é a mesma coisa: a experiência de compra do shopper dentro de uma loja ou num website é sempre pessoal, interna e, portanto, um pouco imprevisível. Para sorte dos nossos designers de experiências, investigando-se o shopper é possível chegar a alguns agrupamentos de pessoas com “backgrounds” (tradução livre: histórias de vida) e modelos mentais que se refletem em comportamentos semelhantes, o que torna possível a segmentação dos clientes de uma loja ou rede. Além disso, possibilita o reenquadramento do diálogo e do ambiente da loja para que façam sentido para cada um desses segmentos, aumentando a conversão.


O sucesso é uma questão de “rapport” com o shopper O sucesso da comunicação das marcas de fabricantes de bens de consumo e dos varejistas com o shopper se baseia fundamentalmente em criar uma espécie de sintonia com os diferentes segmentos de shoppers que visitam um estabelecimento de varejo. Esta sintonia é chamada de “rapport”. Quando um vendedor de seguros conhece a estratégia de aposentadoria de um prospect ele tem muito mais chances de fechar a sua venda. Isso funciona com vendedores de seguros, carros, roupas e também funciona no autosserviço. Aqui em Nova York, por exemplo, aqueles que visitaram a Abercrombie & Fitch (A&F - loja de roupas) pela primeira vez se surpreenderam com seu ambiente no estilo “balada”, com luzes estroboscópicas, música alta e pessoas malhadas em fotos nas paredes e atrás dos balcões. Torsos masculinos depilados em fotos preto e branco nas paredes e sacolas certamente atraem a atenção de alguns, mas desagradam outros. Essa estratégia muito bem focalizada de comunicação é a base do sucesso da A&F, que criou uma legião de fãs entre os adolescentes de todo o mundo. No Brasil, a Chilli Beans é, para mim, o melhor exemplo de como uma loja pode entrar em sintonia com seu público em vários níveis, criando uma experiência única. Mesmo num quiosque dessa marca de óculos, relógios e acessórios, é possível reconhecer a assinatura marcante dos seus criadores e o seu foco no público jovem. Eles tiveram êxito em definir um alvo claro e conectar-se com ele no ponto de venda em todos os níveis neurológicos da experiência. Vou explicar esse conceito: nossas experiências são processadas em nossa mente em cinco níveis ligados à própria forma como nosso cérebro foi “desenhado” para atuar: a) Ambiente: é o mais instintivo dos níveis, gostamos ou não de um ambiente sem nem mesmo sabermos por quê; b) Comportamento: envolve algumas emoções associadas ao efeito “amor à primeira vista”. Simplesmente nos sentimos bem ou mal dependendo de como somos recebidos. É instantâneo: um garçom desavisado pode arruinar nossa experiência com um simples comentário, por exemplo; c) Identidade: a identidade está ligada ao sistema imunológico. Assim, nos sentimos mais confortáveis entre semelhantes. Daí o sucesso da loja de bonecas e roupas infantis American Girl. Nela, as crianças podem comprar bonecas que se parecem com elas mesmas e depois se vestir com roupas iguais às da boneca que a mimetiza. É genial e vai direto ao centro da identidade das crianças e das mães. Todos são pegos desguardados pelas lindas bonequinhas; d) Crenças e valores: eles refletem a forma como fomos criados, educados, aquilo em que acreditamos. Esse tipo de pensamento é processado pelo cérebro no córtex, a região mais nova na evolução humana. Muitas pessoas decidem não comprar produtos testados em

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animais por uma questão de valores. As crenças mostram como as pessoas julgam os acontecimentos. Por exemplo, a discussão sobre privacidade nas mídias sociais envolve uma discussão de valores baseados em crenças pessoais. As pessoas que gostam de Macs tem a crença de que eles são melhores do que os PCs, e assim por diante; e) Além da identidade: esse é um tipo de experiência que pode ser chamada de “espiritual” porque envolve a forma como nos vemos e vemos os outros inseridos no mundo. As grandes aspirações humanas e os sentimentos mais nobres como a compaixão acontecem nesse nível. Quando uma marca está envolvida sinceramente em ajudar a comunidade, percebemos isso e nos conectamos com ela. Uma vez ouvi do vice-presidente de design da P&G, Phil Duncan, o conceito de “brand karma”. Ele explicou que quando fazemos o bem ganhamos dinheiro. Acertou em cheio no último nível da experiência. Como um varejista pode criar uma estratégia de sucesso usando os níveis neurológicos da experiência no processo de compra?

Sete passos para uma excelente experiência de compras Todo varejista de produtos de consumo quer vender mais. Isso somente é possível com uma de duas estratégias: aumentar o tráfego de pessoas na loja ou aumentar a conversão de vendas dentro da loja, fazendo com que os shoppers comprem mais. Listei sete passos que qualquer varejista pode usar para guiar sua estratégia de neuromarketing de experiência para aumentar a conversão de shoppers em suas lojas: 1) Conheça seus shoppers. Invista em pesquisa, análise de dados, observe-o no ato, interaja sem medo, esteja onde eles estão (na loja, no Facebook, no estacionamento etc.) e, principalmente, escute-os. Sem conhecer o funcionamento da mente dos shoppers é impossível conectar-se com eles; 2) Crie uma segmentação. Ela pode ser baseada em perfil demográfico, comportamento de compra e/ou motivações de compra. Isso vai garantir mais eficiência na comunicação com os shoppers mais tarde; . 3) Escolha o(s) segmento(s) predominante(s). Idealmente é aquele no qual sua empresa já tem mais afinidade e, portanto, tem mais chances de sucesso; 4) Avalie se os valores da empresa coincidem com os valores desse grupo. Se isso não acontecer, o resultado será uma fraude rapidamente percebida pelo público-alvo; 5) Conecte-se. Uma experiência de compra genuína será criada por meio da


transformação da estratégia em prática. Assim, sua comunicação, sortimento, atendimento e design com o grupo escolhido de shoppers serão percebidos na interação deles com o ponto de venda (os níveis são: ambiente/comportamento/identidade/crenças e valores/espiritual); 6) Estabeleça canais de comunicação de mão dupla com seu público na loja, na web e na comunidade. Participar da vida social dos shoppers aumenta o senso de identidade com a loja. A Chilli Beans, por exemplo, ao vender ingressos para concertos de música jovem estabelece um vínculo com seu público por meio do gosto musical. A marca de whisky Buchanan’s o faz patrocinando eventos de jazz, por exemplo; 7) Crie uma assinatura que envolva os cinco sentidos dos shoppers. Isso deixa a experiência mais completa e mais memorável ainda. Se bem trabalhados, os sentidos irão funcionar a favor de sua marca. Não é à toa que os jeans da A&F têm um cheiro característico que demonstram sua autenticidade. Eu nunca vi um chip Intel, mas reconheço o seu selo e a musiquinha quando escuto. Por quê? Porque os sentidos nos ajudam a reconhecer as marcas instintivamente.

Usando os cinco sentidos para criar uma experiência memorável Confunde-se muito o marketing de experiência com o uso dos sentidos, ou melhor, das sensações para estimular os shoppers durante a compra. Vamos esclarecer uma coisa: os sentidos são as portas, não a experiência. Escutamos uma música romântica hoje e somos elevados às alturas. Quando o romance acaba a mesma música é fonte de dor. A experiência acontece na mente. É como nos relacionamos no nível do instinto, das emoções e do pensamento com tudo o que os nossos sentidos capturam da natureza. Ou seja, tudo o que vemos, ouvimos, sentimos, degustamos e cheiramos. Por exemplo, o cheiro do McDonald’s é inconfundível. Certamente é uma assinatura sensorial da marca. Uma vez tive uma experiência desagradável. O prédio em que trabalhava teve um problema e o alarme de incêndio disparou. Fiquei impressionado porque ninguém desceu, mesmo com o perigo iminente. Algum tempo depois, no mesmo edifício, onde também funcionava uma parte da fábrica, o alarme tocou novamente. Dessa vez havia cheiro de plástico queimado no ar. Todos desceram imediatamente! Por que isso aconteceu? Porque ao envolver mais de um sentido, a mensagem ganha mais credibilidade. Pense que você está comprando queijos no supermercado. Embora a aparência esteja boa, se o cheiro do queijo é rançoso irá afastá-lo da compra. Nós confiamos muito em nossos sentidos. É possível extrair vantagem desse aspecto neurológico a favor de uma marca. Para utilizar os sentidos a seu favor é preciso “descontruir” a marca em diversos atributos, elegendo alguns sensoriais que distingam a sua marca e fiquem na lembrança dos shoppers. O formato da garrafa de Coca-Cola é um excelente exemplo disso. É uma assinatura

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visual e táctil da marca que pode ser reconhecida mesmo sem sua logomarca em qualquer parte do mundo. Suas músicas também são percebidas e reconhecidas instantaneamente quando escutadas. Da mesma forma, a Victoria's Secret, rede de lojas de lingerie americana, possui uma sacola característica rosa de listras negras (apenas uma das assinaturas visuais da marca cuidadosamente desenhada). Além disso, a fragrância característica das lojas é inesquecível pelas suas shoppers. Em outro segmento, um banco na Colômbia (Grupo Helm) usa uma cor específica como a do Itaú – mas vai além. Eles também têm uma fragrância própria em suas instalações, sons diferentes em cada parte das agências e até oferecem docinhos com marca e sabor únicos para envolver todos os sentidos dos seus clientes na experiência com sua rede. Os caixas eletrônicos dessa instituição são os únicos onde se pode sacar dinheiro sentado em apoios acolchoados, para deleite do tato e da coluna. Todos os sentidos podem levar a emoções. A música, por exemplo, tem um poder muito forte de provocar emocionalmente os indivíduos. Mas é a dupla olfato e paladar que está diretamente ligada ao afeto. Isso acontece porque desde quando somos bebê aprendemos a gostar de quem nos alimenta e a estabelecer um vínculo afetivo com eles, a começar por nossas mães, é claro. Comida é afeto. Isso é tão verdadeiro que muita gente come para sentirse mais feliz ou quando está deprimido. Quando queremos comemorar algo o que fazemos? Saímos para jantar! É simples assim. Pensando nisso, algumas lojas de luxo oferecem pequenos mimos para seus clientes. Chocolates, trufas, biscoitos, sucos e até champanhe são oferecidos aos clientes, criando um vínculo afetivo com a marca. Alguns supermercados sabem explorar muito bem esse aspecto usando as degustações de forma inteligente para criar um ambiente ainda mais envolvente para seus shoppers.

Construindo um contexto que faz sentido emocional para os shoppers Enquanto a experiência cria a conexão com o shopper em diversos níveis e os sentidos o envolvem, é por meio da comunicação que podemos criar um contexto relevante para o shopper converter-se em um comprador. Mas qual é o significado de relevância? A relevância da comunicação e da oferta de uma marca acontece a partir da compreensão da mente do shopper. Ou seja, como ele pensa, quais são suas estratégias de decisão e, consequentemente, como age. Essa é a diferença entre um lançamento de produto e o que chamamos de “arremesso de produto”. A mesma comparação pode ser feita entre um tabloide de ofertas genérico – cujas promoções são, em sua maioria, itens que o shopper não compra - e uma mala direta com ofertas personalizadas. Isso sim é relevância. A Macy’s, rede americana, tem vários tipos de catálogo de ofertas, um para cada segmento, configurado diferentemente para cada um deles. Somente com um contexto relevante é possível usar a emoção para mover o shopper e


influenciá-lo a favor de uma marca ou varejista. Já sabemos que os cinco sentidos têm um papel importante como estímulo emocional, que o contexto é que cria o clima, agora falta apenas o fechamento. Nesse ponto é preciso usar a emoção para reduzir o arrependimento potencial com a compra do produto. Eu sempre cito o exemplo dos garçons argentinos. Eles são treinados para retorquir com uma expressão de aprovação como: “Excelente, señor!” quando fazemos um pedido, qualquer que seja. Isso nos encoraja porque acreditamos que estamos ordenando o melhor prato da casa, a sua especialidade. No autosserviço é possível reduzir o arrependimento potencial com a compra fazendo o shopper sentir-se menos culpado por gastar seu dinheiro com produtos de consumo. Quando um varejista sinaliza que um produto é o mais vendido, um “best-seller”, como a TESCO inglesa em seus pepinos espanhóis, isso reduz o risco de uma decisão errada por parte do cliente. Doações imediatas para causas nobres e selos de qualidade, por exemplo, têm efeito semelhante nos shoppers – reduzem o risco. Resumindo, para usar a emoção a seu favor é preciso de uma chamada (call to action) poderosa, direta e, principalmente, que seja relevante no contexto de vida do shopper. São mais de vinte mil opções no ponto de venda e apenas 30 minutos em média para converter mais um shopper. Tenho certeza de que vale a pena. Afinal, considerando sua fidelidade à marca de varejo, quanto vale um shopper a mais para sua loja, na perspectiva de uma vida toda? Qual é o ROI (Return on Investment) que justifica investir em shopper marketing?

Rafael D'Andrea Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 23/1/2012

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Neuromarketing e a influência no comportamento de compra

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oa parte da eficiência do nosso cérebro está no fato de que ele é capaz de cortar caminho pela realidade e usar padrões aprendidos, emoções e instintos antigos para montar um contexto com o qual podemos tomar decisões diárias em nossas vidas.

"Respondemos ao status porque ele nos dá o conforto de uma avaliação superficial da realidade"

O chamado neuromarketing trabalha com esses elementos e como eles interagem na nossa mente e na anatomia do nosso cérebro. Em palestra, Amy Africa, uma executiva da Eight by Eight, apresentou os principais fenômenos que ocorrem em nosso inconsciente e que determinam as estratégias mentais de compra e consumo. Ela também discutiu como aplicá-los no marketing voltado para o shopper. Veja os principais pontos: • Nós somos todos autocentrados. Nosso cérebro sempre está pensando em quatro coisas e como elas nos afetam: fugir, lutar, comer ou atividade reprodutiva. Isso é instintivo, ou seja, a toda interação rodamos um programinha que pergunta: "isso é de comer?", "Isso vai ME comer?", e assim por diante. Esse exercício constante é cansativo. Por isso, no processo de compra, preferimos comprar em locais conhecidos, familiares e sem risco; • Preferimos o contraste preto no branco e não os tons de cinza para tomar decisões mais rápidas. Situações complexas nos perturbam e abandonamos a compra. Por isso, os sites de


sucesso têm botões do tipo “prossiga para o checkout agora!”. Amy chegou a apostar com o público que qualquer que fosse o item colocado em primeiro lugar na loja on-line venderia 75% mais pelo simples fato de ser o primeiro; • Somos visuais. Vídeos funcionam no mundo do e-commerce porque as pessoas usam muito mais esse sentido do que os demais. Segundo a palestrante, estudos médicos mostram que o córtex visual (parte do cérebro que processa as imagens, transformando-as em pensamentos) é 40 vezes mais rápido do que o córtex não especializado. Além disso, não se pode “desver” o que foi visto – o córtex visual é muito poderoso também para criar memórias; • Procuramos padrões. Ao longo da evolução humana desenvolvemos a habilidade de conectar causas a efeitos e procurar padrões em todas essas respostas da natureza. Por isso, se um varejista erra o pedido duas vezes acreditamos que irá errar na terceira. É importante ter consistência; • Gostamos de coisas tangíveis. Conceitos abstratos que escondem uma série de outros conceitos por trás são difíceis de compreender e “derrubam” nossa atenção. Quando estamos fazendo publicidade de algo devemos ser diretos, escrever sem utilizar palavras abstratas que tiram o consumidor do nosso campo de influência; • Gostamos de limites. Quando colocamos uma promoção por tempo limitado as chances de sucesso são muito maiores do que quando não dizemos quando acabará; • Gostamos de atalhos. Ao planejar a interação com o shopper devemos prever que atalhos eles gostariam de tomar, principalmente no e-commerce, e antecipar o caminho do shopper; • Somos seres emocionais, que pensam, e não o contrário. As emoções se sobrepõem ao pensamento. Amy perguntou à audiência onde estavam em 11 de setembro de 2001. Todos sabiam a resposta. Quando há uma emoção associada a um evento, a lembrança é muito mais forte. O desafio é usar isso a favor do varejista; • Somos imediatistas. De fato, preferimos colocar o presente em primeiro lugar. Então se voce é o fabricante de produtos saudáveis ou um produtor de frutas e verduras deve criar estratégias para tornar o benefício dos produtos visíveis agora e não no longo prazo; • O medo da perda é mais forte do que o potencial de ganho. Voce faria uma cirurgia com 90% de chance de sucesso? Provavelmente sim. E se a cirurgia tivesse dez por cento de chance de fracassar? Provavelmente não. A forma como colocamos as palavras faz diferença; • Não gostamos do desconhecido;

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• Respondemos ao status porque ele nos dá o conforto de uma avaliação superficial da realidade; • Reciprocidade tem um poder imenso. Um hotel fez um teste e colocou um cartazete no banheiro dizendo “reutilize sua toalha mais de uma vez e faremos uma doação para uma entidade X”. Resultado 0% de reuso. Quando o mesmo hotel escreveu “reuse sua toalha e daremos $1 para a entidade X”, 45% dos hóspedes reutilizaram as toalhas; • Escassez funciona. Se tivermos dois potes com biscoitos e um deles tiver apenas dois enquanto o outro estiver cheio, acreditamos que o primeiro tem os melhores biscoitos. Às vezes, menos é mais. Meu olhar: neuromarketing é baseado em neurolinguística, fundamentalmente. É difícil colocar em poucas linhas um assunto tão vasto e interessante. Então, vai minha dica para quem quer se aprofundar: leia os autores clássicos do tema, como Joseph O’Connor (Neurolinguística) e Antonio Damasio (O Erro de Descartes). E para saber mais sobre como aplicá-lo no varejo, vale a pena conhecer Marc Gobé - o mestre de toda uma geração de "neuro marketeiros" voltados para o design de produtos e pontos de venda. Em meu livro Shopper marketing - A nova estratégia integrada de markeing para a conquista do cliente no ponto de venda (Ed. Atlas/ 2011) também há aplicações do neuromarketing para gerar insights de varejo. Vale a pena conferir!


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A opinião de um "insider" sobre a Shopper Marketing Expo 2011

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esmo já tendo lançado dois livros sobre shopper e trade marketing ainda me surpreendo com a Shopper Marketing Expo, de Chicago, nos Estados Unidos. Há cinco anos venho acompanhando essa feira e congresso internacional, que é a única a reunir os maiores produtores de insights sobre shoppers do mundo, as consultorias e institutos de pesquisa em marketing. A Expo é praticamente a feira das empresas de “marketing services” (a maior parte delas controlada pela WPP, Omnicom ou Publicis, entre outras) relacionada ao shopper. Esse é o grande diferencial do evento em relação aos encontros do Popai (cujo foco é em materiais pop e promoção) e a National Retail Federation - NRF (foco em varejo), que também ocorrem nos Estados Unidos. Mas que contam com muito menos brasileiros, infelizmente.

"Pela primeira vez se falou abertamente dos resultados do uso de técnicas de marketing que influenciam o cérebro e as emoções humanas dos níveis neurológicos da experiência" Como professor de pós-graduação, acompanho muitos eventos empresariais, e meus colegas também o fazem pelo mundo. A maioria desses eventos é sempre igual: um monte de novidades tecnológicas, alguns truques de power point para entreter a plateia e uma ou outra apresentação realmente inovadora. Entretanto, na Shopper Marketing Expo, de Chicago, os

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fóruns de discussão acontecem em grupos de, no máximo, 50 pessoas, incluindo os principais nomes da “ciência das compras”, vice-presidentes e diretores de grandes empresas como Coca-Cola, P&G e Walmart, PhDs e os autores dos principais livros do setor. Este ano, fiquei surpreso com um tema reincidente em muitas apresentações e discussões. Um assunto polêmico, mas que traz lucros reais para quem usa. Pela primeira vez se falou abertamente dos resultados do uso de técnicas de marketing que influenciam o cérebro e as emoções humanas nos níveis neurológicos da experiência. Esse assunto não é novo e nem restrito. É tão abrangente que vai da neurologia à psicologia, passando pela hipnose e pela neurolinguística. Parece complicado? Sim, é mais complexo do que os bordões tradicionais de propaganda, mas aparentemente funciona. O pessoal descolado do “marketing emocional” e do eloquente “marketing de experiência” estava lá para contar como o design, a mensagem e o meio podem trabalhar para que os consumidores tomem decisões mais “viscerais” (menos racionais) no processo de compras. Marc Gobé e Martin Lindstrom nunca tiveram tantos seguidores nas agências BTL (below the line). Surpreendeu-me o fato de que finalmente a tecnologia deixou de ser o foco central das análises. Esse assunto foi ocupado parcialmente pela psicologia de compras aplicada ao marketing - matéria que emprega termos tão distintos quanto “neuromarketing”, “buyology” ou “shopology”. Muitos casos associados a ações de ponto de venda e promoções foram apresentados. Ao final concluí que todos eles buscavam engajar os clientes emocionalmente utilizando técnicas que identifiquei na neurolinguística como impulsionadores de conversão em vendas. Essas práticas, aliás, são bem conhecidas e foram descritas por meio de associações aos elementos utilizados pelas religiões por Martin Lindstrom (autor do best-seller BrandSense). Acredita-se que quanto mais profunda a experiência de compra afetar os shoppers em sua noção de grupo, identidade, crenças, valores, comportamento ou mesmo sensações, maior será o recall da marca e, portanto, maior será a possibilidade de fidelização de shoppers. Algo que todos buscam incansavelmente nessa indústria. Se houve uma discussão ética? Ainda não. Mas o limite moral está cada vez mais esticado. As campanhas estão explorando de tudo. Desde a experiência da primeira menstruação em adolescentes até a ansiedade de parentes de soldados que foram mandados para fora sem a certeza de que vão voltar. Os objetivos são nobres geralmente. Sempre há uma ação benéfica ou social que precisa do envolvimento (e da compra de algum produto) para que possa se tornar realidade. Funciona nos Estados Unidos para vender batata frita, mas deixa a dúvida. Será que funcionaria na cultura brasileira? Será que, como shoppers, nós brasileiros somos iguaisinhos a eles?


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Shopper marketing

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2 - SHOPPER MARKETING

Shopper marketing: as estratégias em alta Inovações tecnológicas ficaram em segundo plano na edição de 2012 da Shopper Marketing Expo

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erminou na quinta-feira, dia 18, em Chicago, nos Estados Unidos, a Shopper Marketing Expo, maior feira de shopper marketing do mundo. Foram três dias de discussões e seminários de alto nível, que contaram com a participação de CEOs e diretores das maiores empresas de bens de consumo, varejistas e agências americanas. Na pauta, a reinvenção do ambiente de negócios para conquistar e manter a lealdade do shopper. A crise permeou toda a conversa, é claro. Segundo o jornal Wall Street, o pior já passou. Mas, de acordo com Wendy Liebmann, CEO & Chief Shopper da WSL Strategic Retail, que liderou o principal painel do dia junto com Michael Bloom, presidente da rede de varejo popular Family Dollar, 80% das shoppers americanas acreditam que a recessão ainda vai perdurar ao menos pelos próximos quatro anos. Isso significa que, por mais quatro anos, no mínimo, esta shopper vai manter os novos hábitos adquiridos com o início da crise, em 2008: 75% colocam o preço em primeiro lugar em suas decisões de compra e 52% têm dinheiro apenas para o necessário. Atitudes que, para nós, no Brasil, fazem ainda parte do dia a dia de boa parcela do mercado consumidor, são novidades para os americanos: shoppers pensando e fazendo contas antes de comprar, respeitando listas de compras e trocando de loja em busca de vantagem. Esta é a nova realidade nos Estados Unidos. Assim, o varejo americano rapidamente se mobiliza, a busca está sendo por conhecer esta shopper. Mas não saber o que ela faz, simplesmente, por meio de dados e painéis setoriais. O grande desafio é descobrir por que a shopper se comporta desta forma, a fim de garantir a entrega da maior expectativa desta shopper: valor. Há um entendimento geral de que para entregar valor para a shopper é preciso criar relevância, e que isso só se consegue por meio de conexão emocional. Está aí a definição do

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Shopper Marketing Expo, em Chicago

novo driver de crescimento, aposta da Family Dollar para aumentar o share of wallet com suas clientes atuais e ganhar novas – aquelas que estão em busca de lojas alternativas, mais baratas, mas que entreguem conveniência e marcas líderes, ou seja, valor. Mais do que abrir novas lojas, a Family Dollar aposta tudo em gerar fidelidade e mais visitas às suas atuais lojas. E pede a seus fornecedores, especialmente às marcas líderes, que ajustem as suas estratégias de canais e passem a atender esta shopper. Por que não estar com a sua marca na Family Dollar, e só na Walgreens, se a shopper está indo fazer suas compras lá? O que se percebe claramente é uma mobilização do mercado americano na mesma direção. As apresentações, de forma geral, focaram ou em ferramentas que garantem o entendimento profundo dos porquês do comportamento das shoppers ou em estratégias de shopper marketing que entreguem soluções para as shoppers e gerem conexão emocional delas com suas marcas preferidas. Estes, hoje, são os componentes essenciais do que chamamos experiência de compra: entender a essência, comunicar os triggers e fazer a conexão. E isso tudo acontece no ponto de venda (PDV), onde marcas conversam com shoppers por meio de materiais de POP, ambientação, embalagem. Hoje, quando todos querem redesenhar esta conversa, o design passa a ser ainda mais importante, pois através dele as estratégias de comunicação ganham vida na loja. O que muda é como o processo criativo acontece: no mercado de shopper marketing americano, o design é pautado pelas descobertas das pesquisas e tem sua eficiência avaliada por ferramentas poderosas, que extrapolam o retorno financeiro. Tecnologia = ferramenta Diferentemente de outros anos, em que as inovações tecnológicas (QR Codes, mobile, APPs etc.) foram o centro das atenções durante a feira e os painéis de discussão, este ano elas


ficaram em segundo plano e apareceram como ferramentas. Importantes, sim, como meios para entrega da experiência. Mas não causam mais o frisson de antes, principalmente porque não desvendam porquês. Seu papel está mais claro, e as expectativas quanto a seus resultados estão mais ajustadas. Um exemplo é a rede Peapod, rede de grocery cujas vendas são exclusivamente online e entregas rápidas. Seguindo um movimento social importante, o da busca por conveniência, a rede acaba de disponibilizar lojas virtuais nos metrôs de Chicago, a exemplo do que o Tesco fez na Coreia. É o mobile servindo a conveniência. Isso mostra como, cada vez mais, há menos deslumbramento pela tecnologia e mais pela estratégia. O varejo americano hoje usa a tecnologia a serviço de seus principais objetivos: ser mais relevante para o shopper, entregar valor e fortalecer a conexão. A rede Target, por exemplo, passou a disponibilizar diretamente no smartphone dos shoppers de suas lojas uma lista de comparação de seus preços com os da Amazon, grande rival do mundo virtual. Foi uma resposta à estratégia que a Amazon criou para eliminar uma barreira de compra importante para algumas de suas categorias – o delay na entrega – montando um esquema gigantesco de depósitos espalhados pelo país para garantir entrega no mesmo dia. Briga de gente grande, num mercado imenso, que foca seus esforços para potencializar a relação varejo, marcas e agências em busca de ganhos comuns. E não mais em calcular ROI (Return on Investment) de ações de ativação e materiais de PDV, fantasma que assombra muitos times de marketing pela imensa complexidade na medição e pouca confiabilidade dos resultados. O que vimos por aqui é a construção de uma arena de colaboração, onde metas, objetivos, informações e estratégias são discutidos às claras. O resultado foi um desfile de casos de sucesso pelo seu foco estratégico, rigor científico e assertividade criativa. Brasil Encontramos na Feira Juliana Costa, gerente nacional de Trade Marketing da DPA, divisão de refrigerados da Nestlé, uma das poucas brasileiras da indústria presente no evento. Segundo ela, o Brasil tem muito a aprender com o modo como indústrias e agências conseguem sistematizar o pensamento para direcionar as ações de PDV tendo o shopper como ponto focal da estratégia. Da mesma forma que hoje fazem em consumer marketing, que tem ferramentas e metodologias já bastante estruturadas, as empresas no Brasil precisam transformar o shopper marketing em elo central de suas estratégias. Ela acredita que esse é novo caminho para conquistar uma shopper que, ao contrário da americana, está passando do estágio do “What I need” (O que eu preciso) para o “What I Want” (O que eu quero).

Rafael D'Andrea e Juliana Nappo Publicado originalmente no Meio & Mensagem em 19/10/2012

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O novo modelo de shopper marketing

Desafio é integrar os insights sobre o comportamento do consumidor com as práticas no ponto de venda

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omeçou na terça-feira, dia 16, e termina nesta quinta-feira, 18, a Shopper Marketing Expo, principal feira de shopper marketing do mundo, que acontece em Chicago, nos Estados Unidos. Nos dois primeiros dias do evento, o principal debate se deu em torno do desafio de integrar consumer insights e shopper marketing para definir estratégias que garantam máxima eficiência na comunicação com o shopper (a pessoa efetivamente responsável pelas compras no ponto de venda (PDV) em todo o seu caminho de compra, transformando intenção em conversão real, e como fazer isso com eficiência operacional, a partir da definição clara de papéis dentro das empresas, especialmente no que diz respeito à criação e execução de ações no PDV. Na quarta-feira, dia 17, o painel Shopper Marketing Best Practices: The Path to Purchase Begins At-Home: In-Home Insights that Drive In-Store Purchase Decisions, liderado por Art Sebastian, diretor de Shopper Insights e Desenvolvimento de Categorias da Kraft Foods americana, discutiu como a empresa está conseguindo integrar suas estratégias de comunicação e transformar os silos do marketing corporativo para abordar as oportunidades em shopper marketing. Um case ilustrou de forma clara como consumer insights se transformam em plataformas de marketing para definir estratégias claras de shopper marketing: a empresa identificou três tendências de comportamento do consumidor: cada vez mais estão cozinhando em casa; o sanduíche é presença constante nessas refeições em casa; e fazer um lanchinho, ou “snack”, está cada vez mais se tornando um hábito. Os dados indicam claramente que havia três plataformas de marketing a serem trabalhadas: cooking, snacking e sandwich. Aqui é que a integração ganha vida: para atender a cada


plataforma nasceram ações de marketing e shopper marketing. Para a plataforma “cooking”, a estratégia de marketing foi lançar produtos que inspirem e facilitem a vida de quem está preparando os pratos, como molhos e ingredientes fáceis de usar e muito gostosos. Além disso, a marca comprou o patrocínio de programas de culinária na TV e reformulou o site para oferecer receitas. E como o time dedicado ao shopper usou este insight para garantir a conversão? Acima de tudo, não usou na loja o que estava na TV ou na internet. O que o time da Kraft fez foi oferecer uma solução para o shopper: criou áreas especiais de exposição para produtos para cozinhar nas lojas, onde o shopper encontra tudo o que precisa para atender o motivo que o levou à loja. Segundo o diretor da Kraft, o crescimento em vendas foi de dois dígitos em todas as "lojas teste". Este exemplo mostra que uma visão integrada gera resultados concretos. Quando cada elo da cadeia (neste caso marketing e shopper marketing) entende seu papel, a estratégia é preservada sem que as ações táticas tenham que se repetir em cada ponto de contato. Porque integrar não quer dizer repetir, mas, sim, entender qual solução entregar em cada momento de interação com o consumidor ou shopper.

"A mente do shopper, a nossa mente, funciona em narrativa, ou seja, para que a estratégia faça sentido de verdade na hora da decisão de compra tem que haver coesão na mensagem" Esta ação da Kraft no PDV só foi possível porque houve colaboração da indústria com seus clientes, os varejistas. Aliás, colaboração é mais um tema que está pautando o evento aqui em Chicago, da mesma forma que vem influenciando fortemente a forma como indústrias e varejistas planejam suas ações nos Estados Unidos e no Brasil. Colaborar com o cliente significa construir confiança, o que pressupõe compartilhar informações, dividir riscos e colher resultados satisfatórios para ambos os lados. E os varejistas estão abertos a isso. No principal seminário do dia, aberto a todos os participantes do evento, Joseph Magnacca, presidente da Walgreens e da Duane Read, mostrou como o maior player americano de farmácias buscou no modelo inglês uma alternativa para continuar crescendo suas vendas por loja. Basicamente, a receita foi abandonar o modelo americano de “imobiliária”, em que a localização das lojas e sua enorme cobertura pareciam uma garantia de sucesso. Seguindo o modelo do UK, as lojas da Walgreens estão sendo reformuladas, uma a uma, para atender as necessidades e características dos shoppers de cada vizinhança. Uma segmentação que criou padrões de loja específicos para vizinhanças hispânicas, afro-americanas, para balneários e áreas turísticas. No caso da Duane Read, uma parceria com a indústria cosmética criou áreas específicas para cuidados com as unhas em lojas de Nova York e vizinhanças onde se notou

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que, apesar da crise (ou até mesmo em razão dela), as mulheres continuavam vaidosas e apostavam nos esmaltes para ficar mais bonitas. Entre as ações propostas, a Walgreens relançou seu programa “Web Pick up – Buy on line, pick up in store”, uma conveniência que se mostrou muito importante em algumas regiões. O vídeo (www.youtube.com/watch? v=Co4Lv2OkGP8) deixa claro que a solução responde a uma necessidade do shopper e não do consumidor. Também a partir do entendimento do shopper, especificamente das principais missões de compra destes nas lojas da rede, a Walgreens estruturou a sua proposta de comunicação in store sobre três pilares, que pautaram também a reformulação do visual merchandising e do leiaute das lojas: “What I need, How I feel, How I look” (algo como “minhas necessidades, meus sentimentos, minha aparência”, em tradução livre). O exemplos da Walgreens e da Kraft mostram o que todos estão buscando: entender a mente do shopper, desvendar seu mundo interior. As ferramentas disponíveis são várias: neuromarketing, psico-análise aplicada à pesquisa, eye tracking. Nestes e em diversos outros casos, compartilhados aqui na Shopper Marketing Expo, estas técnicas foram amplamente aplicadas para ajudar as marcas a entender seus shoppers. O que os resultados revelam de forma contundente é que a mente do shopper, a nossa mente, funciona em narrativa, ou seja, para que a estratégia faça sentido de verdade na hora da decisão de compra tem que haver coesão na mensagem. E não mais o modelo tradicional, que aposta em subornar o cliente com cupons de desconto ou promoções para gerar conversão e que acredita que a intenção de compra gerada por um anúncio de TV consegue derrubar todas as barreiras que interrompem o caminho do shopper até o checkout. Aqui em Chicago participamos de discussões que buscam criar um modelo novo, que consiga conquistar a lealdade real dos shoppers a cada passo do caminho, considerando que ela é um sentimento e não um comportamento. Mas para sentir é preciso se conectar, e conexão só acontece quando há uma real troca de experiências, quando há satisfação de necessidades e, especialmente, quando há confiança, construída de forma relevante em cada etapa do caminho de compra.

Rafael D'Andrea e Juliana Nappo Publicado originalmente no Meio & Mensagem em 18/10/2012

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Derrubar barreiras para conquistar o shopper

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s barreiras que o shopper encontra desde o momento em que decide comprar até quando coloca o produto na sua cesta são objeto de estudo de shopper marketing. Elas começam a interferir no processo de compra antes mesmo de o shopper chegar na loja, por exemplo, quando ele sabe pouco sobre ou até mesmo desconhece um produto. No contexto de marketing, nosso trabalho é derrubar as barreiras sequencialmente, facilitando a compra e, por consequência, aumentando as vendas do produto. Somente ao compreender como o shopper se comporta durante a sua jornada até realizar a compra é que o profissional de marketing terá capacidade de minimizar tais dificuldades. As barreiras mais comuns no universo dos bens de consumo são de acesso, de visibilidade do produto/marca, de atenção do shopper e de dúvidas sobre os produtos. Identificar barreiras de compra não é uma tarefa fácil nem rápida. Entretanto, um profissional de shopper marketing treinado tem condições de mapear todas as etapas do "caminho de compra", utilizando, por exemplo, ferramentas como observação de compra e entrevistas em ponto de venda (PDV) para, a partir daí, identificar as questões-chave que acabam atrapalhando a decisão em favor de uma marca. O primeiro passo é entender como o shopper toma conhecimento do produto e, em seguida, como define em qual canal irá comprá-lo. Saber como o shopper interage com a sua marca antes de chegar ao PDV é fundamental para aumentar a probabilidade de ele considerar a sua marca no processo de decisão. Qual é a missão de compra do shopper quando entra em um supermercado, por exemplo? A compra da categoria é planejada ou acontece por impulso? Entender estes pontos é crucial para definir qual o tom adequado da comunicação no ponto de venda. Às vezes, mesmo encontrando o produto no PDV, no lugar certo, exposto da forma correta, ele acaba

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não levando a sua marca e preferindo outros velhos conhecidos. Será que o problema é preço? Será que está em dúvida quanto às vantagens do produto para ele ou ela? Nesse ponto o planejamento da mensagem para o público-alvo é de crucial importância: a mensagem certeira tem o poder de reverter a dúvida em certeza da compra do seu produto. E transformar intenção em conversão.

"As barreiras mais comuns no universo dos bens de consumo são de acesso, de visibilidade do produto/marca, de atenção do shopper e de dúvidas sobre os produtos" Aqui entram em cena os triggers de compra. Eles são os motivos pelos quais o shopper decide que quer comprar certo produto. Muitas vezes os reais motivadores não são claramente expressos e só uma investigação criteriosa é capaz de desvendar o que ativará o impulso de compra no momento da verdade. Utilizar o trigger correto no material de PDV é um atalho poderoso, que encurta enormemente o caminho entre a marca e o shopper . Derrubar barreiras de compra é, portanto, reduzir a perspectiva "arrependimento de compra" a cada passo do caminho de compra. Minimizando a possibilidade de frustração, o ciclo estará fechado - compra, experiência de uso e recompra. Um caso de sucesso de quebra de barreira bem recente é o da Hellman's. A marca, com a campanha “Comida gostosa também pode ser saudável”, conseguiu levar para o ponto de venda uma mensagem integrada de comunicação para mostrar ao shopper, no momento da compra, que a maionese também poderia ser parte de uma dieta saudável, inclusive para ser consumida em outros pratos além dos tradicionais hambúrguer e hot dog. Por meio de materiais de ponto de venda e ações (premiadas) como a "receita na notinha", a Unilever conseguiu com sucesso demonstrar e incentivar novos usos mais saudáveis para a tradicional maionese Hellman's.

Rafael D'Andrea e Juliana Nappo Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 10/10/2012

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Ponto de vista: vitrines de Paris

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icamos sempre maravilhados com as vitrines de Paris. Não com as de moda, mas sim com as de comida: pães, queijos, azeites, chocolates, doces... sempre expostos de forma a dar água na boca de quem passa. Verdadeiras obras de arte que, além de despertar o interesse no produto (e também na compra), são montadas para serem mesmo admiradas. E sempre nos fazemos a mesma pergunta: por que os brasileiros não expõem os seus produtos com o mesmo cuidado dispensado pelos franceses? É certo que, no que tange à moda, sobretudo para as marcas top e para um ou outro segmento, nossas vitrines não deixam nada a desejar. São bem caprichadas. Mas por que não usar o mesmo esmero na exposição dos alimentos? Padarias, docerias e até açougues poderiam ser muito mais charmosos e atraentes aos clientes. Desconfiamos que a explicação se deva a motivos culturais e também a alguns paradigmas. Claro que existem aspectos econômicos envolvidos, uma vez que a montagem de tais vitrines exige investimentos, tanto em mobiliário quanto em treinamento. Mas, sinceramente, não cremos que estes sejam os reais entraves a sua maior utilização. Preferimos acreditar que nós não desenvolvemos esta tradição por outras razões. Primeiro, porque a classe média brasileira anda pouco a pé, a não ser nos shopping centers, onde é difícil fazer compras de alimentos por falta de opções. Depois, existe uma possível crença de alguns comerciantes de que muitos shoppers se sentem acanhados de entrar em uma loja bem decorada, pois podem julgar que os preços lá serão mais altos (o que pode até ser verdade - um erro estratégico). E, por fim, entendemos que faltam ao pequeno varejista brasileiro a tradição, a cultura e a valorização desta prática, atrelada à falta de mão de obra treinada para tal. A função primordial de uma vitrine é expor os produtos de maneira a informar o que

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Vitrines de Paris: verdadeiras obras de arte

se comercializa e também de despertar a atenção e o interesse da compra - o chamado "stopping power" (algo como "poder de parada" nos termos de shopper marketing). O "stopping power" é o início de um processo que passa pelo "holding power" (poder que a exposição tem de fazer a pessoa pegar o produto) e que termina com o "closing power" (poder de conversão em venda poder de persuasão), sendo esse último o objetivo maior de qualquer exposição de produtos de consumo. Nesse contexto, especialistas em varejo creditam às vitrines bem feitas a responsabilidade por até 50% das vendas. Somado a isto, até 80% das decisões de marca feitas pelos shoppers são tomadas no ponto de venda, e uma vitrine com alto "stopping/holding/closing power" certamente influencia nesta decisão. Ou seja, existe uma enorme oportunidade a ser explorada, sem a necessidade de grandes investimentos e que pode trazer retornos significativos ao varejo, além de tornar o ambiente da loja mais elegante (mas não necessariamente sofisticado). Para isso, é preciso algum treinamento, um pouco de bom gosto (que não custa nem um centavo a mais) e que se quebrem alguns paradigmas.

Rafael D'Andrea e Daniel D'Andrea Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 2/8/2012

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O shopper marketing aplicado

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hopper marketing é o emprego de qualquer estímulo de marketing e merchandising baseado em um profundo entendimento do comportamento do shopper e sua segmentação, desenvolvido para satisfazer suas necessidades e melhorar a experiência de compra, criando valor para as marcas e os negócios de fabricantes e varejistas”. O que isto quer dizer na prática? Afinal, como se aplica o conceito de shopper marketing? A aplicação dos conceitos de shopper marketing é simples, mas não simplória. Vamos usar exemplos do setor de bens de consumo semiduráveis, como os de linha branca (geladeiras, fogões, fornos etc). Os insights adquiridos por meio de pesquisas no ponto de venda e muita observação do comportamento de compra permitem às empresas aplicar o conhecimento do comportamento do shopper para influenciar a jornada de compras (sequência de atividades relacionadas ao processo de compra) deles a favor de suas marcas. 1) Pre-shop (antes de sair para comprar) - Fornecer informações do produto para o shopper é extremamente importante, principalmente para a categoria de eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Segundo pesquisa feita pela Toolbox para bens de consumo semiduráveis, o momento que chamamos de pre-shop (algo como “antes da loja”) é decisivo, já que 91% dos shoppers compram exatamente o produto pesquisado e raramente mudam de ideia no ponto de venda se não houver uma promoção realmente “absurda”. Como são bens de desembolso alto, os shoppers pesquisam mais sobre o produto e utilizam muito a web para isso. O papel do Google e do reclameaqui.com.br é fundamental, juntamente com os sites de varejistas, que oferecem muitas vezes informações até mais detalhadas do produto do que o próprio site dos fabricantes, que em geral é mais orientado ao “branding” do que ao suporte na decisão de compra.

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2) Apps - Apesar de a internet ser uma grande aliada para fins informativos, já existem outras alternativas bem criativas de aplicativos. É o caso do “Kogan Augmented Reality”. Esse aplicativo traz a ideia de uma simulação de como ficaria cada modelo de TV em sua sala. É genial. 3) Chamando a atenção na hora certa - Tome-se o exemplo de uma empresa fabricante de bens de consumo duráveis que investe no conhecimento “acionável” de shopper marketing. Ao notar que a maior parte dos shoppers olhava o interior das geladeiras em exposição, esse fabricante passou a colocar o material de ponto de venda (que antes se espalhava pela área da loja) dentro dos seus produtos - no caso refrigeradores, fogões etc. Com essa medida, o investimento em materiais de comunicação foi mais bem aproveitado, pois passou a impactar mais os shoppers no momento crucial da decisão. 4) Facilitando a decisão - Códigos tipo “QR code” já podem ser encontrados em alguns produtos de maior desembolso das linhas branca e marrom (TV, vídeo e som). Quando lidos por smartphones, os códigos QR fornecem acesso a informações mais detalhadas sobre o produto e facilitam a comparação. Tudo isso enquanto se compra, ou seja, quando o vendedor da loja não parece muito bem informado sobre os produtos. Aliás, a falta de informação apropriada do vendedor da loja é responsável por 49% das ocasiões em que a experiência de compra é considerada ruim pelos shoppers (dado de pesquisa Toolbox, 2010). 5) Persuasão - Recentemente, as marcas Brastemp e Consul utilizaram materiais de ponto de venda que simulavam alimentos em suas geladeiras. A ideia era mostrar como eles seriam acondicionados nos compartimentos dos refrigeradores. Adesivos e impressos com imagem de ovos, verduras, garrafas, latinhas, frios, temperos etc. passavam a noção exata de como o equipamento ficaria quando estivesse cheio, facilitando a decisão dos shoppers ao vislumbrarem o resultado final em casa. Existem muitas maneiras de influenciar positivamente o shopper, antes ou durante a compra propriamente dita. A regra número um do shopper marketing é conhecer o shopper e, a partir desse conhecimento, agregar valor por meio de conveniência e suporte à decisão. Não há nada de errado com isso e as marcas que já perceberam como fazê-lo saem na frente na disputa pela conversão de shoppers em buyers.

Rafael D'Andrea e Isabella Fidelix Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 20/9/2011

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O encanto das vitrines no futuro do shopper marketing direcionado

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comércio, desde os antigos bazares persas, sempre se beneficiou da vontade naturalmente humana de ter algo que nos atraia. Se os olhos são a janela da alma, as vitrines são a expressão máxima dessa faceta do desejo humano que é a curiosidade. Com origem incerta, as vitrines vêm atraindo olhares e parando pessoas nas calçadas das cidades pelo menos desde o século XVI. Sua sofisticação constante levou os comerciantes a explorar ambientações e contextualizações dos produtos ao invés da simples exposição dos artigos. É intrigante como a reação das pessoas às vitrines que contextualizam os produtos por meio de cenários pode ser positiva ou negativa, mas raramente neutra. Na era da internet, da mobilidade digital, as vitrines também estão se adaptando. Novos materiais tornaram os cenários mais fáceis de serem trocados, mais luminosos, mais interativos. Luzes, sons, câmeras e telas projetam as expectativas dos shoppers nas vitrines e, às vezes, até sua imagem digitalmente. Em alguns casos fica até difícil entender onde termina a vitrine e onde começa a loja, um truque utilizado para atrair para dentro do estabelecimento clientes mais engajados. A criatividade não tem limites com a tecnologia, o que torna cada vez mais difícil competir pela atenção dos shoppers nas calçadas e nos shopping centers do mundo. No campo do shopper marketing, as vitrines têm o papel de: a) atrair a atenção para a loja (por meio de contrastes visuais, como luz e cor); b) parar o shopper ou "stopping power"; c) conectar a mensagem da loja, e os produtos que vende, com o conjunto de

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expectativas de quem olha, ou ‘engajar’ o shopper, elevando as chances de ele(a) entrar na loja. Como tendência, portanto, estamos vendo as vitrines e ambientações se tornarem frequentes até mesmo no autosserviço. E, se fosse possível descrever os vetores de desenvolvimento das vitrines como parte do composto promocional de marketing, arriscaria afirmar que são dois. Primeiro, a seletividade da mensagem transmitida pela vitrine e, secundariamente, o sentido da comunicação - unidirecional ou bidirecional. Pela facilidade de criação de “looks”, na web a exposição de produtos de moda é feita dentro do contexto em que ambientações intrigantes compõem a mensagem da loja e seu público-alvo. O site/comunidade/loja www.polyvore.com é um exemplo disso. A exposição dos produtos é feita por meio de “looks” criados pelos próprios usuários. Nada mais seletivo do que isto. Outros websites, como a www.amazon.com, agrupam os produtos de maior interesse segundo o perfil particular de quem acessa o site, criando uma seleção customizada para cada acesso. Obviamente isso seria impossível no ambiente físico. As vitrines tendem a se tornar mais e mais seletivas. A Abercrombie & Fitch (vestuário) é um caso típico de ambientação que agrada a alguns e desagrada a outros. A loja de Nova York é um exemplo de exposição, em que a vitrine e até os manequins se confundem com pessoas reais e com o espaço da própria loja. Sem dúvida, exposição de produtos é mais arte do que tecnologia. Mas, quando combinadas, o resultado é fantástico. Exposições interativas como as da loja da Disney são cada vez mais frequentes, atraindo crianças e adultos para um mundo de fantasia criado por computação gráfica. Até mesmo o autosserviço, onde não há quase interação com atendentes, já aderiu à comunicação bidirecional. Muitos estão instalando telas interativas em seus pontos naturais para atrair e orientar os clientes. Qual será o próximo passo? Arrisco dizer que o fenômeno www.foursquare.com e outras formas de reconhecimento de clientes que entram nos estabelecimentos de varejo tendem a mudar a maneira de expor produtos e comunicar a personalidade da loja. Talvez, no futuro não muito distante, a fantasia do filme “Minority Report” (com Tom Cruise, 2001) se torne realidade. Entretanto, é provável que o celular/GPS seja a chave de identificação dos clientes fiéis da loja. Nesse contexto, vitrines eletrônicas mudarão de ambientação e mensagem de acordo com a pessoa que passa na rua, mantendo apenas o produto em comum entre uma transição e outra. Seria o máximo da personalização, não é? Resta ver se o atendimento no interior da loja acompanhará em tempo todas essas mudanças.


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Shopper marketing direcionado, uma alternativa efetiva

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á pouco descobri que o Brasil não era o único país onde os cupons de descontos nunca haviam “decolado” como tática de marketing. China e Índia tampouco têm essa ferramenta promocional bem desenvolvida, para surpresa dos professores de Marketing norte-americanos. Nos Estados Unidos, esses papéis, que dão direito a descontos quando recortados de revistas, valem quase como dinheiro e têm sido uma febre dos “caçadores de ofertas” há muitas décadas. No Brasil eles nunca foram para frente. Se de um lado a inflação inviabilizava qualquer promessa de desconto futuro nos produtos mais conhecidos, aos varejistas faltava infraestrutura de tecnologia para lidar com os papeizinhos numerados nos caixas e também junto aos seus patrocinadores. Para terminar, apenas dois por cento da população brasileira lê jornal frequentemente. O hábito de leitura de periódicos é fundamental para distribuir os vales-desconto de forma eficiente. Assim, com o fim da hiperinflação brasileira, a solução promocional encontrada pelos supermercados e fabricantes de bens de consumo de alto giro foi investir nos tabloides promocionais. De fato, hoje esses jornaizinhos de ofertas atingem entre 20% e 60% dos lares nas cidades do país, dependendo da classe social. Quanto mais alta, maior a penetração. Quase vinte anos depois do fim da hiperinflação, o resultado do uso insistente dessa ferramenta é que nunca houve tanto desperdício em uma mídia impressa. Como se sabe, boa parte dos folhetos de ofertas que encontramos nos portões de casa e nas caixas de correio acabam indo para o lixo, ou pior, terminam nas sarjetas da cidade. Quando chegam aos consumidores, sua utilização efetiva é pequena. Em recente pesquisa realizada pela Toolbox, acompanhamos mais de mil shoppers para verificar o uso de tabloide de supermercados durante a compra. E, embora mais de 80% dos clientes abordados no ponto de venda dessem valor para o jornalzinho, apenas um por cento tinha em mãos o encarte no momento da

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abordagem. Por outro lado, como todos sabemos, a negociação de encartes promocionais com os fabricantes anunciantes é uma importante fonte de lucros para o varejo organizado. E apesar de reclamarem da falta de retorno sobre a efetividade desse tipo de ação e do alto custo de anúncio nos encartes nacionais, nem varejistas, nem gestores de contas-chave da indústria conseguiram, até agora, encontrar uma alternativa para essa tática consagrada. Seriam os cupons uma alternativa? Os cupons do tipo “vale-desconto” que aparecem nos anúncios de revistas americanas certamente não pegarão por aqui. Talvez seja uma questão cultural. Os brasileiros não acreditam nesse tipo de promoção. Será necessário mudar o formato, colocar inteligência no processo, integrar essas ações de marketing com o mundo digital e móvel da atualidade.

"São as redes de supermercados regionais as que mais têm a se beneficiar com o chamado shopper marketing direcionado" Uma rede americana de supermercados, a Kroger, e uma inglesa, a Tesco, fazem isso com muito sucesso há anos. Ambas, embaladas pelas pesquisas e softwares analíticos como os da “dunnhumby”, estudaram a fundo o perfil dos membros de seus programas de fidelidade e decidiram acabar com o tabloide de ofertas único. A Kroger, por exemplo, saiu de uma única versão publicada nacionalmente para mais de dez mil diferentes versões de tabloides direcionadas para seus quatro milhões de clientes cadastrados nos Estados Unidos. Os clientes fiéis dessas redes recebem agora ofertas criadas para o seu perfil de compras. Como toda a análise por trás da criação dos pacotes promocionais é feita com base no histórico de compras do próprio cliente, é difícil errar na oferta. Com o advento de algoritmos complexos, e dados de sell-out provenientes dos checkouts das lojas, a Tesco consegue acertar quais produtos o seu cliente precisa e qual o nível de desconto mais atrativo para o seu perfil. Os supermercadistas estão contentes com os resultados de geração de fluxo para as lojas e também por não desperdiçarem dinheiro rebaixando indiscriminadamente os preços para todos os fregueses. Fabricantes também apoiam a iniciativa, patrocinando a implantação do sistema e a consultoria para desenvolvimento da segmentação da base de clientes. Pela primeira vez, as marcas têm a chance de impactar seus heavy users diretamente, influenciando e medindo os resultados das ações. O futuro dos cupons é digital. Nos Estados Unidos, a palavra “coupon” é uma das mais pesquisadas do Google e o número de buscas cresceu 200% em 2010, em comparação ao ano anterior. Algumas redes, em parceria com grandes marcas, começam a vincular esse cupons direcionados nos celulares das pessoas. No Brasil, o sucesso do peixeurbano.com.br, groupon.com.br e similares mostrou que existe uma faixa importante de consumidores interessados em obter barganhas em suas compras, mesmo que para isso seja necessário entregar os dados pessoais ou acessar a internet para baixar os vales-desconto.


O paradigma já foi quebrado. Os brasileiros também gostam de boas ofertas, mas estamos atrasados na implantação dessa tática de marketing. Redes como o GPA já têm iniciativas semelhantes, como o “cartão mais” da bandeira Pão de Açúcar. Mas são as redes de supermercados regionais as que mais têm a se beneficiar com o chamado shopper marketing direcionado (ou mailing direcionado). Como essas redes têm maior proximidade com seus clientes e portfólios adaptados aos produtos regionais, as chances de sucesso na conversão de clientes são ainda maiores. Por terem resultados mensuráveis, os fabricantes estão muito interessados em patrocinar esse tipo de iniciativa. Basta que os varejistas escolham os seus parceiros para colocar em prática o shopper marketing direcionado. Quem sabe não é agora a hora de os cupons pegarem no Brasil?


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2. UM OLHAR PARA O SHOPPER

Cinco passos para influenciar o shopper na “hora da verdade”

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s autosserviços são, por definição, um agente passivo. O consumidor é o protagonista. É ele quem conduz a ação. Então, em escassos minutos o varejista busca a oportunidade de influenciar o consumidor por meio de estímulos dados pelo ambiente do estabelecimento. De forma positiva, levando-o a encontrar os itens que busca mais rapidamente e com mais conveniência. Ou, em alguns casos, tornando o processo tão complexo a ponto de fazer o cliente deixar suas compras para depois e abandonar a loja. Perder um cliente sem que ele ou ela compre algo não é o pior que pode acontecer. Em alguns casos os consumidores decidem não entrar na loja simplesmente para não perder tempo em filas, estacionamento e deslocamento. A loja nem tem a chance de impressionar o shopper e exercitar sua principal vocação: conduzi-lo até o caixa da loja. A principal “hora da verdade” ocorre quando o varejista percebe o barulho da caixa registradora. É isso que move o varejo de autosserviço. O primeiro passo a ser dado pelo varejista, portanto, é evitar que o cliente desista de comprar. Conhecer alguns dados pode ajudar a convencer o pessoal operacional da importância do ambiente de varejo e de seu impacto no comportamento dos clientes. Por exemplo, segundo pesquisas americanas, 87% dos clientes que encontram um corredor bloqueado em seu caminho de compras dão meia volta e não retornam mais. Eles apenas desistem de um corredor inteiro! Existem muitas outras situações que desagradam ao shopper e geram desistência. Entre elas estão as longas filas no caixa, leiautes que forçam o cliente a percorrer uma única rota dentro da loja, além de falta de troco e ausência de espaço para apoiar a bolsa no caixa, ter que pedir para o atendente abrir um armário para ter acesso ao produto e ser obrigado a deixar a bolsa num locker antes de entrar na loja. Tudo isso prejudica a experiência de compra no


autosserviço e acaba gerando desistência na “hora da verdade”. Basta notar a quantidade de itens abandonados no checkout de um hipermercado. Mais quatro passos para alavancar o autosserviço Em minhas palestras para varejistas e empresários, costumo lembrar que erros e acertos são inerentes ao negócio, mas principalmente os acertos. Nesse sentido, quero propor mais quatro passos para alavancar os negócios em qualquer tipo de loja de autosserviço. Todos são baseados em estímulos sequenciais que o varejista deve oferecer ao cliente conforme o seu processo de compra. É como se o cliente fosse conduzido pela mão em toda a compra. A diferença é que, no autosserviço, o vendedor é a própria loja.

"A principal 'hora da verdade' ocorre quando o varejista percebe o barulho da caixa registradora. É isso que move o varejo de autosserviço" Ao entrar no autosserviço um shopper deve ter facilidade para encontrar as sessões que busca. Ou seja, ele deve “navegar” com facilidade pelo ponto de venda (PDV). Isso deve ser intuitivo e o cliente nunca deveria gastar mais de um segundo antes de seguir. Uma vez que as pessoas são guiadas pela curiosidade, o passo número dois é atrair a sua atenção. Esse passo tem o papel importante de direcionar o olhar do shopper para aquilo que o varejista procura vender. O uso de cores, formas, luzes e imagens é muito eficiente nessa etapa para ajudar o shopper a focar sua atenção. Por isso, não é recomendável utilizar os famosos cartazetes escritos para esse fim. O passo número três baseia-se no engajamento do shopper. Mais do que chamar a atenção, nessa etapa funciona o princípio da empatia. Busca-se a familiaridade com o cliente. E por meio da familiaridade cria-se uma conexão emocional em um nível que permite que o shopper dedique um pouco mais de tempo para alguma categoria ou item específico. Enquanto, por exemplo, nas feiras livres isso acontece naturalmente quando um cliente escuta seu nome na frase “o que vai levar hoje dona...?”, no autosserviço esse papel é executado através de símbolos, frases e, principalmente, imagens de impacto. Embora não tão usados, os demais sentidos têm muita influência nessa etapa. A música é um instrumento poderoso de criação de conexão em um nível mais emocional e o olfato é uma excelente ferramenta para despertar a familiaridade. Quem não se sente “em casa” ao perceber o cheiro de pão quentinho? O passo número quatro consiste em envolver o shopper, despertando seu interesse real pelo produto. E isso demanda mais tempo no processo de compra, pois aqui ele é chamado à ação com uma mensagem única, como aquela etiqueta que diz: “8,5 horas de duração da bateria” ou então “nessa seção produtos de baixo consumo de energia”, ou simplesmente “não contém gorduras trans”. Esse tipo de comunicação funciona mais ou menos como

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Designdivino.com.br: e-commerce com simulação para eliminar dúvidas e estimular as vendas

quando navegamos em uma livraria pela internet e o website nos informa “mais vendido em 2010” ou “ganhador do Oscar...” para um determinado livro ou filme. Ou seja, nessa etapa o varejista deve destacar apenas um ponto muito relevante para o seu público-alvo. É o gatilho que disparará a compra. Se isso acontecer, viemos com sucesso da porta da loja até a gôndola. Finalmente, o último passo consiste em influenciar o shopper a colocar o produto no carrinho de compras. Essa etapa tem por objetivo tirar qualquer dúvida que possa impedi-lo de comprar o produto e ainda dar o argumento que faltava para fechar o negócio. Na internet o passo número cinco seria o equivalente a receber recomendações de outros clientes que compraram o mesmo produto. Entretanto, isso é difícil de acontecer no varejo físico de autosserviço, pois o vendedor não teria tanta credibilidade quanto outro shopper. Assim, os supermercados e afins têm a opção de utilizar materiais de ponto de venda (MPVs) para criar o mesmo efeito. É assim, por exemplo, que o Walmart americano comunica quantos dólares seu cliente economizará com lâmpadas fluorescentes em comparação às incandecentes, que são mais baratas, mas que pesam mais na conta mensal de energia. Até esse ponto foi possível levar o cliente do estacionamento à colocação do produto no carrinho. É hora de voltarmos ao começo e de garantir que ele irá passar pelo caixa da loja. Para nunca perder uma venda por “WO”, a Apple Store, por exemplo, oferece a possibilidade de não haver checkout. Em muitas de suas lojas o próprio vendedor passa o cartão de crédito num equipamento portátil ("pos") e conclui a venda, entregando o produto na hora para o cliente, um processo praticamente sem retorno. Em linhas gerais, o varejo de autosserviço deve compreender o processo de compra em suas lojas como uma sequência de etapas distintas na mente do shopper enquanto este caminha pelo estabelecimento. Para cada uma dessas etapas existe uma janela para influenciálo (veja arte a seguir). Obviamente, são etapas antigas e conhecidas dos lojistas, sua organização nesse modelo (funil de compras) apenas permite que os estímulos sejam feitos


com mais eficiência e melhor balanceamento, sem desperdícios, etapa por etapa. Para concluir, o sucesso de um varejista ou de uma marca na aplicação desse modelo será tão grande quanto seu conhecimento da própria clientela. Saber suas preferências, a linguagem que utiliza e suas prioridades na hora de comprar fará com que os recursos destinados ao PDV sejam mais bem aplicados e direcionados para o principal público-alvo. Agora basta obter inspiração, informações relevantes sobre os shoppers e colocar o modelo em prática. Se forem medidos, os resultados serão certamente melhores que os atuais. Mãos à obra!


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Shopper marketing e internet

O que há de novo nos movimentos do varejo e da indústria

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ompras de produtos eletroeletrônicos de valores mais elevados inspiram mais cuidados. A Toolbox entrevistou 597 pessoas que compraram bens de consumo com valor acima de R$ 200 e descobriu que 86% das pessoas pesquisaram antes de comprar. Dessas, 75% utilizaram a internet como fonte (veja mais sobre a pesquisa em www.toolboxtm.com.br). Para os varejistas, então, o jeito é criar ambientes em que o conhecimento do vendedor é complementado pelo fabricante. Este sim é especialista em seu produto. Websites com conteúdo relevante e informações realmente úteis, como comparações de produtos por perfil de consumidor (antes da compra) e instruções de instalação (depois), têm sido usados para capturar a fidelidade do shopper. Para os fabricantes, o importante é não ficar fora do jogo. Quem não pode ser encontrado rapidamente em buscas na internet acaba ficando de fora e nem sequer entra nas comparações do shopper. Sempre se soube que o boca a boca é, provavelmente, o canal com mais influência sobre o comprador. Atualmente, essa divulgação migrou para a internet, especialmente para as redes sociais. Porém, estes espaços sofrem com a falta de credibilidade, especialmente pela suspeita de que possam ser usados por pessoas com interesses em elogiar ou detratar uma marca. Além disso, é mais comum o consumidor se manifestar quando tem críticas do que quando tem elogios. Essas pesquisas na internet fazem parte da experiência de compra e devem ser levadas em consideração na elaboração de estratégias de shopper marketing. O problema é: como as marcas podem participar dessas conversas com esses consumidores? Tentar intervir diretamente no espaço das redes sociais é arriscado - não faltam casos de imagens que saíram arranhadas por experiências equivocadas e, se positivos, os resultados podem não ser tão


compensadores. Por outro lado, montar canais próprios para as marcas, na maioria das vezes, não gera tráfego que permita ao site atingir “voo de cruzeiro”, ou seja, um volume de participação que estimule outras pessoas a acompanhar o site e participar. A melhor alternativa é criar parcerias com os varejistas, para que estes sejam o campo neutro de contato entre consumidor e fabricante. Como no mundo off-line, o vendedor pode ocupar o papel de conselheiro no momento da compra. Agora, com um acréscimo: o de estimular conversas de consumidores com interesses em comum. Nesse modelo, os fabricantes devem subsidiar com informações e apoiar a criação ou reformulação dos sites de varejistas. Aos varejistas, por sua vez, cabe fomentar a participação de seu público, para que comente, avalie e se manifeste de alguma forma sobre os produtos. Os varejistas podem conceder descontos, pontos em seu programa de fidelidade ou outra vantagem para os compradores que deixarem suas impressões no site.

"Quem não pode ser encontrado rapidamente em buscas na internet acaba ficando de fora e nem sequer entra nas comparações do shopper" É uma cadeia que traz vantagens para todos: os fabricantes têm seus produtos beneficiados pelo boca a boca em um ambiente com credibilidade e que é naturalmente procurado pelo consumidor; o consumidor encontra um leque de informações confiáveis que facilitam sua decisão de compra; por fim, os varejistas ganham ferramentas para aumentar a fidelidade a suas lojas virtuais. Amazon e Walmart.com Um dos melhores e mais conhecidos exemplos de varejista que soube se transformar em mídia social é o da Amazon. A loja criada como uma livraria on-line em 1995 se expandiu a ponto de se tornar o maior canal de vendas pela internet dos Estados Unidos, com faturamento três vezes maior que o do segundo lugar. Mas, mais que vender produtos, a Amazon é uma provedora de serviços: avaliações, listas de produtos recomendados, resenhas feitas por usuários, resenhas em vídeo e fóruns que fazem com que autores, fabricantes etc. fiquem obcecados com sua performance no site. Além disso, a Amazon aprende com as buscas e compras feitas pelo usuário, recomendando produtos de acordo com seu perfil e com as escolhas feitas por compradores com perfil similar. Outra experiência valiosa é a da gigante Walmart. A maior cadeia varejista dos Estados Unidos construiu sua estratégia na internet com um site que se tornou um veículo de mídia ao oferecer conteúdo relevante e cobrar dos fabricantes por ele - vídeos, dicas, artigos, ferramentas patrocinados por marcas - e que veicula anúncios de fabricantes direcionados de acordo com o departamento e a categoria. Em conjunto com agências de publicidade, o negócio “.com” deixou de ser apenas um e-commerce e se tornou um novo canal de

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comunicação com shoppers, com métricas de ROI (Retorno sobre Investimento em anúncios) e modelo próprio de precificação de inserções. Um artigo de Greg Murtagh publicado pela revista The Hub, com um sugestivo subtítulo “Retailers as Publishers”, conta sua experiência no desenvolvimento do site do Walmart. Segundo ele, há cinco anos, quando o trabalho foi iniciado, o objetivo era atingir o consumidor antes que ele fosse à loja. Isso porque os compradores já estavam fazendo pesquisa na internet mesmo para bens de consumo, e porque o Walmart via seu site como veículo de shopper marketing e de comunicação.

Rafael D'Andrea e Bárbara Lopes Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 23/6/2010

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O varejo no século XXI

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stamos finalizando a primeira década deste século. Naturalmente muito do século passado ainda vive, principalmente no varejo brasileiro. Agora está na hora de mudar o foco desse negócio. Escuto de supermercadistas que o básico precisa ser feito antes de se ir além em experiência de compra e shopper marketing. Para mim, o básico é ouvir o cliente, conhecer o cliente, atender e antecipar as necessidades do cliente. A crise pode chegar a qualquer momento e então será tarde para começar a fazer shopper marketing de verdade.

"É hora de a indústria e o varejo mudarem e colaborarem com foco no shopper e não apenas em seus produtos ou lojas, oferecendo soluções reais às suas necessidades de tempo, economia de dinheiro e atendendo às suas expectativas" Shopper marketing é dar ao cliente o que ele precisa, sem armadilhas, obstáculos ou artimanhas para persuadi-los a fazer o que não querem. Shopper marketing é influenciar o cliente a buscar o que procura na sua loja, sem perder tempo, mas fazer isso várias vezes, repetidamente, capturando assim seu bolso e alguma fidelidade. É hora de a indústria e o varejo mudarem e colaborarem com foco no shopper e não apenas em seus produtos ou lojas, oferecendo soluções reais às suas necessidades de tempo, economia de dinheiro e atendendo às suas expectativas. Desde a definição de sortimento, sinalização de categoria, design, leiaute das seções e navegação na loja até o “planograma”, materiais informativos e promocionais, todos são

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elementos de shopper marketing e devem ser planejados para alavancar as vendas, devem ser testados e corrigidos para atender as necessidades do shopper. Pode ser impactante no começo, mas no médio e longo prazos, nesse mundo multicanal em que vivemos, onde os produtos podem ser encontrados em praticamente todos os lugares, sobreviverão apenas os que atenderem aos shoppers com a simplicidade e a inteligência do século XXI.


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Shoppability, a habilidade de entregar ao shopper o que ele busca

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stamos diante de um modelo de supermercado de vizinhança para capturar os shoppers apressados que não se importam em pagar 15% a mais por um produto, mas exigem uma experiência de compra adequada e conveniente. As bandeiras de vizinhança do Grupo Pão de Açúcar se propõem a capturar o bolso do paulistano apressado e briga na mesma área do Dia% por um shopper mais exigente e fiel. A clientela é a mesma, mas o shopper se comporta de modo diferente conforme o propósito da visita ao supermercado, o tempo que tem e a expectativa do que vai encontrar no sortimento da loja.

"Criar uma experiência de compra adequada aos vários propósitos da clientela é um desafio para qualquer varejista, pois, de fato, este deve agradar a todos os públicos" Com gôndolas baixas, sinalização intuitiva, lojas pequenas e de sortimento reduzido, o Extra Fácil e o Extra Perto estão batendo suas metas ao capturar muitas vezes pequenas compras, explorando ao máximo o potencial de consumo do bairro onde suas lojas estão localizadas. Criar uma experiência de compra adequada aos vários propósitos da clientela é um desafio para qualquer varejista, pois, de fato, este deve agradar a todos os públicos. No mundo virtual, a Amazon.com cria ofertas direcionadas para o seu perfil com precisão tamanha. Um amigo afirmou que na hora de escolher um presente para ele, a Amazon o conhece melhor do que sua própria esposa. Não duvido. No varejo virtual é mais fácil ajustar a loja para cada

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perfil de cliente, testar o que funciona e aprimorar as campanhas e ofertas. No varejo real não é tão simples assim. Apesar de as informações serem escassas, no varejo real existe muito mais informação grátis do que a quantidade utilizada pelos varejistas. No mundo on-line os varejistas se esforçam para capturar o máximo do share of pocket de seus clientes, pois não existem espaços "à venda" nem verbas promocionais altíssimas cedidas pelos fabricantes de bens de consumo como ocorre no mundo dos supermercados. A necessidade de maximizar o contato com o shopper, capturar seu bolso, sua atenção e sua fidelidade levou a Amazon.com ao estado da arte na capacidade de antecipar as necessidades de seus clientes. No varejo real, bastaria observar mais o comportamento de compra dos shoppers para ter insights riquíssimos, como espalhar cestinhas de compra ao longo da loja ou agrupar todos os sucos naturais em um único corredor (independentemente se são congelados, em caixinha ou em vidro), e medir resultados de alterações nas variáveis de ponto de venda. Ainda estamos longe disso. A preocupação com shoppability tem sido menor do que a preocupação com renegociações de verbas promocionais com a indústria. Os casos de sucesso começam a ser divulgados agora e os supermercadistas médios e pequenos ainda esperam um grande "player" fazer mudanças para copiar os novos modelos. O tradicional discurso "oferta de preços, variedade e atendimento" está muito batido e a sobrevivência depende de mais esforço e velocidade de mudança do que isso.


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Segundos que valem muito

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s vezes, poucos segundos podem prender nossa atenção por dias. Em Chicago, ao realizarmos o pagamento de uma compra com cartão de crédito, percebemos a imensa oportunidade que temos no Brasil de reduzir as filas nos caixas dos estabelecimentos de varejo e fazer os consumidores mais felizes com a velocidade do pagamento com cartões.

"Diminuir os 30 segundos atuais para próximo dos dois segundos do cenário americano se torna uma variável-chave para agilizar a compra, aumentar a conveniência e o conforto e, assim, melhorar a experiência do shopper"

Nos Estados Unidos, uma visita ao supermercado leva em média 22 minutos, dos quais quatro na fila, um para escanear os produtos e dois segundos para o pagamento. Na Inglaterra, que usa cartões com chip como os nossos, a média de tempo em uma operação com cartão de crédito é de dez segundos (gasto entre entregar o cartão para o operador do caixa e receber o recibo). No Brasil esse tempo é 15 vezes maior que nos Estados Unidos. Aqui o pagamento leva por volta de 30 segundos. Parece pouco, mas o impacto acaba sendo enorme. Por exemplo, na hora do almoço, em um restaurante por quilo, a demora para concluir o pagamento no cartão fica evidente, pois, invariavelmente, gera a formação de fila. Nos supermercados, isso fica mais diluído, mas não é menos importante.

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Na ponta do lápis: temos no país mais de dois mil supermercados com dez ou mais checkouts. Por esses estabelecimentos passam cerca de três mil pessoas por dia. Se metade delas utilizar o cartão de crédito no pagamento, os 28 segundos que poderiam ser economizados representam 350 horas/homem em um mês. Ou seja, é o trabalho de quase dois funcionários com jornada de 180 horas por mês. Se o local contar com 30 empregados, a economia seria de cinco a sete por cento dos gastos com mão de obra. Isso do ponto de vista do varejista. Para o shopper, vejamos: se ele vai 15 vezes por mês ao mercado, os 28 segundos a mais no pagamento se tornam, ao final de um ano, 84 minutos. Ou seja, é o equivalente à duração de um filme ou à de uma partida que futebol que são perdidos enquanto se espera a operação ser completada. E é um tempo estéril, pois se o tempo na fila pode significar compras por impulso, esses segundos se passam após a compra ser concluída e, portanto, nenhum novo item será acrescentado. Mudanças à vista Diminuir os 30 segundos atuais para próximo dos dois segundos do cenário americano se torna uma variável-chave para agilizar a compra, aumentar a conveniência e o conforto e, assim, melhorar a experiência do shopper. E, mais do que nunca, agora é o momento de varejistas e adquirentes (Visanet/Cielo, Redecard etc.) se debruçarem sobre essa questão. Neste ano passaram a valer novas regras para o mercado de cartões. É um grande avanço para os varejistas, já que a concorrência deve levar a uma redução nas taxas de transação e os POS (point-of-sale) com pouca utilização poderão ser dispensados, liberando o comerciante dos cerca de 100 reais de aluguel mensal do aparelho. Os competidores buscarão conquistar os varejistas com descontos nas taxas e com oferta de serviços. Os responsáveis pelos estabelecimentos comerciais também deveriam incluir a velocidade da operação como um dos requisitos, já que gera economia e melhora a experiência do shopper. Além disso, outro investimento deve ser feito pelos estabelecimentos: a conexão de internet para os aparelhos, pois a maioria ainda utiliza linha discada e não banda larga. O mais importante, tanto para adquirentes como para varejistas, é ter em mente as necessidades do shopper. Com isso, todos ganharão.

Rafael D'Andrea e Marcelo de Lima Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 22/3/2010

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Visões não tradicionais sobre marketing de varejo e shopper marketing Escolhendo o canal onde comprar

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lhei no relógio e ainda tinha 15 minutos para comprar um xampu a caminho do aeroporto. Não sabia se iria achar, nos Estados Unidos, para onde seguia, a marca que uso. Saí correndo e havia me esquecido de colocar esse importante item na mala. Rapidamente, calculei a rota, e conhecedor do ramo, pensei nos supermercados que iria encontrar no caminho, o tempo que iria gastar e nos reais que ainda sobravam no meu bolso. Fiquei um pouco angustiado com a perspectiva de perder o voo procurando o xampu ou em uma fila de caixa. Devidamente ponderadas: angústia, tempo e dinheiro, concluí que não valia a pena parar num supermercado e pedi ao motorista que entrasse na primeira farmácia que encontrasse no caminho. Mesmo pagando mais, àquela altura perder tempo estava fora de cogitação, eu tinha um objetivo e um horário a cumprir... (e quando é que não temos?). Shoppability, a experiência de compra no varejo de bens de consumo Na loja, procurei rapidamente pelo meu xampu e levei também uma dessas escovas de viagem, um bastão de manteiga de cacau e um analgésico conhecido. Como estava com pressa, não quis pedir ajuda, procurei pela água em copinho, para o analgésico, mas acabei desistindo quando um casal de mais idade obstruiu o corredor onde ela deveria estar. Procurei então por remédios para gripe. Olhei para o relógio e desisti, acelerei para o caixa, vazio! "O senhor tem nosso cartão fidelidade?", perguntou a moça. Acenei que não. "Vai querer a Nota Paulista?". Por força do hábito, disse sim. Então a moça do caixa mudou a expressão do rosto como se

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estivesse acostumada com o pior; sem olhar para mim, repetiu: "Desculpe senhor, mas terei que reiniciar o computador. Parece que temos um problema no sistema". Quinze minutos havia se passado, deixei as compras de lado e retomei o caminho para o aeroporto. Chateado, sem meu xampu e demais itens, que, por ter lembrado posteriormente, agora precisava mais do que nunca! O shopper e as mudanças na sociedade de compras moderna Não é sempre que estamos na situação de pegar um voo para o exterior ou correr para uma prova de vestibular com os minutos contados, mas, se prestarmos atenção, nosso tempo é cada vez mais escasso, medido, fracionado. Temos tarefas cronometradas e que não podem esperar: pegar o filho na escola, atravessar a cidade para visitar aquele cliente potencial, renovar a carteira de motorista... Nada é prático e o trânsito, imprevisível. Tudo concorre com o nosso tempo, temos múltiplas funções, somos executivos, donas de casa, estudantes, pais... Mal sobra tempo para sermos shoppers (consumidores no ato da compra). Embora comum a confusão entre consumidor e shopper (comprador), nem sempre o que compramos é para nosso próprio consumo. Quando compramos fraldas, não somos consumidores, somos shoppers, os consumidores são as crianças. Para o shopper, a vida está cada vez mais corrida. Acabamos comprando bens e serviços virtualmente, a qualquer preço, por ignorância ou falta de tempo para pesquisar. Além de sempre pensar sob o ponto de vista do shopper, como consultor de varejo em shopper marketing, minha principal conclusão sobre esse tema é que o varejo alimentar não está preparado para um mundo angustiado com a escassez de tempo. Lidar com clientes que sabem o valor do seu dinheiro é o dia a dia dos supermercadistas. O Walmart é prova disso, com sua filosofia amplamente copiada de "preço baixo todo dia". No entanto, a variável tempo ainda não foi completamente compreendida pelos donos de supermercados.

Quebrando o pensamento tradicional Certa vez, li que o que impediu o homem de descobrir antes a forma da Terra e dos continentes não foi a ignorância, mas "a ilusão de já saber". Concordo, assumimos que sabemos como funciona a mente e o coração dos clientes, mas pouco fazemos para observar as mudanças que ocorreram nesta década. Enquanto as lojas de supermercados foram desenhadas tradicionalmente para os clientes que vão fazer a compras do mês, com grandes corredores, enorme variedade e preços baixos, a necessidade de economizar tempo vem compelindo os shoppers a comprar na loja de vizinhança, na internet ou em vending machines. Em todo o mundo, menos é mais. Simplicidade é o nome do novo jogo de varejo. Simples, mas não simplório. É compreendendo o shopper que um varejista poderá adequar sua


loja para o novo momento de consumo. Um exemplo: nos Estados Unidos, cerca de 50% das visitas a supermercados geram tíquetes de cinco itens ou menos. Isso mostra uma tendência de redução da cesta média, e os números apontam para o aumento da frequência de idas ao ponto de venda. Sem tempo, os clientes compram mais vezes, em menor quantidade e escolhem lojas menores e com sortimento reduzido. De fato, a loja com maior faturamento por metro quadrado dos Estados Unidos tem apenas dois mil itens cadastrados, contra 30 mil itens na média de seus concorrentes. Reduzindo as opções de compra, esta loja diminuiu a ansiedade de seus clientes e alavancou cinco vezes as suas vendas.

"Além de sempre pensar sob o ponto de vista do shopper, como consultor de varejo em shopper marketing, minha principal conclusão sobre esse tema é que o varejo alimentar não está preparado para um mundo angustiado com a escassez de tempo" Enquanto a maioria dos varejistas se pergunta como bater seus concorrentes em preço, os varejistas mais espertos indagam seus clientes e se preocupam em expor os produtos de forma a lhes dar uma experiência de compra adequada à proposta de sua visita. Seja uma visita de compra para reposição, estocagem de produtos ou para comprar poucos itens e sair rapidamente. Criando leiautes de loja "em camadas", os varejistas utilizam o duplo posicionamento de produtos e um leiaute que privilegia o cliente que quer encontrar os produtos. É possível adequar a loja ao propósito da visita do shopper. Quando isso acontece, o cliente tem a impressão de que a loja foi feita para ele, independentemente do tempo e dinheiro que se dispõe a gastar. A escolha do canal de vendas é uma decisão do shopper. Não há como o varejista ter controle sobre essa parte do processo de compra, mas dentro da loja, basta dar ao shopper o que ele quer, sem armadilhas para fazê-lo andar pela loja, que ele retornará mais e mais vezes.

Como alavancar as vendas dos supermercados a partir de uma abordagem centrada no shopper? Certamente, existe muita experiência de varejo até mesmo na padaria da esquina. Essa experiência vivida, prática, acumulada em anos de trabalho deve ser valorizada, mas revisada constantemente. O principal erro do varejista é ter uma "visão congelada", parada no tempo, sobre seus

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clientes. Os shoppers evoluem e o varejo deve evoluir sempre. Se "em time que está ganhando não se mexe", no varejo nunca sabemos qual é o placar do adversário. É por isso que devemos nos mexer sempre. Há anos, os hipermercados vêm perdendo volume de vendas para o varejo de vizinhança e agora os supermercados estão enfrentando o mesmo problema com relação aos atacarejos e lojas de desconto, como o Dia%. Em meu trabalho, recebo muitas consultas de varejistas alarmados com a potencial entrada desses formatos "destruidores" em suas praças. Não há o que temer. Enquanto esses formatos focam nas compras de reposição ou estoque e não oferecem uma experiência de compra boa para os shoppers mais apressadinhos, os supermercados têm a vocação de satisfazer a tendência de compras pequenas e rápidas. E o melhor disso é que, para os apressados, tempo é mais importante que preço. Muitos supermercados têm assumido uma postura passiva com relação ao shopper, limitando-se a design do estabelecimento, definição de sortimento e posicionamento de preços. Em verdade, ao observarmos o comportamento dos shoppers, percebemos que essas lojas estão perdendo valiosas visitas de seus clientes que buscam poucos itens e esperam não se alongar no supermercado, para outros formatos de varejo mais convenientes, como farmácias e padarias. Esses shoppers nem sequer optam por supermercados para compras rápidas. Uma vez marquei o tempo: da cancela do estacionamento até a saída na rua levei 20 minutos. É muito para comprar apenas um ou dois produtos. É comum encontrar corredores lotados, navegação mal sinalizada, filas no caixa e produtos colocados em locais estranhos, que nos fazem perder tempo e a paciência. Mas, o que ocorre? Acontece que os supermercadistas acreditam que devem colocar barreiras no processo de compra, pensando que quanto mais rodarmos a loja ou ficarmos no ponto de venda, mais vamos comprar por impulso. Essa estória não é totalmente verdadeira. Quando isso ocorre, o shopper simplesmente opta por comprar em outro lugar. A cada oito clientes que passam pela gôndola de cereais, um compra algum produto da categoria. Um loja centrada no shopper eleva esse índice e fatura mais levando o produto até o olhar do cliente, ao invés de fazê-lo ir até o produto. Visibilidade é o mais importante elemento do composto de marketing de varejo. Se o cliente não pode ver o produto, então este não pertence ao sortimento da loja e o varejista deixa de ganhar o bolso do shopper.

Rafael D'Andrea Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing (em três partes) em 11/11/2009, 2/12/2009 e 21/1/2010

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O que vem pela frente em trade e shopper marketing

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arabéns, vocês ficaram com as Olimpíadas de 2016!”. Este foi um dos comentários que mais ouvi durante os corridos três dias do In-Store Marketing Expo, realizado de 6 a 8 de outubro, em Chicago - candidata derrotada a sede dos Jogos. Mas, se ganhamos nessa disputa, em trade marketing os Estados Unidos ainda têm muito o que nos ensinar. Lá, eles lidam com um cenário em que o número de lojas já atingiu um ponto de saturação e o desafio não é mais expandir, e sim crescer dentro do que já existe. A rede de farmácias Walgreens, por exemplo, afirma que 50% da população mora em um raio de até duas milhas (3,2 km) de uma de suas lojas; 70% dos americanos moram a, no máximo, cinco milhas (8 km) de uma loja. Com isso, o objetivo é aumentar a conversão e fazer o shopper acrescentar mais um item na cesta. Outro número interessante: a Nestlé ganharia US$ 273 milhões a mais por ano se cada pessoa que passeia pelo corredor de chocolates e snacks colocasse no carrinho um produto da marca. O evento é realizado anualmente pelo In-Store Marketing Institute e reúne varejistas, fabricantes, agências de publicidade e institutos de pesquisa interessados em aumentar a eficiência do marketing no ponto de venda. Nos últimos três anos, o foco vem sendo criar métricas e indicadores para melhorar o retorno dos investimentos na área. Com isso, fabricantes conseguem priorizar melhor suas ações, varejistas vendem mais e os shoppers ganham uma melhor experiência. Esse continua sendo um dos pontos mais importantes do congresso, mas outras tendências podem ser apontadas. 1. Racionalização de SKUs O lema do design que diz que “menos é mais” está sendo descoberto pelos varejistas. Depois de criar super, hiper e megastores cada vez mais completas, descobriu-se um item que

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não podia ser encontrado nas gôndolas: tempo. Para os shoppers, menos escolhas representam menos confusão. O modelo é levado aos seus limites pela Trader Joe’s, rede de mercados presente em nove Estados americanos. Nessas lojas, em geral, há apenas uma opção para cada categoria de produtos - marca própria ou de fornecedores regionais. A escolha passa a ser o sabor da sopa em pó ou a quantidade de fibras no cereal matinal. Aliás, marcas próprias estão cada vez mais em alta. 2. Colaboração entre indústria e varejo Fabricantes e varejistas precisam trabalhar cada vez mais próximos. O espaço para a expansão das redes é praticamente inexistente. A melhor maneira para fazer isso é conectar marcas e lojas, aumentando a consistência entre ambas para melhorar a experiência de compra dos shoppers. A colaboração já vem acontecendo com o alinhamento de calendários, a definição de objetivos comuns de ROI (Return on Investment) e com a participação dos varejistas no desenvolvimento de embalagens. Além disso, os varejistas pedem inovações verdadeiras, não apenas extensões de linha. Essa integração permite que o ponto de venda se aproprie dos investimentos em marketing já feito pelos fabricantes, o que beneficia principalmente as marcas líderes. Isso nos leva ao próximo ponto.

"Em trade marketing os Estados Unidos ainda têm muito o que nos ensinar" 3. Integração ao plano de marketing “Shopper marketing é marketing”. Os investimentos em pontos de venda devem ser planejados juntamente com a totalidade do plano de marketing. Uma queixa comum é que as agências de publicidade não entendem o conceito de shopper marketing integrado ao plano de marketing do varejista. Um caso de excelência dessa integração é o da Diageo, fabricante da vodca Smirnoff. Suas pesquisas de comportamento e consumo apontaram que, devido à crise, as pessoas estão trocando os bares por reuniões em casa com os amigos. Tendo isso em vista, foi criado um programa em que a empresa “leva um barman para a sua casa”, que visa transformar o shopper em verdadeiro barman. Esse mote norteia os anúncios para televisão e conta com um site com receitas e vídeos que explicam como fazer coquetéis. As ações de shopper marketing seguem as mesmas diretrizes: criação de materiais explicativos, inclusão de receitas nas embalagens das bebidas e adequação dos brindes à campanha - passaram a ser coqueteleiras ou mixers. Até a organização nas gôndolas está no pacote. Se antes as vodcas estavam organizadas por qualidade e preço, agora a organização é por categoria de uso: bebidas para serem consumidas puras, para serem usadas em drinques e bebidas prontas. Shopper marketing passa a compartilhar uma plataforma única de marketing.


4. Impactos da crise A crise econômica está arrefecendo, mas o consumidor ainda está preocupado, vivendo de salário em salário, e as vendas ainda não parecem estar retornando ao patamar anterior à crise. O momento é de estagnação. Empresas com marcas líderes, como a Coca-Cola e a Procter&Gamble, intensificaram a colaboração com as redes de varejo. Essas, por sua vez, aumentaram o investimento nas marcas próprias, que renasceram com conceitos próprios, design de embalagens e qualidade. Por isso, os consumidores que se voltaram para esses produtos devido à crise não estão retornando às marcas mais caras que preferiam antes. Mais: as pessoas se sentem mais inteligentes quando economizam. O Walmart, por exemplo, percebeu e tem explorado suas marcas próprias de forma consistente. Em outro desdobramento, as redes de varejo estão fazendo esforços para capturar as "quick trips", (shoppers que procuram produtos para uso imediato, diário) e focar nos clientes mais relevantes. Para eles, é preciso oferecer produtos mais frescos, velocidade, conveniência, agilidade para encontrar os itens que precisam e proximidade. 5. Consumo consciente está “in”; high-tech está “out” Os movimentos em prol do consumo consciente funcionaram. Mesmo com a crise, há uma tendência cada vez mais forte de busca por produtos que sejam simultaneamente saudáveis, ecológicos e socialmente corretos. Mas, além de cumprir esses requisitos, também é preciso ter valor, ou seja, preços que valham a pena. Por outro lado, as novidades tecnológicas não estão causando empolgação. As mídias sociais estão sendo percebidas mais como um modismo do que como uma tendência a longo prazo, com base em dados como as baixas taxas de retenção do Twitter (apenas 30% dos usuários continuam ativos após o primeiro mês). Outra inovação com recepção mais fria são os self checkouts, caixas sem funcionários em que o próprio shopper escaneia e paga os produtos. Seu principal atrativo é para os consumidores que buscam privacidade, mas para o varejista não é tão compensador, já que elimina as compras por impulso, as de última hora. Estima-se que apenas nas compras realizadas no checkout sejam movimentados US$ 5,5 bilhões por ano nos Estados Unidos. Enfim, o momento não é de desenvolvimento, mas de se virar bem com o que já existe.


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Shopper marketing: o novo desafio

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arketing ao Consumidor, Trade Marketing e Shopper Marketing são departamentos de uma empresa? Termos da moda? Ou conceitos que alavancam de forma diferente os resultados das grandes marcas? Quem acompanhou a evolução do marketing tradicional e a troca de poder entres marcas e varejo nas últimas décadas começa a perceber que este último tem perdido o controle da cadeia de valor para o seu próprio cliente, o shopper (como é designado o consumidor no ato da compra). Esse movimento natural de evolução é o resultado da pulverização da oferta de produtos e serviços, estimulada, em grande parte, pela internet. Hoje podemos emprestar dinheiro em lojas de eletrodomésticos, comprar livros em supermercados, snacks em locadoras... e temos acesso a tudo pela internet. É o que chamamos de ambiente multicanal. Em meio a esse cenário em que os produtos estão disponíveis em qualquer local, o shopper tem o poder de escolher onde buscar o item que deseja. É a boa e velha lei da “oferta e demanda”, que lhe confere poder acima das marcas e dos varejistas. No contexto dessa nova realidade, as marcas e o comércio precisaram se adaptar. Na época de Henry Ford, bastava ter o produto; uma única versão e cor eram suficientes. Posteriormente já era necessário anunciar, fazer propaganda, criar novos modelos. Foi o auge do marketing ao consumidor. Em seguida o varejo ficou forte, consolidado, ganhou poder de barganha e a indústria criou o departamento de Trade Marketing. Foi a era do gerenciamento por categorias, que começou com uma abordagem ganha-ganha, varejo-indústria, com o objetivo de otimizar a ida do cliente à loja (fazê-lo ficar mais tempo andando, gastar por impulso, ou seja, comprar mais do que precisava). No fim, já não era mais possível colocar tantas variações dos produtos nas limitadas gôndolas dos supermercados. Desde o início da década de 1990 essa tem sido a tônica no Brasil. Mas agora os


esforços para organizar as seções e os produtos no ponto de venda não são mais suficientes. Nem as grandes promoções se mostram efetivas mais. Quem se lembra das grandes promoções de margarina, da mochila Milka, dos bichinhos da Parmalat? Agora não funcionam, as coisas mudaram. Shopper marketing é uma evolução necessária do trade marketing. Assim como foi preciso perder poder de barganha para a indústria entender que o varejista era importante. Foi necessário o desperdício de milhões em ações ineficazes para que todos percebessem que é indispensável compreender o shopper, saber como ele pensa e age, antes de investir no ponto de venda.

"Na época de Henry Ford, bastava ter o produto; uma única versão e cor eram suficientes" Danone, Kimberly-Clark, Kraft Foods são empresas que inovaram criando áreas de shopper marketing para compreender como influenciar o comportamento do consumidor no ponto de venda. Elas inovaram porque foram capazes de conciliar todo o expertise de comunicação da área de marketing ao consumidor, com a experiência de décadas de trade marketing para falar em ganha-ganha com o varejista. Essas empresas levaram o conceito de shopper marketing a um ponto de estabilidade. Foram além da "ação de ponto de venda", partiram para um conjunto de ações visando alavancar as vendas de varejistas, das suas marcas e prover melhor experiência de compra ao shopper. Por tudo isso estão colhendo os resultados antes do que as demais empresas. A tendência é mundial (e mesmo no Brasil, onde muitos ainda não compreenderam o conceito de trade marketing): o shopper marketing já começa a florescer a partir de pesquisas patrocinadas por fabricantes e varejistas interessados em identificar como pensa e age o consumidor no ato da compra. Nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark trabalhou em conjunto com a rede Safeway para redesenhar a área de bebês, usando simulações virtuais; em menor escala, a experiência foi realizada também no Brasil. A Danone aumentou sua exposição em dez quilômetros de prateleiras (no total de 2008) ao organizar as gôndolas de iogurte americanas por benefício, baseando-se em como o shopper compra produtos dessa categoria. Essas empresas já começaram a colher os frutos de anos de pesquisas em ponto de venda. Compreendendo o shopper, a discussão entre indústria e varejo fica mais fácil, pois ninguém está mais interessado em agradar ao cliente do que eles mesmos. E os resultados em vendas e margens podem ser medidos facilmente. Aliás, esse é o grande trunfo do shopper marketing: possibilitar resultados mensuráveis em curto e médio prazos. E alguém ainda duvida de que essa tendência veio pra ficar? Rafael D'Andrea Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 24/9/2009

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Os dez passos do planejamento de trade marketing de êxito Um guia para ter sucesso no seu "budgeting" do próximo ano

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ntre os meses de agosto e novembro os escritórios de trade marketing das indústrias brasileiras de bens de consumo geralmente passam pelo período de planejamento do orçamento do ano seguinte. O objetivo desse processo é dar previsibilidade para gastos, investimentos e potenciais retornos do negócio. O documento final desse processo é um plano de negócios por marca, categoria e canais de vendas, que se integra ao plano de marketing, logística, produção e finanças que as empresas submetem aos seus acionistas no Brasil ou no Exterior. Este artigo dirige-se a todos os gerentes de trade marketing que, neste momento, esforçam-se para montar o plano de negócios que entrará no orçamento do próximo ano. É também uma receita para ser feliz em trade marketing durante o ano todo - um método de planejamento e trabalho que permitirá ao trade utilizar apenas as melhores ideias no plano de trade marketing. Além disso, facilitará a relação dessa área com as demais ao mostrar como dizer não, sem se sentir culpado, a qualquer proposta que não integre, reforce ou mobilize as iniciativas estratégicas das marcas de sua empresa dentro do plano de trade marketing para o próximo ano. Durante a época do orçamento, além das poucas horas de sono e do estresse entre os gerentes seniores de trade marketing, é comum ver esses profissionais acumulando a difícil tarefa de disputar as verbas de sua área com marketing (comunicação) e com vendas (as chamadas verbas comerciais). Isso requer um esforço intenso para provar o valor de suas propostas, e por essa razão apenas as melhores devem ser utilizadas. O trabalho do gestor de trade marketing é realmente exaustivo, pois deve integrar suas propostas às de outras áreas, alinhando previamente suas ações com os lançamentos de novos produtos e gerentes de marcas e produtos, dosando as ações de acordo com a capacidade de

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vendas e implementando-as em cada um dos canais. A ausência desse tipo de pré-alinhamento cria situações em que os vendedores não conseguem implementar um grande número de promoções, concursos e iniciativas junto aos canais diretos e indiretos de distribuição. Isso acontece simplesmente porque o número de ações, quando somado, torna impraticável a fluidez da relação comercial. Conhecemos casos de empresas em que um vendedor já teve 11 ações em cinco categorias diferentes para apresentar ao seu interlocutor em uma grande distribuidora de alimentos (algo inviável).

"Este artigo dirige-se a todos os gerentes de trade marketing que, neste momento, esforçam-se para montar o plano de negócios que entrará no orçamento do próximo ano" Queremos contribuir com os gestores de trade marketing apresentando os dez passos para o plano de trade marketing bem sucedido. Uma ferramenta didática que integra finanças ao processo de planejamento de trade (solicite pelo email [email protected] o arquivo com a ferramenta didática em Excel). Os dez passos do planejamento de trade marketing: - 1º passo – Levantamento do contexto; - 2º passo – Inventário de oportunidades; - 3º passo – Quantificar os Gaps; - 4º passo – Análise de incrementais das ações; - 5º passo – Análise de viabilidade operacional e priorização; - 6º passo – Plano tático; - 7º passo – Ranking das ações; - 8º passo – Demonstrativo do resultado da ação; - 9º passo – P&L integrado com todas as ações; - 10º passo – Análise de riscos. Veja, na próxima página, o macromodelo sequencial. Passo 1 - Levantamento do contexto Os itens que compõem esse levantamento são: • Estratégia geral da companhia; • Mercado; • Concorrência; • Contas-chave • Comportamento de compra e consumo; • Plano de marketing e metas corporativas; • Contexto socioeconômico-cultural e tecnológico.

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Passo 2 - Inventário de oportunidades Agrupam-se todas as ideias e boas práticas enviadas por Vendas, Trade e Agências de Trade e Shopper marketing. Ainda não há avaliação gerencial das ações, elas apenas são agrupadas por canal ou por categoria de produtos as quais se referem. Existem três fontes básicas de oportunidades que podem entrar no plano anual: • Oportunidades de canais: parte da análise de oportunidades de alavancar a presença da marca nos canais de vendas onde a categoria pode ser vendida; • Oportunidades de shoppers: busca aumentar a conversão de shoppers da categoria para sua marca. Nesse ponto são consideradas as ferramentas para que isso ocorra, ou seja: visibilidade, pontos extras, promoções, estratégia de preços; sortimento, Gerenciamento de categorias etc.; • Oportunidades de aumentar eficiência de trade marketing, isto é fazer mais com os mesmos recursos. Um pensamento constante nesse tipo de análise é o tradicional dilema "fazer versus terceirizar" como forma de aumentar a eficiência dos esforços de trade. Esse ponto também abrange incentivos de vendas, remuneração variável, estrutura, descrição de cargos e sistemas de automação.

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Passo 3 - Quantificar os Gaps (ou "pontos de desenvolvimento" - para ser mais politicamente correto) Procura-se dimensionar o valor das oportunidades, quantificando ganhos financeiros de forma "macro". Nesse ponto o gestor de trade deve se perguntar “Quanto vale essa oportunidade?”. Se não houver resposta numérica em termos de margem de lucro, market share ou vendas incrementais, provavelmente a ideia não deve ser contemplada no plano de trade marketing. Dica: na nossa experiência como profissional de trade desde 1997, os campeões em vendas incrementais são: redução de ruptura, seguida por melhoria da eficiência de repositores, vendedores ou distribuidores e promoções de vendas. Passo 4 - Análise dos incrementais das ações Nessa etapa procura-se quantificar a criação de valor de cada ação, ou seja, sua capacidade de trazer lucro adicional em um determinado período - geralmente 12 meses. Para isso é preciso conhecer o custo ou investimento em trade necessário para realizar cada uma das propostas apresentadas. Claro que neste ponto se trabalha com uma estimativa, por isso é importante ter agências que possam passar uma noção de custos antes da proposta propriamente dita. A criação de valor - numa formulação bem simplória - é medida pelo lucro resultante das vendas incrementais para a indústria ou marca e o custo ou investimento para realizar a ação. Passo 5 Análise de viabilidade operacional e priorização O objetivo é evitar que o gestor de trade marketing use apenas sua opinião pessoal para avaliar as ações e fique suscetível a ser tomado pelos colegas como alguém que tem predileções e caprichos. É importante utilizar um conjunto de critérios fixos na análise de viabilidade e na priorização. A utilização de quatro quesitos de análise com pesos definidos pela alta direção da empresa facilitará o trabalho de trade. Cada ação vai possuir uma espécie de pontuação (scorecard) que ajudará na decisão de quais irão ou não para o plano de trade final. Quanto maior o score, maior a chance de receber as verbas para ser realizada no próximo ano, por exemplo: • Critério 1: Alinhamento estratégico - Peso 4; • Critério 2: Facilidade de implementação - Peso 2; • Critério 3: Impacto não financeiro - Peso 1; • Critério 4: Retorno sobre investimento - Peso 3. Passo 6 - Plano tático O plano tático é um detalhamento das ações que foram previamente selecionadas para compor o plano final. Um formato ideal para o plano tático tem os seguintes pontos bem explicados em um documento ou apresentação:

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• Contexto (problema ou oportunidade a ser endereçada); • Mercado (onde acontecerá?); • Objetivos da ação (o que esperamos com ela?); • Métricas do processo (como avaliar a extensão de sua implementação?); • Métricas de resultado (qual é o critério de sucesso?); • Região/Canal (quem será o executor da ação em vendas?); • Categoria/Cliente (quais produtos e quais clientes serão envolvidos?); • Mecânica (como ela irá funcionar?); • Resultados financeiros (qual é o P&L da ação?); • Resultados não financeiros (existem impactos colaterais positivos?); • Cronograma; • Riscos envolvidos. É importante compreender que em trade marketing existem ações padronizadas que servem para todos os clientes e algumas que devem ser customizadas apenas para um cliente ou canal. Essa característica não impede o gestor de criá-las com antecedência, prevendo inclusive, situações emergenciais para os problemas mais comuns, como "contrabalancear aumento de tabela de preços" por meio de promoções de incentivo e sell-out (aumento de giro). Passo 7 - Ranking das ações: "A execução é a única estratégia que o shopper enxerga" As ações com baixa pontuação devem ser excluídas do plano que será apresentado à diretoria e saber calcular ROI (Return on Investment) em trade marketing ajudará muito o gestor a priorizar. Entretanto, como a capacidade de vendas em executar muitas ações em campo é restrita, do ponto de vista prático, a estratégia só sairá do papel quando os vendedores forem capazes de executá-la junto a algum cliente. Deve se considerar o plano de marcas, de clientes e a capacidade de vendas em executar as propostas. Dessa forma, a priorização é a chave para o crescimento rentável das empresas de bens de consumo de massa. Passo 8 - Demonstrativo de resultado da ação Nesse ponto o gestor deve formalizar as premissas para o cálculo dos resultados de cada ação, inclusive como chegou ao retorno apresentado e as métricas de sucesso de sua proposta. Passo 9 - P&L integrado com todas as ações O nono passo é uma continuação do oitavo. Aqui, no lugar de tomar ação por ação, apresentando resultados individuais, todas as ações selecionadas são somadas em termos de incremental de vendas, custos e margens de lucro incrementais. Isso permite ao gestor apresentar uma proposta integrada de orçamento (investimentos e despesas) e de potencial de aumento de vendas (que irá para a meta comercial), além de ganhos potenciais de market share (a serem considerados no orçamento de marketing - produtos).

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Passo 10 - Análise de riscos Finalmente, o último passo deve apresentar os pontos de atenção da organização que podem representar risco ao plano. Entre as justificativas mais ouvidas em trade marketing para o fracasso de boas propostas estão os pontos abaixo: • Reações da concorrência; • Produtos substitutos e novos entrantes; • Mudanças de mercado e consumo; • Fatores internos e cultura organizacional; • Fornecedores ruins; • Relacionamento com clientes. O "plano B" A análise de riscos não é uma salvaguarda para o fracasso, apenas uma avaliação que embasa a proposta do chamado Plano de Contingência, ou "plano B". Esse trabalho prevê as dificuldades de implementação e alternativas de curso de ação no caso desses obstáculos se materializem ao longo do processo de implementação do plano de trade marketing. O "plano B" não é obrigatório, mas se for feito e eventualmente utilizado irá demonstrar o grau de maturidade da equipe de trade. A dica é criar um plano alternativo com ações de alto impacto de resultados e fácil de implementar, mas cujo score foi abaixo das demais em quesitos como alinhamento estratégico e impacto não financeiro. Acredite, na hora da necessidade, resultado fala sempre mais alto. Principalmente se o problema afetar a empresa no curto prazo.

Se você deseja saber mais a respeito desse processo, leia "Trade marketing - Estratégias de distribuição e execução de vendas" - Ed. Atlas / 2010 (D'Andrea e Consoli) - ou solicite o sistema didático em Excel pelo e-mail [email protected].

Rafael D'Andrea e Luiz Sedeh Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 20/12/2012

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O "P" de canais na gestão dos quatro "Ps" de marketing

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á algum tempo, quando nos referíamos ao quarto "P" do mix de marketing tentávamos traduzir para "praça" o que em inglês é placement, ou seja, algo como "colocação" de produtos e serviços ou sua "disponibilização" ao consumidor. Essa grande diferença de significado gerou confusões, tanto quando as pessoas erravam quanto quando tentavam concertar o equívoco ao traduzir placement por "canais de distribuição". Atualmente se diz "canais de marketing" simplesmente porque é mais abrangente do que "canais de distribuição" (conceito logístico) ou "canais de vendas" (um conceito parcialmente correto). O termo "canais de marketing" é mais apropriado porque pressupõe que junto com o produto também chega ao consumidor ou shopper todo um conjunto de iniciativas de comunicação de mão dupla. A própria embalagem é uma ferramenta de marketing para o shopper e o SAC, uma ferramenta de marketing e fidelização para o consumidor. Tome-se o exemplo da indústria de bebidas, na qual a pulverização do produto em mais de um milhão de pontos de venda no Brasil a torna a categoria com maior penetração no varejo entre os bens de consumo. E é essa penetração no varejo que permite o acesso fácil aos domicílios, que, por sua vez, expande o consumo e, consequentemente, o market share de quem trabalha melhor seus canais. Mas quem cuida da estratégia de canais da sua empresa? Em geral, a área de vendas é a responsável por definir os canais por meio dos quais os

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produtos chegarão ao shopper e ao consumidor. É do departamento de Vendas a responsabilidade de "abrir novos clientes" e descobrir distribuidores em regiões ainda não atendidas. Mas, do ponto de vista estratégico, o que isso significa para o negócio? Ou melhor, o que significa ter Vendas como guardião dos canais da empresa? Significa que, quanto mais pressionados por resultados de curto prazo, mais os vendedores e gerentes regionais irão "flexibilizar" a estratégia de canais para atingir suas metas. Essa autonomia para decidir de forma descentralizada, e muitas vezes descoordenada, sobre os canais de marketing da empresa acaba criando situações de conflito entre intermediários ou guerra de preços entre varejistas.

"Em geral, a área de vendas é a responsável por definir os canais por meio dos quais os produtos chegarão ao shopper e ao consumidor" Analisemos o caso da Louis Vuitton. Ela não vende seus produtos nos famosos "outlets" de descontos americanos, como a maior parte de seus concorrentes diretos. Isso é uma estratégia de canais altamente eficiente para proteger "brand equity" (o valor da marca). A estratégia de canais é fundamental para garantir o sucesso dos produtos no mercado (não que algum nível de conflito entre membros do canal - atacadistas e distribuidores, por exemplo - não seja útil. É sim.). Às vezes, os distribuidores são tão ineficazes em atender a demanda potencial da região em que atuam que é recomendável estimular um certo nível de conflito saudável para aumentar a saturação de mercado. Principalmente no caso de produtos de baixo desembolso e baixa complexidade, como isqueiros e canetas. O oposto também ocorre, infelizmente. Algumas empresas vêem o distribuidor como um mero "atravessador", uma visão antiga e ultrapassada do papel do intermediário. Esses fabricantes forçam seus distribuidores em guerras de preços que acabam tirando muitos agentes sérios do mercado e estimulando empresas fiscalmente mais "flexíveis" em seus territórios. Um desserviço ao consumidor e ao Estado. A estratégia de canais é uma disciplina geralmente tratada com muita atenção pela alta direção. Na maioria das empresas de bens de consumo, a área é liderada do ponto de vista intelectual por trade marketing, que cuida do seu aspecto B2B, ou seja, a relação estratégica entre fabricante/marca e seus distribuidores, representantes de vendas ou vendedores e varejistas. Se você não é da área, neste momento deve estar se perguntando como é que a estratégia de canais é feita na sua empresa? Em algumas delas, o planejamento de canais fica sob responsabilidade da "administração de vendas". Essa opção denota uma abordagem mais operacional, no sentido de "fazer funcionar" o canal, do que propriamente de planejar sua estratégia. Em outras (as mais evoluídas), além de trade marketing que cuida da atuação da marca junto ao shopper no ponto de venda, há a figura do "gerente de Desenvolvimento de Canais". Um nome bacana para o gestor que planeja a atuação das áreas de Vendas e Trade

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junto aos intermediários. Em empresas de bebidas, cigarros, salgadinhos e outros produtos que necessitam ampla distribuição, esse é um profissional imprescindível. O gerente de Desenvolvimento de Canais atua junto com a área Comercial estabelecendo o "como", "onde" e "quanto" cada canal da empresa irá representar na difícil tarefa de disponibilizar os produtos de forma economicamente viável para os intermediários e para os shoppers da marca. Ele ou ela deve pensar em aspectos da operação logística e tributária. Porém, é no aspecto da competitividade comercial e do modelo de negócio dos agentes intermediários e facilitadores do processo que esse gestor mais gasta seu tempo. Pense nas franquias, por exemplo. Elas respondem bem ao dilema de todo o gerente de Desenvolvimento de Canais: como obter controle sobre a execução que o canal dá para minha marca sem ter que ser dono do canal?. No passado, a Zara era dona de todas as suas lojas exercia controle total da execução - e encontrou dificuldades de expandir na velocidade em que a demanda crescia. Isso exigia muito capital imobilizado em lojas. Já a Subway (a maior rede de restaurantes do mundo em número de lojas) tem controle suficiente para garantir o mesmo padrão de sanduíches e experiência de compra em todas as lojas sem ter que colocar seu dinheiro em cada nova unidade. O sistema de franquias respondeu bem para a rede, essa certamente foi uma importante decisão de canal de marketing tomada no passado. Se a Subway decidisse vender seus produtos em supermercados, como fez o Bob's, talvez tivesse problemas para garantir a qualidade dos produtos. Esse é apenas um dos riscos da expansão em novos canais controlados por terceiros. Na página a seguir, apresentamos um modelo esquemático, didático, de canais de marketing para bens de consumo, que foi desenvolvido por mim para facilitar o aprendizado de alunos de pós-graduação em gestão de canais, e que ajuda muito a entender as responsabilidades, inputs e resultados do trabalho em planejamento de canais. Note que as decisões de canais começam no ambiente externo, principalmente sob a ótica da concorrência. Quando a Chilli Beans começou, certamente seu maior concorrente era a Fotoptica e as óticas de bairro. A empresa modelou seu canal de marketing (as lojas e os quiosques) para falar a linguagem do seu público-alvo e, com isso, conseguiu sucesso incomparável, até mesmo em nível internacional. Certamente a área de marketing deles pensa tanto em suas lojas (canais) quanto em seus produtos ou sua comunicação. Eles entenderam o peso da variável “canais” nos seus negócios e se destacaram inovando em canais além da inovação em produtos.

Como funcionam os canais? Basicamente, existem dois tipos de agentes que irão executar a estratégia de canais: os intermediários (de forma genérica) e os facilitadores. Intermediários são todos os agentes envolvidos diretamente na venda ou revenda de produtos entre empresas e ao consumidor. Agentes facilitadores fazem as coisas acontecer, são as financeiras que dão crédito para a compra do carro novo, a transportadora que leva o produto até o varejista, a Cielo e a

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Fonte: Rafael D'Andrea 2010, Projetos Toolbox

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Redecard que detêm os meios de pagamento eletrônicos, e assim por diante. Os intermediários e facilitadores realizam atividades relacionadas ao marketing mix. Essas atividades são chamadas "fluxos" porque são parte de uma cadeia de eventos que culmina com o produto sendo consumido. Como se observa, existem várias atividades possíveis, das quais as mais importantes são a negociação, a compra, a revenda, a estocagem, a entrega e o pagamento. Entretanto, muitos fluxos ocorrem para que esses aconteçam, como a troca de informações e, obviamente, a troca de dinheiro. Tudo deve ser bem coordenado para dar certo e gerar valor para todos os envolvidos, especialmente o consumidor. Diz-se que a competição verdadeira ocorre entre "cadeias de valor" e não entre marcas de produtos. Veja quantos players são envolvidos no processo de marketing depois que o produto sai da fábrica! Toda a cadeia deve funcionar bem, não adianta ter um novo produto competitivo em preço se o varejista, por exemplo, irá colocar um mark up muito alto, inviabilizando o aumento de sua penetração além do nicho e dos "early adopters" (experimentadores). Verdadeiramente, o sucesso na introdução de novos produtos está intimamente ligado ao planejamento de canais. Não é à toa que mais da metade dos produtos lançados nesse ano terá fracassado em pouco tempo. Além de diferenciarem-se no ponto de venda (PDV) em meio a muitos outros SKUs, preço, suporte promocional, entregas e, acredite, abastecimento das gôndolas, são as principais causas de morte de novos produtos.

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Para garantir o sucesso de produtos novos e antigos o gestor de canais deve constantemente criar estímulos para os membros dessa cadeia priorizarem suas marcas. Concursos, remuneração variável, comissões, brindes e todo tipo de atividade de relacionamento servem como ferramentas para aumentar o "recall" da marca entre os vendedores de atacadistas, distribuidores, representantes e até mesmo entre os repositores da empresa. Se por um lado incentivos demais são inócuos, pois criam o chamado "incentivo sobre incentivo" - algo que reduz seu impacto junto aos canais -, por outro a ausência de incentivo age como barreira. Pior que isso, a existência de conflitos demais entre os canais atrapalha o crescimento das marcas. Conflito é diferente de competição, que existe entre marcas e cadeias diferentes de fabricantes distintos. O conflito é algo que acontece dentro de casa e, em geral, força os membros do canal a gastar mais do que deveriam, brigando entre si enquanto poderiam usar recursos valiosos para combater diretamente a concorrência. Isso fica mais complicado na gestão de canais, pois envolve contratos comerciais com grandes contas de varejo prevendo ressarcimento de perdas por "mark-down" ou seja, baixas de preços para acompanhar outras redes. O mesmo acontece quando é preciso administrar cláusulas que prevêm processos por lucros cessantes e outras questões junto a franqueados ou distribuidores. Muitas grandes redes de fast-food já tiveram grandes prejuízos por conta disso. Finalmente, a gestão de canais deve buscar oportunidades de expansão nos atuais e em novos pontos de venda. Esse processo, executado pela área comercial, não deve ser flexível demais e pode ser seguido de perto com um aparato de indicadores que irão medir o andamento do plano e seus resultados. Criar as métricas apropriadas é a principal parte do trabalho do gerente de Desenvolvimento de Canais antes de defender seus projetos. Para acompanhar a execução em todos os pontos de contato da marca é necessário que a organização tenha uma estrutura adequada: sistemas de informação, pessoas, processos e tecnologia suficientes para monitorar os canais. Desde uma simples auditoria mensal de pontos de venda de varejo ou franquias até a instalação de câmeras em lojas próprias, com sofisticados sistemas de controle de fluxo de shoppers, tráfego e conversão em vendas, vale tudo para aumentar o controle sobre a execução no chão de loja. Afinal, como diz o presidente de uma grande multinacional de bens de consumo, "a execução é a única estratégia que o consumidor enxerga" e, no final do dia, é dela que se origina o lucro para os acionistas. E agora, já imaginou o que pode mudar no “P de placement” da sua empresa?

Gestão de canais em serviços Diferentemente da área de bens de consumo, nas empresas de serviços o “P” dos canais normalmente é gerenciado do ponto de vista estratégico pelas áreas de marketing, podendo estar sob responsabilidade da área de produtos ou da área de segmento de clientes/ mercado (responsável por determinado grupo de clientes ou segmento de mercado).

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Dependendo da complexidade dos canais utilizados, pode haver ainda a figura da área de planejamento comercial, geralmente subordinada à área de marketing, que tem como missão coordenar todo o esforço comercial e adequar as estratégias aos recursos para o atingimento dos objetivos, sendo a interface entre vendas e marketing. Normalmente é utilizada em empresas que oferecem serviços massivos, como telefonia, bancos e cartões de crédito. É comum o seguinte esquema de funcionamento: as áreas de segmento detectam determinada necessidade por parte dos clientes, já a área de produtos desenvolve um produto/ serviço para este target. Na área de segmento de cliente/mercado é definida a política comercial que será aplicada para aquele produto/serviço (níveis de preço e descontos, ofertas, níveis de atendimento, políticas de fidelização e retenção, venda avulsa ou em bundles etc.) e também em que canais será comercializado. As área de vendas (geralmente call centers, lojas ou vendedores pessoais) e as áreas técnicas (quando for o caso, como telefonia) operacionalizam e "tangibilizam" a entrega do serviço. Todo esse processo é retroalimentado quase que instantaneamente. O fato de a área de marketing geralmente definir o mix de canais a ser utilizado é importante para que se garanta a correta implantação da estratégia, uma vez que podem existir diferentes níveis de preços/serviço, diferentes custos e diferentes níveis de risco (churn, inadimplência etc.) para cada grupo de clientes abordados por cada canal. Em serviços massivos, muito frequentemente todos os “Ps”do marketing mix aparecem simultaneamente: a publicidade na TV mostra o produto/serviço e já apresenta uma oferta (preço, prazo, brinde etc.), direcionando o consumidor para um 0800 de vendas, que muitas vezes também é o próprio canal de atendimento e, por isso, a estratégia precisa estar muito amarrada. Nestes casos, a função primordial da área de vendas (o call center, neste exemplo) é garantir a melhor conversão de vendas possível, através do perfeito dimensionamento da operação, da aplicação dos incentivos corretos aos vendedores e da existência de scripts de venda vencedores. Nestas operações massivas e de grande escala é de responsabilidade da área comercial garantir a máxima eficiência em todo o processo, sendo vital para o sucesso e rentabilidade do negócio. E-mail marketing, telemarketing ativo, site e redes sociais, dentre outros, para o envio de ofertas dirigidas, são também comumente utilizados e tratados como canais. A dinâmica de funcionamento segue basicamente a mesma do exemplo acima, sendo as políticas definidas pelas áreas de marketing e a sua execução pela áreas comerciais e técnicas. Assim, em empresas de serviços (principalmente massivos) é fundamental que marketing e comercial trabalhem muito próximos e de forma coordenada. Não raras vezes existe rotação de funções entre profissionais destas duas áreas.

Rafael D'Andrea, Daniel D'Andrea e Luiz Sedeh Com a colaboração de Karine Liborio Introdução publicada originalmente no portal Mundo do Marketing em 6/12/2012

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"In & Out": melhores práticas para fabricantes

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n & Outs ou “edições limitadas” são excelentes ferramentas para aumentar a frequência da compra, o volume por transação e, muitas vezes, a penetração. Esta ferramenta para bens de consumo de alto giro (FMCG, ou fast moving consuming goods) não só traz o impacto da novidade ao ponto de venda, como também influencia o shopper, dificultando a comparação do preço referência da categoria na hora da compra. No entanto, o uso das “edições limitadas” em categorias de alto giro pode ser muito prejudicial se não for planejado e executado corretamente. Se mal gerenciado, In & Outs podem levar a um alto estoque de produtos inacabados e embalagens. Podem acabar escondidos em pequenos espaços de gôndola se não estiveram suportados por uma boa promoção e merchandising. Ou pior, podem apodrecer sem mesmo terem saído do estoque de uma loja, “mortos” por algum parâmetro de Tecnologia da Informação (TI) gerando erro de reabastecimento.

"O desafio aos fabricantes não está na criação de grandes estratégias de promoções, mas sim no seu gerenciamento" Portanto, o desafio aos fabricantes não está na criação de grandes estratégias de promoções, mas sim no seu gerenciamento. Para isso, é fundamental criar o conjunto certo de indicadores de desempenho (KPIs). Na verdade, esses KPIs devem abordar tanto os processos internos como os resultados de mercado, previamente estabelecidos, como critérios de sucesso para comparação.

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Indicadores internos dirão se a empresa precisa introduzir um novo SKU como “edição limitada”, enquanto os indicadores de mercado irão mostrar ao fabricante se deve ou não manter a sua produção. Exemplos de KPIs internos (desenvolvimento de processos) são: - Velocidade de entrada no mercado: para controlar este processo, três processos intermediários devem ser monitorados: - Processo de cadastramento; - Logística do varejo; - Vendas pelo canal indireto. - Processo de vendas: respostas da influência no incremento das vendas na execução do canal: - Promoção de vendas; - Níveis de ruptura no estoque; - Parâmetros de reposição do varejo. - Incremento na margem de contribuição: fabricantes devem reduzir ao mínimo possível o custo em: - Taxas de cadastramento; - Bens inacabados e inventário; - Perdas causadas por curto prazo de validade. Exemplos de estratégias para aumentar a frequência, o volume por transação e a penetração: - Frequência: acontece quando os compradores atuais da marca compram mais vezes. O uso de “edições limitadas” para aumentar essa frequência é muito usado na introdução de novos pacotes (ex: tamanho individual para tamanho regular do SKU, embalagens promocionais com brinde para colecionar, amostras grátis); - Volume por transação: é incrementado pelo preço ou volume vendido. O uso de combos (pacote de produtos de categorias relacionadas) e value packs são práticas comuns. Versões “premium” também trazem receita extra por transação se o preço unitário de venda for maior que do SKU regular; - Penetração: é maior quando um novo shopper experimenta o SKU. O uso de “edições limitadas” para aumentar a penetração pode ser exemplificado com a introdução de novos sabores, versões importadas ou sazonais de um SKU regular.

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Exemplos de mercado (métricas de resultado) KPIs relacionados a frequência, volume por transação e penetração devem medir experimentação e recompra: - sell-in (introdução ao varejo): número de pontos de venda com o novo SKU / número de pontos de venda com a categoria; - sell-in (recompra do varejo): número de unidades no pedido de recompra / número de unidades do último pedido; - sell-out (experimentação): número de tíquetes com a marca antes da introdução do “In & Out”/ número de tíquetes com a marcar depois da introdução do “In & Out”; - sell-out (nível de recompra por shopper): com base em um programa de fidelidade é possível checar o número de shoppers que experimentaram e recompraram o novo SKU.

Experimente e repita! Nível de recompra de shoppers específicos é chave para: checar a aceitação do produto

demonstrar ao varejo o potencial do produto

estimar vendas

decidir se investe na promoção ou se descontinua o produto

Outras boas práticas por área funcional da companhia (FMCG) - Controller: verifique o ROI (Return on Investment) de cada projeto de “In & Out” (separado do P&L). - Merchandising: use ponto extra, evitando ruptura da gôndola. Acompanhe o estoque da loja. - Marketing: construa uma tabela com todas as versões de SKUs da categoria para verificar oportunidades invisíveis e sobreposições com concorrentes antes de lançar uma nova versão. Sincronize o plano de mídia antes do lançamento. - Suprimentos: diminua a compra de pacotes e embalagens ao mínimo necessário; - Inteligência de mercado/Trade marketing: caso disponível, contrate estudos variados de empresas de pesquisa, como a Nielsen, que trazem dados de potencial de volume e de indicadores de simulação bem precisos. - Key accounts: crie um calendário (de substituição dos “In & Outs”) com o varejo para que as taxas de cadastramento sejam pagas apenas uma vez. - Trade marketing: avalie o impacto do “paradoxo de escolha” usando pesquisas na loja para verificar o impacto de um novo SKU sobre as vendas gerais da categoria no ponto de venda (PDV). - P&D: aumente a validade do produto, se possível.

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Exemplo de análise incremental (otimização de sortimento)

A venda do produto D é menor que a do produto C em quantidade total, entretanto o incremento de unidades vendidas na loja é maior para o produto D. Esta é a correta análise usando unidades vendidas para determinar o que deu mais resultado no “In & Out” (com menor canibalização)

Conclusão Sell-out ainda é uma fonte-chave de informação de desempenho, mas nem sempre é um KPI viável/disponível. Dados de programa de fidelidade com o varejo (ou dados de shoopers) têm um papel importante no processo de decisão, pois fornece um indicador confiável de recompra de shoppers da categoria ou da marca. O problema é que esses dados são mais difíceis de serem obtidos junto ao varejo do que os dados de sell-out. Com isso, não existem muitas opções de KPIs para análise de In & Outs pelos fabricantes. Entretanto, ao investir tempo e recursos na criação de um processo perfeito de lançamento, haverá poucas variáveis com potencial de erro na análise do processo de compra. Essa prática deixa o sucesso de um produto no mercado nas mãos da preferência do shopper, moda ou gosto (algo fácil de prever com pesquisas), evitando falhas de uma pobre execução de campo, o pior pesadelo da área de trade marketing.

Rafael D'Andrea Com a colaboração de Betina Steinkopff Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 13/11/2012

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Entropia em trade marketing

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área de trade marketing foi o grande “hit” dos anos 1990 no mundo do marketing de bens de consumo. Ela cresceu em importância ao concentrar as responsabilidades de gestão de canais, que estavam esquecidas em Vendas, e a verba de comunicação com o shopper, mal trabalhada nos departamentos de marketing daquela época. Como disciplina acadêmica, trade marketing nunca encontrou o mesmo respaldo que conheceu no “mundo real” das empresas de bens de consumo. Isso se deve a uma simples razão: trade não se encaixa perfeitamente nos “4Ps” do composto de marketing (produto, preço, promoção e praça ou placement). Isso mesmo, trade marketing acaba somando duas disciplinas: o marketing, voltado para o shopper (o “p” de promoção), e a gestão de canais (ou seja, o “p” de placement). Por isso, trade não é nem “B to B” apenas, nem somente “B to C”.

"Trade marketing como departamento corporativo irá crescer muito no Brasil. E depois, desaparecer..." A área atende ambos porque busca realizar resultados através do shopper no ponto de venda - o canal. Isso criou muita confusão desde sempre. Principalmente no meio acadêmico, que tende a acreditar que ao classificar uma atividade com rótulos preestabelecidos passa a dominá-la de alguma forma. As empresas nunca funcionaram assim. Para elas o que importa é o resultado, e por isso o trade marketing obteve muito sucesso. Trade marketing teve suas origens em empresas de bens de consumo e migrou para as de serviços, e até para dentro do varejo, abrangendo atividades que vão do planejamento

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comercial ao “visual merchandising”. Justamente uma das falhas principais de trade marketing hoje é ser abrangente demais. Não me levem a mal. Sou autor de livros e artigos sobre o tema e aponto aqui as falhas exatamente para discutir suas possíveis soluções. O Brasil, a Espanha, a França, o Reino Unido e a América Latina, em geral, foram regiões que abraçaram a ideia. Infelizmente, o mundo todo não acompanhou o movimento. E isso também é um problema para as empresas com estruturas globais! Trade marketing como departamento corporativo irá crescer muito no Brasil. E depois, desaparecer, pelo menos da forma como existe hoje. A área vai inevitavelmente ser fragmentada e dividida entre áreas mais especializadas. Pessoalmente, acredito que a atividade de trade marketing não vá acabar, mas sim ser direcionada ao planejamento de canais de marketing e ao marketing para a execução das ações que levem à conversão do shopper em “buyer”. O trabalho de comunicação com o shopper no ponto de venda e antes dele (principalmente na web) será feito pela área de shopper marketing. Em algumas empresas internacionais essa área nova chamada shopper marketing já tem incorporado toda a geração de insights por meio de pesquisas de comportamento de compra dos shoppers, assimilando parte do legado de Gerenciamento de Categorias. Seu objetivo será o de reenquadrar o diálogo das marcas com o shopper ao longo da jornada de compras, visando assim estimular a conversão de vendas ou reforçar a imagem da sua marca na área de marketing. A atual área de marketing gradativamente tomará posse dessa “fatia do bolo” de verbas por duas razões principais: a necessidade de integração da comunicação com o shopper e consumidor, e a necessidade de coordenar o uso desses recursos de forma a otimizar e reforçar as ações de branding como um todo. Depois do investimento em marketing na internet, o investimento em shopper marketing é o que mais cresce nas empresas de bens de consumo americanas. Segundo relatórios de consultorias internacionais, a área ainda apresenta sobreposições com marketing, vendas e trade marketing. A discussão sobre os domínios de atuação ainda está longe de acabar. Entretanto, ela certamente já atropelou a pauta similar sobre o papel de trade marketing nesse contexto. Que esse fato sirva de alerta aos profissionais de trade marketing ainda não alinhados com o tema shopper marketing. O meu conselho aos gestores de trade marketing é o seguinte: sejam vocês os primeiros a trazer à tona os conceitos aplicados de shopper marketing em suas empresas. Apenas dessa forma irão facilitar a coordenação das iniciativas da área com foco em seus múltiplos canais de atuação. Assim, é possível garantir que a visão colaborativa com o canal (varejo, distribuidor, representante, atacadista etc.) prevaleça em relação à comunicação de produto, o que representaria um retrocesso de 20 anos e que nos levaria para antes da "Era do trade marketing". Certamente, a polêmica não irá parar por aqui e o mundo vai mudar muito. Arrisco palpitar que as discussões ainda serão bem acaloradas entre marketing, vendas e trade marketing, principalmente sobre atribuições, estruturas e recursos internos. Mas não é exatamente por isso - pelo dinamismo intrínseco da área - que nos apaixonamos pelo trade

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marketing? Então, que prevaleça quem trouxer melhores resultados e tiver os mais significativos fatos e dados para demonstrar isso!

Esferas de atuação de marketing, shopper marketing e trade marketing


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Qual o potencial de sucesso do pequeno varejo brasileiro?

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pequeno varejo, caracterizado como amplo e pulverizado, é detentor de significativa importância para a indústria, pois, além de representar uma chance de aumentar as margens nas negociações com as grandes redes varejistas, é um caminho para alcançar o consumidor de baixa renda (já que um dos diferenciais do pequeno varejo em relação ao hiper e ao supermercados é a proximidade com o seu público, o que facilita o desenvolvimento de relações entre a loja e o shopper). Ocorre que, devido às mudanças de comportamento e de preferências do consumidor, advindas com a melhora do padrão de vida, o varejo mais organizado (composto predominantemente de supermercados com mais de dez checkouts) e as grandes redes vêm apostando no modelo de loja de vizinhança, como é o caso do Extra Fácil. E com a vantagem de oferecer a esse público o ambiente de compras que há muito aspiravam e não tinham acesso. Por outro lado, o pequeno varejo, que se aproveitou nos últimos anos da expansão do consumo de itens básicos e ofereceu uma boa solução de proximidade e familiaridade no atendimento, não vem evoluindo no ritmo de seu público-alvo, que se mostra cada vez mais sofisticado. Assim, para o pequeno varejista torna-se decisivo adaptar-se às mudanças do mercado e acompanhar o desenvolvimento da economia. Economia que atravessa bom momento e apresenta perspectivas animadoras: tendência de aumento do Produto Interno Bruto (PIB) entre quatro e cinco por cento até 2014, crescimento do setor industrial de oito por cento em 2010, expectativa do comércio de superar em 73% as vendas em relação ao ano passado e o aumento na renda anual dos consumidores brasileiros (a previsão é que supere cinco bilhões de reais em 2014). Este incremento na renda contribui para o crescimento do consumo das famílias. E é sabido que o aumento dos gastos

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acontece primeiro nos produtos do varejo alimentar, já que este é o primeiro segmento da economia a usufruir do crescimento do consumo. No ano passado, 72% dos gastos totais do consumidor eram em produtos alimentícios, seguidos pelos produtos de higiene (16%), bebidas (6%) e limpeza (5%). Desafios do pequeno varejo Considerando que os consumidores de baixa renda são os principais shoppers do pequeno varejo, alguns dos principais fatores para agradá-los são atentar para suas aspirações, oferecer bom serviço e sortimento de qualidade. De acordo com pesquisa realizada pela Toolbox (“A estrutura do pequeno varejo”, 2009) nos Estados do Sudeste brasileiro, o serviço de cartão de crédito somente é disponibilizado pela metade das lojas pesquisadas. Isso requer mudanças, uma vez que a tendência é o aumento do uso e do número de cartões de crédito para pessoas físicas, além do fato de os consumidores de baixa renda darem alto valor a essa forma de pagamento.

"Para o pequeno varejista torna-se decisivo adaptar-se às mudanças do mercado e acompanhar o desenvolvimento da economia" Além disso, com o incremento na renda, os consumidores passam a comprar produtos de melhor qualidade. Um estudo mostrou que 26% dos consumidores estão dispostos a gastar mais para adquirir produtos melhores. As classe C e D, por exemplo, que tinham apenas 21 categorias em suas cestas de compras em 2002, hoje têm 37 (iogurte, leite condensado, creme e loção, leite em pó, tempero pronto e amaciante passaram a fazer parte da lista de compras mensais). Em razão da tendência da diminuição do tamanho de loja no varejo e, por consequência, do espaço das gôndolas, a decisão do sortimento torna-se decisiva para atender as necessidades dos clientes. Por fim, a falta de mão de obra de qualidade e com experiência é um dos principais problemas que o varejo em geral terá que enfrentar (no país, estima-se, para o comércio, a falta de mais de 187 mil pessoas). Cinco estratégias para o sucesso Para ajudar os proprietários do pequeno varejo a enfrentar os desafios e atender as expectativas dos shoppers, formulamos cinco estratégias que, se bem aplicadas, contribuirão para a obtenção do sucesso nesse canal. Primeiro, o pequeno varejista deve contar com uma gestão profissional e desenvolver parcerias “ganha-ganha” com bons fornecedores. Assim, o varejo terá a possibilidade de entregar valor ao cliente e enfrentar a concorrência.

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A segunda estratégia consiste em simplificar as operações, conter desperdícios. Para aplicá-la é recomendável a informatização e a correta revisão do sortimento. Isso facilitará a administração do estabelecimento e possibilitará que o varejista destine tempo para a aplicação das demais estratégias. A terceira refere-se ao cliente, ou seja, entender o que desejam, estimulando o shopper a comprar mais e a voltar com frequência ao ponto de venda (PDV). Pesquisa desenvolvida pela Toolbox (“Razão para comprar novos produtos”, 2010) para a revista Supermercado Moderno, revelou que 55,4% dos consumidores decidem a compra de um lançamento no ponto de venda, sendo que a visibilidade no PDV é considerada por 29,8% dos entrevistados como o principal fator para o conhecimento de um novo produto. Além disso, não é necessário encomendar pesquisas, apenas uma observação atenta e o contato com os shoppers já fornecem inúmeras informações ao varejista. Saber ver e ouvir no varejo faz muita diferença! A quarta estratégia aborda a questão do oferecer “algo a mais” ao consumidor. Além de disponibilizar ao shopper o que ele deseja e precisa, deve ser entregue a experiência que ele sonha. Agregando valor a suas ofertas, a satisfação do shopper será maior, bem como as chances de fidelização. Investir no design da loja, na iluminação, em novos serviços e no atendimento, bem como disponibilizar estacionamento e outras conveniências são práticas que o varejista deve adotar. E, por último, o estabelecimento deve evoluir com seus clientes, acompanhando o desenvolvimento econômico do bairro e dos shoppers, adaptando-se à realidade e ao dia a dia da região. Para isso, é preciso que o varejista se prepare, tome conhecimento, organize-se, treine sua equipe e profissionalize a gestão do seu negócio.

Rafael D'Andrea e Flávia Teresa S. Fernandes Publicado originalmente no portal Mundo do Marketing em 3/12/2010

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A importância do varejo na retomada da economia. Big Retail Show 2010

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ntre os dias 10 e 13 de janeiro milhares de pessoas, como eu, passaram pelo Big Retail Show 2010 – a maior feira de varejo do mundo, realizada pela National Retail Federation (NRF), em Nova York. A atmosfera geral era de fim de crise, como se a economia tivesse tirado uma "siesta" e voltasse agora a despertar. O evento foi considerado um dos maiores até hoje, sendo mais de 700 brasileiros entre os 110 países presentes para a exposição e o congresso. Uma feira com 3.000 expositores, principalmente da área de tecnologia para varejo e e-commerce. E um conjunto de mais de 50 palestras com tradução simultânea para português e espanhol, além de palestras paralelas em design e TI patrocinadas por expositores. Grandes nomes como Pacco Underhill e empresários como Frederico Trajano, do Magazine Luiza, apresentaram cases e conceitos que vão moldar as tendências do varejo no mundo em 2010. A criação de empregos como base para a retomada da economia aliada à redução de gastos públicos foram apresentados como saída definitiva à crise. O cenário é otimista para a primeira e pouco provável para a segunda. A possibilidade da criação de novos impostos e tributos e seus impactos para o varejo foram amplamente discutidos. "Oportunidade" foi o mote escolhido para o encontro desse ano, referindo-se à retomada do crescimento “inteligente”, aproveitando oportunidades geradas com a crise para focar a conquista do consumidor no ponto de venda ou na web. A tecnologia parece ser o grande motivador das mudanças pelas quais a sociedade vem passando e que tem impactado o varejo e o e-commerce. Cases como o da Godiva.com demonstraram que “Mobile e-commerce não é ter uma miniloja no celular, mas poder criar funcionabilidades de e-commerce que explorem ao máximo o meio móvel", citando um dos

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palestrantes. Meios de pagamentos mais seguros, capacidade de integrar o e-commerce às mídias sociais e de oferecer mais recursos como imagens em alta resolução ou revisões de outros consumidores também têm possibilitado um novo modelo de varejo integrado pela tecnologia. Entre os exemplos apresentados, destacam-se o da sears.com, magazineluiza.com e saraiva.com. Os principais tópicos foram: a) Os impactos da crise nos diversos formatos e nichos do varejo mundial; b) Tendências da economia para o próximo ano; c) Integração multicanal e multiformato para prover uma experiência única de interação com o varejo e com as marcas; d) Mobile Retailing (varejo no celular), mídias sociais, ferramentas para dar exclusividade e personalização às ofertas de e-commerce são alguns dos temas relacionados ao novo consumidor; e) Supply chain associado à sustentabilidade (tema apresentado pelo Walmart, que decidiu traçar um roadmap para o sucesso das iniciativas nessas áreas, ressaltando o papel da rede de varejo como influenciador de toda a cadeia produtiva). Já o conselho de sustentabilidade da NRF explicou como é possível para o varejista começar as ações de sustentabilidade a partir daquelas que podem gerar economias, além de serem benéficas para o meio ambiente; f) O "neoconsumer" foi o tema usado para designar o consumidor atual (ele está mais inteligente e equipado, com mais ferramentas para pesquisar e decidir suas compras usando seu celular, e buscando a opinião de outros consumidores sobre produtos e pontos de venda). Sortimento, Serviços e Relação com o Cliente foram as três estratégias-chave trazidas pela rede de livrarias Saraiva, em apresentação que mostrou um caso bem sucedido de construção de uma única experiência/ relação do consumidor com o varejo. Tema também abordado pela rede de supermercados Tesco e pela americana Best-Buy em eletrônicos. Além da troca de cartões entre presentes, os brasileiros ainda dividiram experiências e contataram fornecedores de soluções e varejistas de todo o mundo, prestadores de serviços, acadêmicos e consultorias ali representadas.


SOBRE O AUTOR

SOBRE O AUTOR

RAFAEL D’ANDREA Profissional com mais de 15 anos de atuação em trade marketing, Rafael D’Andrea é diretor da ShopperAge e sócio-fundador da Toolbox - Consulting & Metrics. Formado em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), possui especialização em Marketing pela Universidade da Califórnia-Berkeley (EUA) e pós-graduação em Economia pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da Universidade de São Paulo (FIPE-USP). Atuou como gerente de Desenvolvimento de Canais, Trade Marketing e Vendas em empresas como Bunge Alimentos, Kraft Foods e Danone, e como professor de Trade Marketing e Gestão de Canais no Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). Convidado pelo POPAI Brasil, assume a vice-presidência do Comitê de Agências para o biênio 2013/ 2014. Criador do recém-lançado Grupo de Estudos sobre Trade e Shopper Marketing, espaço que convida a todos os profissionais do setor a compartilhar ideias e experiências sobre o tema, ministra cursos sobre trade e shopper marketing, gerenciamento por categorias e gestão de canais pela Toolbox - Consulting & Metrics. Palestrante, é autor do livro Shopper marketing - A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda (Ed. Atlas/ 2011) - a obra foi vencedora do Troféu Cultura

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Econômica 2011 (categoria Livro de Marketing), concedido pelo Jornal do Comércio em reconhecimento a sua contribuição à literatura de negócios do Rio Grande do Sul - e coordenador e coautor do livro Trade marketing - Estratégias de distribuição e execução de vendas (Ed. Atlas/ 2010). É coautor do ebook Shopper marketing (www.editoraatlas.com.br/Atlas/download/ eBook_ShopperMarket.pdf).

www.rafaeldandrea.com.br

COAUTORES

COAUTORES

. Luiz Sedeh é sócio e VP Executivo da Toolbox - Consulting & Metrics e sócio da ShopperAge. Cursou MBA em Administração de Projetos pela Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP). É graduado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Possui mais de dez anos de experiência no planejamento e gestão de projetos de pesquisa e consultoria em trade marketing e shopper understanding. . Daniel D’Andrea é administrador de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com MBA pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), e executivo de marketing e negócios com mais de 15 anos de experiência. Trabalhou na Redecard, foi superintendente de marketing na Telefônica, diretor de marcas e produtos no Grupo Estado e diretor corporativo do Grupo Itapemirim. Foi diretor do Grupo Toolbox e ShopperAge, e atualmente é diretor de Segmento da Serasa Experian. . Juliana Nappo é VP Executiva e sócia da ShopperAge. Possui 15 anos de atuação em Planejamento Estratégico, Branding, Marketing e Comunicação. Trabalhou em grandes empresas, como Vicunha e Natura. Em agência atuou como head de Insight & Estratégia e Managing Director, tendo desenvolvido estratégias integradas de comunicação e shopper marketing para clientes como P&G, GE, Whirlpool, Mercedes-Benz e Mastercard. É formada pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), com MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

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. Flávia Fernandes é formada em Marketing pela Universidade de São Paulo (USP) e atuou como consultora na Toolbox - Consulting & Metrics. . Isabella Fidelix é formada em administração pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e atuou como consultora da Toolbox - Consulting & Metrics. . Eduardo Marques é coautor do livro Trade marketing - Estratégias de distribuição e execução de vendas (Ed. Atlas/ 2010). É doutorando em Neuroeconomia pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). . Marcelo de Lima é formado em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Foi diretor de Marketing da VivoTech de Santa Clara, Califórnia, e atualmente é diretor de Global Marketing – Mobile Commerce da Verifone – Estados Unidos. . Barbara Lopes é jornalista, com experiência em internet, tendo trabalhado no portal Terra e no projeto Telecentros, de inclusão digital. Atua como freelancer em produção de conteúdo e arquitetura da informação.

SOBRE A TOOLBOX - CONSULTING & METRICS

SOBRE A TOOLBOX CONSULTING & METRICS

A Toolbox foi criada em 2005 e iniciou sua operação com a proposta de oferecer ao mercado uma metodologia diferenciada para métricas de ponto de venda. Com o ganho de experiência em sua área de atuação, a empresa evoluiu e ampliou sua estratégia tornando-se a TOOLBOX - CONSULTING & METRICS. Toolbox é uma competente consultoria que entende profundamente o cliente e oferece uma abordagem própria, pragmática e voltada a resultados mensuráveis que foi testada e aprovada em diversos projetos. Alguns de seus principais clientes são: Whirlpool, DPA Nestlé, Kraft Foods, Abbott, General Mills e SC Johnson.

www.toolboxtm.com.br

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SOBRE A SHOPPERAGE

A ShopperAge é uma evolução natural do negócio da Toolbox e de sua busca constante pela criação de soluções completas e eficientes para seus clientes. No seu DNA está a capacidade de transformar dados em inteligência de shopper marketing, gerar insights acionáveis e executar estratégias de comunicação que impactem o comportamento do shopper em toda a jornada de compra. Comunicação no ponto de venda (PDV), ações promocionais, Customer Collaboration e Shopper Programs são alguns dos principais produtos da agência, que se utiliza de criatividade assertiva para entregar a seus clientes projetos com alto poder de conversão do shopper e geradores de resultados mensuráveis. Seus principais cliente são: Colgate-Palmolive, Campari, DPA Nestlé e Karsten.

www.shopperage.com.br

BIBLIOGRAFIA ON-LINE


1 - Dentro da mente dos shoppers - neuromarketing 1.1. A aplicação da neurociência em marketing Mundo do Marketing 2 de março de 2012 1.2. Marketing de experiência e neuromarketing Mundo do Marketing 23 de janeiro de 2012 1.3. Neuromarketing e a influência no comportamento de compra Mundo do Marketing 18 de janeiro de 2012 1.4. A opinião de um “insider” sobre a Shopper Marketing Expo 2011 Mundo do Marketing

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30 de novembro de 2011

2. Shopper marketing 2.1. Shopper marketing: as estratégias em alta Meio & Mensagem 19 de outubro de 2012 2.2. O novo modelo de shopper marketing Meio & Mensagem 18 de outubro de 2012 2.3. Derrubar barreiras para conquistar o shopper Mundo do Marketing 10 de outubro de 2012 2.4. Ponto de vista: vitrines de Paris Mundo do Marketing 2 de agosto de 2012 2.5. O shopper marketing aplicado Mundo do Marketing 20 de setembro de 2011 2.6. O encanto das vitrines no futuro do shopper marketing direcionado Mundo do Marketing 14 de junho de 2011 2.7. Shopper marketing direcionado, uma alternativa efetiva Mundo do Marketing 27 de abril de 2011 2.8. Cinco passos para influenciar o shopper na “hora da verdade” Mundo do Marketing 16 de agosto de 2010 2.9. Shopper marketing e internet Mundo do Marketing 23 de junho de 2010 2.10. O varejo no século XXI Mundo do Marketing 21 de maio de 2010 2.11. Shoppability, a habilidade de entregar ao shopper o que ele busca Mundo do Marketing 8 de abril de 2010 2.12. Segundos que valem muito Mundo do Marketing 22 de março de 2010 2.13. Visões não tradicionais sobre marketing de varejo e shopper marketing Mundo do Marketing

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21 de janeiro de 2010 Mundo do Marketing 2 de dezembro de 2009 Mundo do Marketing 11 de novembro de 2009 2.14. O que vem pela frente em trade e shopper marketing Mundo do Marketing 14 de outubro de 2009 2.15. Shopper marketing: o novo desafio Mundo do Marketing 24 de setembro de 2009

3. Trade marketing 3.1. Os dez passos do planejamento de trade marketing de êxito Mundo do Marketing 20 de dezembro de 2012 http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/26297/os-dezpassos-do-planejamento-de-trade-marketing-de-exito.html 3.2. O “P” de canais na gestão dos quatro “Ps” de marketing Mundo do Marketing 6 de dezembro de 2012 http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/26162/o-p-decanais-na-gestao-dos-4-ps-de-marketing.html>


3.3. “In & Out”: melhores práticas para fabricantes Mundo do Marketing 13 de novembro de 2012 3.4. Entropia em trade marketing Mundo do Marketing 2 de maio de 2012 3.5. Qual o potencial de sucesso do pequeno varejo brasileiro? Mundo do Marketing 3 de dezembro de 2010 3.6. A importância do varejo na retomada da economia. Big Retail Show 2010 Mundo do Marketing 27 de janeiro de 2010

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ÍNDICE REMISSIVO

B Barreiras de compra - 37, 40, 41, 42, 68, 87 Bens de consumo - 21, 35, 41, 42, 45, 46, 49, 56, 58, 62, 65, 77, 81, 83, 84, 85, 87, 89, 93, 94 Big Retail Show - 99 Branding - 45, 94 Budgeting - 77

C Canais de vendas - 57, 67, 77, 79, 83 Canais de marketing - 83, 84, 85, 94 Cases - 38, 39, 42, 70, 99 Checkout - 27, 40, 50, 53, 54, 64, 71, 96 Comportamento de compra - 22, 23, 26, 45, 62, 73, 78, 94 Consumer insight - 38 Consumer marketing - 37

E E-commerce - 27, 54, 57, 99, 100 Eye tracking - 40 Estratégias de canais - 83, 84, 85 Experiência de compra - 20, 22, 30, 36, 46, 52, 56, 59, 61, 65, 67, 68, 70, 73, 85

ÍNDICE REMISSIVO

F Fast moving consumer goods (FMCG) - 89, 91 G Gaps - 78, 80 Gerenciamento de categoria - 72, 79, 94, Gestão de canais - 85, 87, 93 I In-Store Marketing Institute - 69 J Jornada de compra - 45, 94 K Key accounts - 91 M Marketing de varejo - 65, 68 Merchandising - 18, 40, 45, 89, 91, 94 Mídias sociais - 22, 57, 71, 100 Mobile retailing - 100 Multicanal - 60, 72, 100 N Neuromarketing - 18, 20, 22, 26, 28, 30, 40 National Retail Federation (NRF) - 29, 99 P Pequeno varejo - 96, 97 Pesquisas Toolbox - 45, 46, 49, 56, 97, 98 Placement - 83, 87, 93 Planejamento - 42, 77, 78, 84, 85, 86, 88, 93, 94 Plano de marketing - 70, 77, 78 Ponto de venda (PDV) - 21, 23, 25, 28, 30, 36, 37, 38, 39, 41, 42, 44, 45, 46, 49, 53, 54, 55, 62, 67, 68, 69, 70, 73, 84, 86, 89, 91, 93, 94, 98, 99 Pre-shop - 45 R Return on Investment (ROI) - 25, 37, 58, 70, 81, 91 S Self checkout - 71

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Sell-in - 91 Sell-out - 50, 81, 91, 92 Shoppability - 61, 62, 65 Shopper marketing direcionado - 47, 49, 50, 51 Shopper Marketing Expo - 29, 35, 36, 38, 40 SKUs - 69, 86, 90, 91 Sortimento - 23, 59, 61, 67, 68, 79, 92, 97, 98, 100 Stopping power - 44, 47 Supply chain - 100 T Tendências - 38, 48, 67, 68, 69, 71, 73, 96, 97, 99, 100 V Visibilidade - 41, 42, 68, 77, 79, 98 Vitrine - 43, 44, 47, 48

Rafael D’Andrea

WITH AN EYE FOR THE SHOPPER Essays about shopper marketing, channels and neuromarketing Translation: Christopher Tunwell

Um olhar para o shopper Ensaios sobre shopper marketing, canais e neuromarketing

DEDICATIONS

I dedicate this compilation of articles to my parents, my little girl and to all the collaborators who participated in putting this work together.

ACKNOWLEDGMENTS

I would like to thank the co-authors of the articles for their contribution and collaboration: Luiz Sedeh, Bárbara Lopes, Daniel D’Andrea, Eduardo Marques, Flávia Fernandes, Isabella Fidelix, Juliana Nappo and Marcelo de Lima, as well as to Christopher Tunwell for the translation of the content and, further, to the professionals Betina Steinkopff and Karine Liborio, members of the team of ShopperAge and Toolbox. And, last but not least, a special thank you goes to all my masters who have shared, ever since my life began, not just their knowledge, but that particularly unique human spirit of always wishing to discover more.

SUMMARY

Preface …….………………………………………………………………………

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Introduction …….…………………………………………………………………

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1 - Inside the shopper's mind - neuromarketing 1.1. The application of neuroscience in marketing (march/ 2012) …………..

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1.2. Experience marketing and neuromarketing (january/ 2012) ...………….

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1.3. Neuromarketing and the influence on shopping behavior (january/ 2012) …………………..………………………………………………………

138

1.4. An insider's opinion about the Shopper Marketing Expo 2011 (november/ 2011) ……………………………………….………….………..

141

2 - Shopper marketing 2.1. Shopper marketing: strategies on the up (october/ 2012)……………

147

2.2. The new model of shopper marketing (october/ 2012)………..……….

150

2.3. Breaking down the barriers in order to conquer the shopper (october/ 2012) ……………………………………………………………….………….. 153 2.4. Point of view: the window displays of Paris (august/ 2012).. ….………… 155 2.5. Applied shopper marketing (september/ 2011) …………………………..

157

2.6. The charm of window displays in the future of directed shopper marketing (june/ 2011) ...…………………………………………..….…….

159

2.7. Directed shopper marketing, an effective alternative (april/ 2011) ..…… 161 2.8. Five steps toward influencing the shopper at the “moment of truth” (august/ 2010) ………………..…………………………………………….…

164

2.9. Shopper marketing and the Internet (june/2010) .. ………………….……. 168 2.10. Retail in the XXI century (may/ 2010) .……………………………..……..

171

2.11. Shoppability - The ability of delivering what the shopper is looking (april/ 2010) ………...………………………………………………………..

173

2.12. Seconds that really count (march/ 2010) ..…………………….……..….. 175 2.13. Non-traditional visions about retail marketing and shopper marketing (january/ 2010; december/ 2009; november/ 2009) …………………..

177

2.14. What lies ahead for trade and shopper marketing (october/ 2009) .….

181

2.15. Shopper marketing: the new challenge (september/ 2009) .…………..

184

3 - Trade marketing 3.1. The ten steps to successful trade marketing planning (december/ 2012) ……………………………………………………………….……..……. 189 3.2. The “P” of placement in the management of the four "Ps" of marketing (december/ 2012) ………………………...………………………………….. 195 3.3. "In & Out": best promotion practices for manufacturers (november/ 2012) …………………………………………………………………………... 201 3.4. Entropy in trade marketing (may/ 2012) …...………………………………

205

3.5. What is the potential of the small retail formats in Brazil? (december/ 2010) …………………………………...……………….……………….…….

208

3.6. The importance of retail in economic recovery. Big Retail Show 2010 (january/ 2010) ……………..………………………………………………...

211

About the author ..……..………………….……………………………………..

213

Co-authors …………..………………….…………….………………………..…

215

About Toolbox - Consulting & Metrics ..……………………………………..

217

About ShopperAge …………………………….………………………...………

218

Bibliography online …..………………….………………….…………………..

219

Index ……….………..………………….…………………….……………………

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WITH AN EYE FOR THE SHOPPER

PREFACE

The center of consumer spending is here

N

ever before has it been so important as to understand the motivation behind consumer spending. Creating an environment that favors a brand at the point-ofsale has become vital. If I had to bet, I would put a great deal of my chips on the studies and applications of neuromarketing, shopper marketing and trade marketing. But that isn't necessary. These three disciplines – a reality in the large companies – have gained a wide and deep focus in the work developed in Brazil by Rafael D’Andrea, with an eye on both the domestic and international scene for the best practices available. The collection of texts to which you will have access over the following pages, provides the right measure of how important it is to develop these strategies for your brand. If you still have much to do in trade and shopper marketing, if you are still taking your first steps in the area, don't get spooked by the chapter that talks about what lies ahead in trade and shopper marketing. Take advantage of the rest of the texts to put into action everything that you still haven't managed to do thus far, with the support of this book, in particular the articles that deal with the shopper's path to purchase. Rich in detail, profound yet simply written, the articles reveal how an understanding of people´s shopping processes is the key factor for developing strategies for the success of the point-of-sale. After all, that is where everything starts. The commerce of merchandize is far from new. Since ancient times, long before Christ, there are records of street fairs. Some thousands of years later, nevertheless, it is common to hear that much has changed; the world, the people and the products. It is difficult to find anything that dates from that period that has not undergone a great and profound transformation, unless it is the street fair itself, mother of the retail we know today. Indeed,

PREFACE

the most varied forms of points-of-sale maintain the same characteristics of that model which has not changed in centuries. Over time, retail has consecrated itself as the great stage of consumption; the motivations, however, do not change. The bottom line is that it is in the shop windows, on the shop shelves, at the tills and on the screens that the needs, desires and dreams are all satisfied. It so happens that, today, the needs, desires and dreams are others. The life people lead in the XXI century has given strength to brands, but it has particularly given retail its strength. With time scarce and a great dispute for the clients custom, the point-of-sale has become increasingly important, whether for deciding on a purchase, or for generating experiences. The buying decision in retail is influenced by a series of factors and this preference will be the key to gaining market share in a world in which more than half of sales-incentive funding (be it in communications or commercial) of the large companies is going to the pointof-sale. Unfortunately, many of us do not have the patience, or necessary wisdom, to not “put the cart before the horse”. Well before starting to plan, it is essential to know and understand your shopper and consumer and what it is that motivates them in each specific situation, they are not necessarily one and the same being; behaviors differ, with moments for shopping (buying) and moments for consuming. All marketing logic today rests upon these two key factors. Understanding and influencing what revolves around the shopping and consuming moments is all to do with neuro, trade and shopper marketing; and it is all here. Enjoy it. Bruno Mello Publisher of website Mundo do Marketing www.mundodomarketing.com.br

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INTRODUCTION

I

n partnership with Bruno Mello, I have published articles over recent years about shopper marketing on the renowned gateway site Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br). In them, I have expounded on a collection of experiences, analysis and verified trends which have accumulated over more than 15 years of dedication to this area. The articles are based on professional studies and research, following the market trends and changes both on the home and international scene, and further bring experience from other members of the sector, as well as observations drawn from participation in such events and fairs across the world which focus upon the study of the shopper. We are living in the “Age of the shopper”, and in this compilation of what I consider to be the main articles, I have taken the opportunity of presenting an evolution of thought concerning the subject of “shopper marketing”, now an essential and increasing presence in the strategic planning of companies. In my daily professional routine, as a businessman, professor, lecturer and consultant in the area, I am experiencing an exponential interest, on the matter, from colleagues working in both industry and retail. As such, the opening provided by the site Mundo do Marketing – and in particular its editor in person – has been fundamental for spreading and widening the debate. I also present articles published exclusively in Meio & Messagem (www.meioemensagem.com.br), with perceptions of this year's Shopper Marketing Expo in Chicago. Thus, by means of this work, I would like to make my contribution, to leave my mark on this debate, sharing impressions and analysis that have been revised and perfected over and

INTRODUCTION

over again. The articles are published by segment in chronological order (form most recente). In some of the texts herein, I rely on the support and special collaboration of professional colleagues within the sector; people who also dedicate themselves to the vast field of knowledge concerning shoppers. Thus I invite you, the reader, to explore this universe and widen your conception about the subject. The book has been divided into three sections - or chapters, (“Inside the shopper's mind - neuromarketing”, “Shopper marketing” and “Trade marketing”), and in each of them I bring opinion and concepts in respect to: the application of neuroscience in marketing; the new model of shopper marketing; the collaborative strategy; the shopping trip, and retail marketing, to name just a few. This collected-work further compliments the content presented in the book Shopper marketing - A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda, [Shopper marketing – The new integrated marketing strategy for conquering the customer at the point-ofsale] that I had the fortune of publishing in 2011 through Editora Atlas. In it, I speak about how to influence the shopper before and during the shopping progress, as a contribution and offering to companies and professionals who invest in the relationship with your customers and shoppers.. Analysis, debates and the exchanging of experiences with dozens of professionals has further given rise to the Study Group on Trade and Shopper Marketing, which has been launched recently, with the aim of sharing ideas and experiences on the subject. This subject may be wide, but its understanding will be essential for adding value to brands on the road to conquering the shopper. On a more personal note, I must add that writing these articles represents an attempt to make public both my professional experience and further share my thoughts and considerations with other Brazilians. Over the past four years, I have sought to systematize my practical knowledge and empirical discoveries with the readers of Mundo do Marketing. The compilation of this book, bringing together all this material, is indeed the metaphorical “icing on the cake” that brings to a close this evolutionary conceptual cycle, paving the way forward for a new phase in my life; in itself a blank page that opens in order to contemplate and learn what is new, once more!

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Inside the shopper's mind neuromarketing

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1 - INSIDE THE SHOPPER'S MIND - NEUROMARKETING

The application of neuroscience in marketing

T

he objective of neuroscience is to understand the mind – how we perceive, how we move, think and remember. Its study describes as much the physical mechanics of the processes that occur inside the nervous system, as its capacity to alter the functioning of the motor system and perception in relation to changes in the environment. In short, the objective of the studies carried out in this field is to understand the relation between our human functioning, the medium we are placed into and the form in which we respond or adjust ourselves to such stimulus. In marketing, the innovation arises from the combination of several recent areas of science and technology which are very important to the economy, such as nanotechnology, biotechnology, Information Technology (IT) and neuroscience (or the cognitive sciences). These are the main areas in which we observe scientific production in neuroscience in Brazil. How does research in neuroscience work? Research in neuroscience is nothing new in the country. It was begun way back in the middle of the last century by study groups formed in Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) and Universidade de São Paulo (USP) / Ribeirão Preto. During the 1970s, other institutions began research in the area, such as Escola Paulista de Medicina (EPM - UNIFESP) and the Universidade de Brasília (UnB). These institutions remained as some of the main centers of research in neuroscience in the country and others, with considerable scientific production in the area, came later on to join these. See Table 1 (page 133). Research in neuroscience associates the traditional method of investigative, quantitative

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and qualitative research with the use of structured questionnaires, brain imaging generated by magnetic resonance and the study of the electrical properties in cells and tissues that, in neuroscience, includes the measuring of the electrical activity of neurons and particularly the potential action activity, using electrodes to stimulate and record the reaction of nerve cells, or of the larger areas of the brain.

"The study of decision processes and of how the mind makes its choices will allow us to understand the conscious and unconscious patterns of consumer spending and buying" Neuromarketing, neuroeconomy, neuroengineering and other “neuros” “Neuroeconomy” is the term that describes the association of the theories of economy, psychology and neuroscience, in the attempt to better understand the decision making mechanisms of individuals. The first studies were initiated during the 1990s. Since 2011, the Fundação Getúlio Vargas (FGV) has had a research center where they use tools that analyze brain reaction and cross-reference this analysis with research data. Using electroencephalograms (among other resources) communication actions are buoyed between supplier and consumer (as described by the Foundation). Another line of research is neuroengineering, a discipline within bio-medical engineering which uses engineering techniques to develop neural prosthesis used in the rehabilitation of patients that suffer from corporal paralysis, with significant work published by the Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), taking as an example the research of professor dr. Miguel Ângelo Laporta Nicolelis in the field of organ and systems physiology, in the attempt to integrate the human brain with machines (neuroprosthesis or brain-machine interfaces), as yet without any application to marketing, but with great potential. Neuromarketing? The study of decision processes and of how the mind makes its choices will allow us to understand the conscious and unconscious patterns of consumer spending and buying, as well as the processes of negotiation and even risk analysis, thereby suggesting new paradigms in the realignment of advertising, merchandising and shopper marketing and, thus, its importance for current marketing practices as tools for persuading the public. The application of neuroscience in marketing is one of the vectors of research in the world. What has already been published on the functioning of the brain is still a very small part in comparison to the scientific production underway on this matter. Nevertheless, little has moved forward in the debates over the moral limits and ethical barriers in context with


society. Using such knowledge to boost purchases and influence decisions tends to raise questions as yet not touched upon by the publicity segment and marketing services, which basically self-regulate the industry. Our role is to discuss and debate the issues with responsibility. For those wishing to delve deeper into the the debate on the subject, “The Decisive Moment”, by Jonah Lehrer, published in Brazil by Best Business(publishing) is well worth reading. Table 1 - Centers of excellence and research in neuroscience in Brazil

Rafael D'Andrea and Eduardo Marques Originally published at Mundo do Marketing website in 3/2/2012

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Experience marketing and neuromarketing First of all, map out the terrain, then define the strategy

H

ave you ever stopped to think “where” experience happens? When the lights go up in the cinema at the end of a session, we hear the different comments about the film we have just watched. Without much effort, it is possible to detect that, although the audience has just seen the same work, each of them saw the film in their own particular way, paying attention to different things, processing everything according to their particular standards of thought and finally, and as a result, producing their very own individual experience. So where did the experience happen? In the mind of the spectator and not in the cinema theater. In the world of retail it is pretty much the same thing: the shopper's buying experience inside the shop or in a website is always personal, internal and therefore a little unpredictable. Luckily for our 'experience' designers, by investigating the shopper, it is possible to arrive at certain groupings of people with similar “backgrounds” (or life stories) and mental models, reflecting each other through similar behavior and thus making customer segmentation of a shop or network possible. Apart from this, research on segmentation permits the shop's environment and dialogue to be realigned, so that they make sense for each of the segments, thereby increasing conversion.


Success is a question of “rapport” with the shopper The successful communication of consumer-good industrial brands and retailers with the shopper is fundamentally based on creating a kind of fine-tuning with the different segments of shoppers that visit a retail establishment. This fine-tuning is the “rapport”. When an insurance sales rep knows the pension strategy of a prospective client, he has a much better chance of closing a sale. This works with sales people for insurance, cars, clothes, and further works in self-service. Here in New York, for example, anyone visiting Abercrombie & Fitch (A&F – apparel shop) for the first time is surprised by the nightlife-style decoration, with strobe lighting, loud music and photos of people working out, on the walls and behind the counters. Black and white photos of masculine waxed torsos displayed on the walls and printed on bags certainly attract the attention of some, while displease others. This very well focused communication strategy is the basis of success of A&F, which has created a legion of fans among teenagers around the world. In Brazil, Chilli Beans is, for me, the best example of how a shop can enter in tune with its public on various levels to create a unique experience. It is even possible in a Kiosk of this glasses, watches and accessories brand to recognize the marked signature of its creators and its focus upon its young public. They were successful in defining a clear target and connecting themselves with this target at the point-of-sales on all the neurological levels of experience. But let me first explain this concept: our experiences are processed in our minds on 5 levels linked to the very form that our brain was “designed” to work: a) Environment: this is the most instinctive of levels, we either like or don't like an environment, without even knowing why; b) Behavior: involves some emotions associated to the effect of “love at first sight”. We simply feel good or bad, depending on how we are received. It is instantaneous: an unwary waiter could ruin our experience with the simple drop of a comment, for example; c) Identity: identity is linked to the immune system. As such, we feel more comfortable among similar people. That's the recipe for success of the dolls and kid's clothes shop American Girl. There, the kids can buy dolls that look like themselves, and then dress up in the same clothes as the doll they mimic. It's clever and goes straight to the center of identity of both the kids and their mothers. Everyone is caught off-guard by the pretty dolls; d) Beliefs and values: these reflect the way in which we were brought up and educated, and, further, in what we believe. This type of thought is processed by the brain in the cortex, the newest region in human evolution. Many people decide not to buy products tested on animals as a question of values. Such beliefs show how people judge events. For example, the

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discussion over privacy in the social media involves a debate over the values based on personal beliefs. People who like Macs hold the belief that they are better than PCs, and so on and so forth; e) Beyond identity: this is the type of experience that could be called “spiritual” because it involves the way in which we see the world and see others within the world. The great human aspirations and most noble sentiments, such as compassion, occur on this level. When a brand is sincerely involved in helping a community, we perceive this and connect with it. Once I heard Phil Duncan – vice -president of design of P&G – talking about the concept of “brand karma”. He explained that, when we do good, we earn money. He was bang on target on this last level of experience. How can a retailer create a successful strategy using neurological levels of experience in the buying process?

Seven steps for a great shopping experience Every consumer-product retailer wants to sell more. This is only possible with one or another of the following two strategies: increasing the traffic of people in the shop, or increasing the sales conversion within the shop, making shoppers buy more. I have listed seven steps that any retailer can use to guide their neuro-marketing experience to increase the conversion of shoppers within their shops: 1) Know your shoppers. Invest in research, analyze data, observe them in the act, interact without fear, be where they are (in the shop, on Facebook, in the car park, etc.) and most of all, listen to them. Without knowing how the minds of shoppers work, it is impossible to connect with them; 2) Create segmentation. This could be based on a demographic profile, buying behavior and/or purchasing motivations. This will guarantee greater efficiency in communication with the shopper later on; 3) Choose the predominant segment or segments. Ideally it is the one in which the company has greater affinity and, thus, greater chance of success; 4) Make an appraisal of whether the values of the company coincide with the values of this group. If this is not the case, the result will be rapidly perceived as a fraud by the target public; 5) Get connected. A genuine buying experience will be created through the


transformation of a strategy into practice. As such, your communication, selection, attendance and design in relation to the chosen group of shoppers will be perceived in their interaction with the points-of-sale. (The levels are: environment/behavior/identity/beliefs and values/ spiritual); 6) Establish two-way channels of communication with your public in the shop, on the web and in the community. Participating in the social life of shoppers increases the sense of identity with the store. Chilli Beans, for example, by selling tickets for young music concerts establishes a link with its public by means of musical taste. To provide another example, whisky brand Buchanan’s sponsors jazz events; 7) Create a signature which involves the five shopper senses. This makes the experience more complete and even more memorable. If well worked, the senses are going to function in favor of the brand. It it not for nothing that the jeans of A&F have a characteristic smell that show their authenticity. I have never seen an Intel chip, but I recognize its label and its jingle when I hear it. Why? Because our senses help us to recognize brands instinctively.

Using the five senses to create a memorable experience Experience marketing is confused a lot with the use of the senses, or rather, the sensations with which to stimulate shoppers during the purchase. Let's get one thing straight: the senses are the doors, not the experience. When we listen to a romantic song today, we can be raised to the heavens, but when the sense of romance ends, this same tune can become the source of pain and hurting. The experience takes place within the mind. This is how we relate on the levels of instinct, emotions and thought, with everything that our senses capture from nature. That's to say, everything that we see, hear, feel, taste and smell. For example, the smell of McDonald’s is unique. Certainly it is a sensory signature of the brand. Once I had a very unpleasant experience. There was a problem in the building where I worked, and the fire alarm went off. I was surprised by the fact that nobody evacuated the building, despite the impending danger. Some time later, in the same building, where a part of a factory also functioned, the alarm rang again. This time there was a smell of burning plastic in the air. Everyone got out of the building immediately! So why did this happen? - It happened because, on involving more than one sense, a message gains greater credibility. Imagine that you are buying cheese in the supermarket. Although its appearance looks good, if the smell of the cheese is off or unpleasant, this will exclude it from the purchase. We place great faith in our senses. It is, thus, possible to extract advantages from this neurological

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aspect in favor of the brand. In order to use the senses to ones advantage, one needs to “deconstruct” the brand, breaking it down into several attributes, electing certain sensory factors that distinguish the brand and remain active in the memory of the shopper. The format of the Coca-Cola bottle is an excellent example of this. It is a visual and tactile signature of the brand that could be recognized without the brand logo in any part of the world. Its jingles are further perceived and recognized instantly when heard. In the same way, Victoria's Secret, the American lingerie chain has a characteristic pink and black striped bag (just one of the visual signatures of a carefully designed brand). Apart from this, the characteristic fragrance of the stores is unforgettable for its shoppers. In another segment, a bank in Colombia (Grupo Helm) uses a specific color – like Itaú – but goes much further. It also has a particular fragrance in its installations, different sounds in each part of the agency and even offers branded sweets with unique flavors to envelop all the senses of their clients into a unique experience with their chain. The ATMs of this institution are the only ones where one can withdraw money, seated in padded “supports” for tactile delight, not to mention the delight of your spine. All the senses can lead to emotions. Music, for example, has a really great potential for provoking individuals emotionally. But it is the double act of smell and taste that are directly linked to love. This happens because, right from when we are babies, we learn to love those who feed us and establish a bond with us, starting with our mothers, of course. Food is love. This is so true that many people eat food to feel happier, or when they are depressed. When we wish to celebrate something, what do we do? We go out to dinner! It's as simple as that. And while we are on the subject, certain luxury stores offer little titbits for their customers; chocolates, truffles, biscuits, juice and even champagne are offered to clients, creating a bond with the brand. Certain supermarkets also know how to exploit this aspect very well, intelligently using tasting sessions to create an even more enveloping environment.

Constructing a context that makes emotional sense to shoppers While the experience creates the connection with the shopper on several levels and with the senses involved, it is through communication that we could create a relevant context for converting the shopper into a buyer. But what is the meaning of relevance? The relevance of communication and of the offering of a brand starts with the understanding or comprehension of the mind of the shopper. In other words, how he or she thinks, what their decision strategies are and, consequently, how they act. This is the difference between a product launch and what we call “throwing the product onto the market”. The same comparison could be made for a promotional tabloid leaflet of generic offerings – whose promotions are, to a large part, items that the shopper doesn't buy – and a direct mailing with personalized offers. Now this is 'relevance'. Macy’s, the American chain-store has a great variety of promotional catalogs, one for each segment, with a different configuration


for each of them. Only with a relevant context is it possible to use an emotion to move the shopper and influence them in favor of a brand or retailer. We already know that the five senses have an important role as emotional stimulus, and that the context is what creates the climate – now, all we need is the closing. At this point it is necessary to use emotion to reduce the potential regret over purchasing a product. I always cite the example of Argentinian waiters. They are trained to respond with an approving expression such as: “Excelente, señor!” when we make an order, whatever it may be. This encourages us, because we believe that we are ordering the best dish in the house, their specialty. In self-service it is possible to reduce the sense of potential regret over a purchase, making the shopper feel less guilty for having spent their cash on consumer goods. When a retailer indicates that the product is a “best seller”, as the English supermarket TESCO did with its Spanish cucumbers, this reduces the risk of a wrong decision on behalf of the customer. Immediate donations to noble causes and seals of quality, for example, have a similar effect on shoppers – they reduce the risk. To sum up, then, in order to use emotion to your advantage, one needs a “call to action” - powerful, direct and, above all, a call that is relevant to the context of the life of the shopper. There are more than 20,000 options at the point-of-sale and just 30 minutes on average to convert yet one more shopper. I am convinced that it is worth while. After all, considering their fidelity to a retail brand, how much is one more shopper worth to your store, when placed in the perspective of a lifetime? What is the ROI (Return on Investment) that justifies investing in shopper marketing? Think on.

Rafael D'Andrea Originally published at Mundo do Marketing website in 1/23/2012

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Neuromarketing and the influence on shopping behavior

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good part of the efficiency of our brain lies in the fact that it is capable of making a shortcut through reality and use learned patterns, emotions and old instincts to build a context within which we can take the daily decisions in our lives.

"We respond to status because it gives us the comfort of making a superficial evaluation of reality"

The so-called neuromarketing works with these elements and how they interact in our mind and in the anatomy of our brain. In this lecture, Amy Africa, an executive of Eight by Eight, presented the principal phenomena that occur in our unconscious mind and which determine the mental strategies of buying and consuming. She further discussed how to apply it to shopperdirected marketing. Check out the main points: • We are all self-centered. Our brain is always thinking about four things and how they affect us: flee, fight, eat or the reproductive act. This is instinct, or rather, on each interaction, we run a little program that asks; Is this edible? Is this going to eat ME? And so on, and so forth. This constant exercise can be tiring. So, for this reason, when we go shopping – when we are in the buying process – we prefer to shop (hence: buy) in familiar places, known to us and without risk; • We prefer the black and white contrast, not the shades of gray for taking rapid decisions. Complex situations perturb us and cause us to abandon the purchase. For this reason, successful


sites have buttons of the kind “go to checkout now!”. Amy even bet with the audience that whatever item was ranked first in the online store would sell 75% more, for the simple fact of being first; • We are visual. Videos work in the world of e-commerce because people use this sense much more than the rest. According to the lecturer, medical studies show that the visual cortex (the part of the brain that processes images, transforming them into thoughts) is 40 times faster than the non specialized cortex. Apart from this, you cannot un-see what you have already seen – and the visual cortex is also very powerful at creating memories; • We look for patterns. Over human evolution, we have developed the ability of connecting causes and effects and of seeking out patterns in all these answers from nature. For this reason, if a retailer gets the order wrong twice, we believe that he will make a third mistake. It is important to be consistent [but not consistently wrong]; • We like tangible things. Abstract concepts that hide a series of other concepts behind them are difficult to understand and break our attention. When we are advertising something, we must be direct; we should try to write without using abstract terms that remove the consumer from our field of influence; • We like limits. When we put something on offer for a limited period, the chances of success are much greater than when we don't say when the offer will end; • We like short cuts. On planning the interaction with the shopper, we should foresee what shortcuts they would like to take, particularly in e-commerce and anticipate the path of the shopper; • We are emotional beings that think and not the contrary. Emotions are superimposed over our thoughts. Amy asked the audience where they had been on the 11 September 2001. Everyone knew the answer. When an emotion is associated with an event, the memory is much stronger. The challenge is how we can use this in favor of the retailer; • We are immediate. In fact we prefer to put the present first. Thus, whether you are a manufacturer of healthy products or a producer of fruit and vegetables, you should create strategies to make the benefits of the products more visible now and not over the long term; • The fear of losing is stronger than the possibility of winning. Would you have an operation that had a 90% chance of success? Probably. But if the surgery had a 10% chance of failing? Probably not. The way we put things makes a difference; • We don't like the unknown;

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• We respond to status because it gives us the comfort of making a superficial evaluation of reality; • Reciprocity has an immense power. A hotel made a test by putting a notice in the bathroom saying “reuse your towel more than once and we will make a donation to entity X”. Result: 0% of reuse. When the same hotel wrote “reuse your towel and we will give $1 to entity X” 45% of guests reused the towels; • Scarcity works. If we have two jars of biscuits and one of them has just two biscuits left, while the other is full, we believe that the first has the best biscuits. At times, less is more. My view: Neuromarketing is fundamentally based on neurolinguistics. It is difficult to put such a vast and interesting subject into a 40-minute lecture. Therefore, here is my tip for those wishing to delve deeper: read the classic authors on the subject, such as Joseph O’Connor (Neurolinguist) and Antonio Damasio (O Erro de Descartes). And for more on how to apply this to retail, it is worth discovering Marc Gobé – the master of a generation of neuromarketeers that are focused on the design of products and points-of-sale. In the book Shopper marketing - The new integrated marketing strategy for conquering the customer at the point-of-sale (Ed. Atlas/ 2011, from this author), there are also applications of neuromarketing for generating retail insights – well worth checking out!


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An insider's opinion about the Shopper Marketing Expo 2011

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ven after having published two books on shopper and trade marketing, I was still surprised with this years Shopper Marketing Expo, in Chicago, USA. I have been following this international fair and congress for five years now, the only fair to unite the world's major producers of shopper insights, consulting agencies and institutes of marketing research. The Expo is practically the fair for “marketing services” companies (most of which are governed by WPP, Ominicom or Publicis, among others) in relation to the shopper. This is the great differential of the event in relation to the encounters of Popai (which focuses on pop and promotional material) and the National Retail Federation - NRF (focus on retail), which also take place in the United States, but which unfortunately are much less frequented by, or indeed, involve Brazilians.

"For the first time, the subject of the results of the use of marketing techniques that influence the brain and human emotions on the neurological level of experience was openly discussed" As a post-graduate professor, I follow many business events, as do my colleagues around the world. The majority of these events are always the same: a load of technological novelties, some tricks from power point to entertain the public, and a really quite innovative presentation here and there. Nevertheless, at the Shopper Marketing Expo in Chicago, the discussion forums take place in groups of up to 50 people, including the principal names of

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“the buying science”, vice-presidents and directors of large companies such as Coca-Cola, P&G and Wal-Mart, PhDs , as well as the authors of the principal books in the sector. This year, I was surprised by one particular subject that cropped up in many presentations and discussions. A touchy subject, perhaps, but one that brings real profits for those that use it. For the first time, the subject of the results of the use of marketing techniques that influence the brain and human emotions on the neurological level of experience was openly discussed. This subject is neither new nor restricted. Indeed, it is so wide-ranging that it spans from neurology to psychology, passing through hypnosis and neurolinguistics. Sounds complicated? Yes, it is more complex than the traditional embroidery of advertising, but apparently it works. The silver-tongued staff from “emotional marketing” and from the eloquent “experience marketing” were there to talk about how the design, the message and the medium can work in favor of consumers taking more visceral (less rational) decisions in the buying process. Never had Marc Gobé and Martin Lindstrom so many followers in the BTL (below the line) agencies. What surprised me was the fact that technology finally stopped being the central focus of analysis. This subject was partially occupied by the psychology of shopping applied to marketing – a subject area that employs terms as distinct as “neuromarketing”, “buyology” or “shopology”. Many cases associated to points-of-sale actions and promotions were presented. In the end, I concluded that all of these sought to engage the customers emotionally, using techniques that I identified as either being in neurolinguistics or from sales conversion boosters. These practices, what is more, are well known and have been described, by means of association in elements used by the religions, by Martin Lindstrom (author of the best-seller BrandSense). It is believed that the greater the buying experience affects the shopper in his notion of group, identity, beliefs, values, behavior or even sensations, the greater the recall of the brand will be and, therefore, the greater the possibility of creating shopper fidelity – something that everyone is tirelessly seeking to do in this industry. Was there any ethical discussion on the matter? Not yet. However the moral limit is becoming stretched further and further. Campaigns are exploiting everything – from the experience of the first period of teenage girls to the anxiety of parents of soldiers that have been sent to places from which they may not return. The objectives are generally noble. There is always a beneficial or social action that needs involvement (and the purchase of some product) in order to turn it into reality. It works in the United States for selling potato chips. But would it work inside the Brazilian culture? The question is: are we Brazilians, as shoppers, just like them?


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Shopper marketing

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Shopper marketing: strategies on the up Technological innovations stay in the background at this year's edition of Shopper Marketing Expo (2012)

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hopper Marketing Expo, the largest shopper marketing trade fair in the world ended on Thursday, 18th October, in Chicago. We had three days of high level discussions and seminars that boasted the participation of CEOs and directors from the largest consumer-goods companies, retailers and American advertising agencies. On the agenda was the reinvention of the business environment in order to conquer and maintain shopper loyalty. The crisis permeated every conversation, of course. According to the Wall Street Journal, the worst is over. However, according to Wendy Liebmann, CEO & Chief Shopper of WSL Strategic Retail (who led the main panel of the day, alongside Michael Bloom, president of the popular retail chain Family Dollar), 80% of American shoppers believe that the recession is still going to continue for at least the next four years. This means that for another four years, at least, this shopper is going to maintain the new habits acquired with the start of the crisis in 2008: 75% put price first in their purchase decisions and 52% have money only for necessary items. Attitudes which, although for us, in Brazil, are very much a part of the day to day of a good portion of the consumer market, are a novelty for Americans: shoppers having to think and do their sums before buying anything, sticking to shopping lists and changing stores in search of advantages. This is the new reality of the United States. Thus, American retail has rapidly mobilized itself, and the search is now on to understand this new shopper. But one cannot know what he/she does simply through data and sectoral panels. The great challenge is to discover why the shopper is behaving this way, with the purpose of guaranteeing the delivery of the expectations of this shopper: i.e. value. There is a general understanding that in order to deliver value to the shopper, one needs to create relevance, and one only manages to do this by means of an emotional

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Shopper Marketing Expo, in Chicago

connection. This is the definition of the new driver of growth, the bet of Family Dollar to increase the share of its current customers' wallets and to win over new customers – those in search of alternative cheaper stores, but also with stores which deliver convenience and leading brands, in other words, value. More than opening new stores, Family Dollar is betting everything on generating fidelity and more visits to its current stores. And it is asking its suppliers, especially leading brands, to adjust their channel strategies and start to serve this shopper. Why not put your brand into Family Dollar, instead of just Walgreens, if the shopper is doing their shopping here? What can be clearly detected is a mobilization of the American market in the same direction. The presentations, in general, focused either on tools that guarantee the deep understanding of the “whys and wherefores” of shopper behavior, or in shopper marketing strategies that deliver solutions to shoppers and generate emotional connections of these with their favorite brands. Today, these are the essential components of what we call the shopping experience: understanding the essence, communicating the triggers and making the connection. And all of this happens at the point-of-sale (POS), where brands converse with shoppers through POP materials, environmentation, packaging. Today, when everyone wants to redesign this conversation, the design has become more important than ever, as it is through this that the communication strategies come to life inside the store. What changes is how the creative process happens: in the American shopper marketing market, the design is set by the discoveries of the research and has its efficiency evaluated by powerful tools, that extrapolate the financial return. Technology = Tool In difference to other years, in which technological innovations (QR Codes, mobile, APPs, etc.) were the center of attention during the fair and discussion panels, this year they


remained firmly in the background and appeared like tools. Important, of course, as means for the delivery of experience. But they no longer caused the fever they had done before, and mainly because they don't really reveal these “whys”. Their role is clearer, and the expectations about results are more moderated. One example is the Peapod grocery chain, whose sales are exclusively on-line with rapid delivery. Following an important social trend, that of a search for convenience, the chain has just made virtual stores available in the subways of Chicago, the same as Tesco's example in Korea. It is the mobile serving convenience. This increasingly shows how there is less fascination for technology and more for strategy. American retail today uses technology at the service of its main objectives: to be more relevant to the shopper, deliver value and strengthen the connection. The chain-store Target, for example, has started to make lists of its price comparisons with those of Amazon (its great rival in the virtual world) directly available in the smart-phones of its shoppers. It was a response to the strategy that Amazon had created to eliminate an important purchase barrier for some of its categories – the delay in delivery – mounting a gigantic scheme of warehouses across the country to guarantee same-day delivery. A battle of the Titans, in an immense market, which focuses its efforts on potentializing the relation between retail, brands and agencies, in search of common gain, and no longer in calculating the ROI of activation actions and materials at the POS, the phantom that had haunted many marketing teams for its immense complexity in measuring and low reliability of the results. What we saw here is the construction of an arena of collaboration, where targets, objectives, information and strategies are openly discussed. The result was a parade of success stories for their strategic focus, scientific rigor and creative assertiveness. Brazil At the Fair, we met Juliana Costa, national manager of Trade Marketing of DPA, refrigerated division of Nestlé, one of the few Brazilian women present at the event. According to her, Brazil has much to learn with the way industries and agencies manage to systematize thought, in order to direct the POS actions, taking the shopper as the focal point of strategy. Companies in Brazil need to transform shopper marketing into the central link of its strategies in much the same way as they do consumer marketing today, which already has quite well structured tools and methodologies. She believes that this is the new road to conquering a shopper who, contrary to American shoppers, is passing the stage of “What I need” to the “What I Want”.

Rafael D'Andrea and Juliana Nappo Originally published at Meio & Mensagem website in 10/19/2012

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2.2 WITH AN EYE FOR THE SHOPPER

The new model of shopper marketing The challenge of integrating insights about consumer behavior with point-of-sale practices

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t started on Tuesday 16th and ended this Thursday 18th, Shopper Marketing Expo, the principal Shopper Marketing fair in the world, which takes place in Chicago (USA). On the first two days of the event, the main debate centered upon the challenge of integrating consumer insights and shopper marketing, in order to define strategies which guarantee the maximum efficiency in communication with the shopper (the person who is effectively responsible for the purchase made at the POS) throughout the entire path to purchase, transforming intention into real conversion, and how to do this with operational efficiency; starting from a clear definition of the roles within companies, especially in respect to the creation and execution of points-of-sale actions. On Wednesday 17th, the Shopper Marketing Best Practices panel – The Path to Purchase Begins At-Home: In-Home Insights that Drive In-Store Purchase Decisions – led by Art Sebastian, director of Shopper Insights and Development of Categories, from the American firm, Kraft Foods, discussed how his company is managing to integrate its communication strategies and transform the corporate marketing silos in order to tackle the opportunities in shopper marketing. It's a case which clearly illustrated how consumer insights can be transformed into marketing platforms to define clear shopper marketing strategies: Kraft identified three consumer behavior trends – People are cooking more and more at home, the sandwich is a constant presence in these “at-home meals” and making a quick snack is increasingly turning into a habit. The data clearly indicated that there are three marketing platforms to work on: cooking, snacking and sandwiches. Here is where integration gains life: to attend to each platform, marketing and shopper marketing actions were conceived. For the “cooking”


platform, the marketing strategy was to launch products that inspire and facilitate the lives of those preparing the dishes, such as sauces and easy-to-use but very tasty ingredients. Apart from this, the brand bought the sponsorship of culinary programs on TV and reformulated the site in order to offer recipes. But how did the shopper-dedicated team use this insight to guarantee the conversion? Above all, it didn't use in the store what was used on the TV or on the Internet. What the Kraft team did was to offer a solution to the shopper: it created special display areas for cooking products in the stores, where shoppers could find everything they needed to satisfy the motive that took them to the store in the first place. According to the director of Kraft, growth in sales was in double figures in all its test stores. This example shows that an integrated vision generates solid results. When each link of the chain (in this case, marketing and shopper marketing) understands its role, the strategy is preserved without the tactical actions repeating themselves at each point of contact. This is because “to integrate” does not mean “to repeat”, but rather to understand which solution delivers at each moment of the interaction with the consumer or shopper.

"The mind of the shopper, our mind, functions in narrative, which means, for the strategy to make sense at the decisive moment of the purchase, the message has to be cohesive" This action by Kraft at the POS was only possible because there was collaboration from industry with their clients, the retailers. Furthermore, collaboration is yet another subject that is on the agenda here in Chicago, in the same way in which it has been strongly influencing the way in which industries and retailers are planning their actions in the United States and in Brazil. Collaborating with the client means building confidence, which presupposes the sharing of information, sharing the risk and a reaping of the satisfactory results for both sides. And retailers are open to this. In the main seminar of the day, and open to all participants at the event, Joseph Magnacca, president of Walgreens and of Duane Read, showed how the biggest American drug store player sought an alternative, within the English model, in order to continue raising its sales by store. Basically, the recipe was to abandon the American model of “real estate”, in which the location of the stores and their enormous coverage seems to guarantee success. Following the British model, Walgreens stores are being reformulated, one by one, to attend to the needs and requirements of the shoppers of each neighborhood – a segmentation that has created standard specific stores for Latin quarters, Afro-American neighborhoods, for seaside towns and touristic places. In the case of Duane Read, a partnership with the cosmetics industry created specific areas for looking after nails in New York and its vicinity, where it was noticed that, despite the crisis (or perhaps even because of it), women continued to be vain and to bet on nail polish to

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make themselves more attractive. Among the proposed actions, Walgreens relaunched its program “Web Pick up – Buy on line, pick up in store”, a convenience that proved to be very important in certain regions. The video (www.youtube.com/watch?v=Co4Lv2OkGP8) makes it clear that the solution responds to the needs of the shopper, and not the consumer. Furthermore, based upon the understanding of the shopper, and specifically the main shopping missions of these in the chain store, Walgreens structured its in-store communication proposal upon three pillars, which also put the reformulation of the visual merchandising and store layout on the agenda: “What I need, How I feel, How I look”. The examples of Walgreens and Kraft show what everyone is after: understanding the mind of the shopper, and revealing his/her inner world. The available tools are varied: neuromarketing, research applied psycho-analysis, eye tracking. In these, and in several other cases, shared here at Shopper Marketing Expo, these techniques were widely applied in order to help brands and to understand shoppers. What the results quite conclusively reveal is that the mind of the shopper – our mind – functions in narrative, which means, for the strategy to make sense at the decisive moment of the purchase, the message has to be cohesive, and no longer the traditional model, that bets on bribing the customer with discount coupons, or that offer prices to generate the conversion, and which is based on the belief that the intention to buy – generated by a TV ad – can manage to knock down all other barriers that interrupt the path of the shopper to the checkout. Here in Chicago, we took part in discussions that sought to create a new model which manages to conquer the true loyalty of shoppers each step of the way, taking into account that it is a feeling, rather than a behavior. But to feel, one needs to connect, and the connection only occurs when there is a real exchange of experiences, when there is satisfaction of the needs and, especially, when there is confidence, built in a relevant way, in each step along the path to purchase.

Rafael D'Andrea and Juliana Nappo Originally published at Meio & Mensagem website in 10/18/2012

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Breaking down the barriers in order to conquer the shopper

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he barriers that the shopper encounters, from the moment in which they decide to purchase right up until the moment when they place the product in their shopping basket, is the object and focus of the study of shopper marketing. They start to interfere in the purchase process even before the shopper reaches the shop, for example, when he/she still knows little about a product, or is not even aware of the fact that it exists. In the marketing context, our task is to remove one barrier after another, thereby facilitating the purchase and, consequently, increasing the sales of the product. Only by understanding how the shopper behaves during his/her journey towards making the purchase will a marketing professional gain the capacity to minimize such difficulties. The most common hurdle in the consumer goods universe are: access, product/ brand visibility, the attention of the shopper and doubts arising about the products. Identifying the barriers or “purchase hurdles” is neither an easy or rapid task. Nevertheless, a trained shopper marketing professional has the skills and ability to map out all the stages of the “path to purchase” using, for example, such tools as the observation of the buying process (observing the purchase) and interviews at the points-of-sale (POS) to identify, from there on, the key questions involved that may hamper any decision in favor of a particular brand. The first step is to understand how the shopper came to know about the product and, then, how he chose the channel in which to buy it. Knowing how the shopper interacts with the brand before reaching the POS is fundamental for increasing the probability of their considering a particular brand during the decision process. What, for instance, is the shopping mission of a shopper when he/she enters a supermarket? Has the purchase in this or that category been planned, or does it just happens

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on impulse? Understanding these points is crucial to defining what the right angle of communication should be at the points-of-sale. Sometimes, even when finding the product at the POS, in the right place, displayed quite correctly, the shopper may end up not choosing the brand, preferring another old favorite instead. Could it be a problem of price? Is the shopper in doubt over the advantages of the product for him or her?

"The most common hurdle in the consumer goods universe are: access, product/brand visibility, the attention of the shopper and doubts arising about the products" At this point, the planning of the message, aimed at the target public, is of utmost importance: the right message has the power of reverting the doubts, transforming them into certainties in favor of buying your product; transforming intention into conversion. This is where the purchase triggers cut in. These triggers are the motives through which the shopper decides that he/she wants to buy a certain product. Very often the true motivators are not clear and only a detailed investigation is capable of revealing what will (or won't) activate the impulse to buy at the moment of truth. Using the correct trigger in POS material is a powerful shortcut that immensely shortens the path between the brand and the shopper. To knock down such barriers to purchase is, therefore, to reduce the “regret about buying” perspective with each step of the path to purchase. Minimizing such possibility of frustration, will close the circle – the buying, the experience of using, and the returning to buy again. One very recent and successful case of this 'breaking down of barriers' is that of Hellman's. The brand, through its campaign “Tasty food can also be healthy”, managed to take to the point-of-sale an integrated-communication message directed at the shopper, at the precise moment of buying, that mayonnaise can also be part of a healthy diet, and further be consumed in other dishes beyond the traditional hamburgers and hot-dogs. Through pointsof-sale material and (prizewinning) actions such as the “recipe on the back of the label”, Unilever managed to successfully demonstrate and incentivate new and healthier uses of Hellman's traditional mayonnaise.

Rafael D'Andrea and Juliana Nappo Originally published at Mundo do Marketing website in 10/10/2012

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Point of view: the window displays of Paris

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e are always amazed by the window displays in Paris. And I am not referring especially to those of fashion boutiques, but rather to those food store window dressings: the different bread, cheeses, oils, chocolates, sweets... always laid out so as to make the mouth of any passer-by water. True works of art that, apart from awakening interest in the product (and interest in buying), they are further and simply created for admiration's sake. And this always poses the same question: why don't Brazilians display their products with the same loving care taken by the French? It would be true to say that – when it comes to fashion – and, above all, the top brands, and one or two other segments here and there, our window displays leave nothing to be desired; nothing wanting. They are just as capricious. But why not use the same care and attention to detail to setting out store of foodstuffs? Bakeries, sweet-shops and even butcher shops could be much more charming and attractive to the customer. We suspect that the explanation is more down to cultural motives, as well as to certain paradigms. There are of course economic aspects involved, as the mounting of such window displays requires investment, as much in window dressing decoration and furniture, as in the training for the window dressers themselves. But, sincerely speaking, we don't believe that these are the real barriers to a greater proliferation of the art. We prefer to believe that we Brazilians do not develop this tradition for the following reasons. Firstly, because the Brazilian middle-class tends not to get around so much on foot, unless we are talking about inside the shopping malls, where it is less typical to shop for food (outside the supermarket) for the simple but sheer lack of options. Apart from that, there is a possible belief, on the part of some traders, that many shoppers feel embarrassed about entering a well decorated shop, as they judge the prices there must be higher (which could be true – a strategic error). Finally, we find that there is a lacking in the small Brazilian retailer toward the

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The window displays of Paris: true works of art

tradition, culture and, indeed, valuing of this practice which is further linked to the lack of trained labor in the window-dressing area. The foremost function of a shop window is to display the products in a way as to inform the potential customer of what is being traded, and further awaken and attract their attention and interest towards buying – this is the so-called "stopping power". This "stopping power" (in shopper marketing terms) is the start of the process that goes on to become "holding power" (the power that the display has to make a person pick up a product) and which ends with the "closing power" (the power of the conversion into sales – the power of persuasion) - the prime objective of any consumer product display. In this context, retail specialists believe that well-dressed window displays are responsible for up to 50% of sales. Added to that, up to 80% of brand decisions made by shoppers are taken at a point-of-sale, and a window display with high "stopping/holding/closing power" certainly has an influence in such decisions. In other words, there is an enormous opportunity here to be explored, without any need for great amounts of investment, and which could bring significant returns for retail (and retailers), not to mention that it simply makes the shop environment more elegant (without necessarily becoming too sophisticated). For all this, what is needed is some training, a little good taste (which doesn't cost a cent more) and that some attitudes and beliefs - those old paradigms - are finally broken.

Rafael D'Andrea and Daniel D'Andrea Originally published at Mundo do Marketing website in 8/2/2012

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Applied shopper marketing

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hopper marketing is the employment of any marketing and merchandising stimulus, based upon a deep understanding of shopper behavior and its segmentation, developed to satisfy their needs and improve the shopping experience, creating value for the brands and for the business of manufacturers and retailers”. But what does this mean in practice? At the end of the day, how can it be applied to shopper marketing? The application of shopper marketing concepts is simple, but not simplistic. Let's take some examples from the semi-durable consumer goods sector, such as the white line (fridges, stoves, ovens etc). The insights acquired through research at the points-of-sale and a lot of observation of shopping behavior allow companies to apply the knowledge of shopper behavior to influence the shopper's path to purchase (the sequence of activities related to the buying process) in favor of particular brands. 1) Pre-shop (before going out shopping): Providing product information to the shopper is extremely important, particularly for the household-goods and electrical-goods categories. According to research carried out by Toolbox for semi-durable consumer goods, the moment that we call pre-shop is decisive, given that 91% of shoppers buy exactly the product they have researched and rarely change their minds at the point-of-sale, unless there is some other absurdly cheap alternative on offer. As these are high-outlay goods, shoppers do more research on or “shopping around for” the product and use the Internet to do this. The role of Google and of reclameaqui.com.br is fundamental, along with the retailers sites, that frequently offer even more detailed information on the product than the very manufacturer's site, which, in general, is more directed towards “branding” than supporting any individual

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purchase decision. 2) Apps: Apart from the Internet being a great ally for informative purposes, there are also other very creative alternatives – applications. This is the case of “Kogan Augmented Reality”. This application brings the idea of a simulation of how each model will look in your lounge. It's fantastically clever. 3) Calling attention at the right moment: Take the example of a manufacturing company of durable consumer goods that invests in “actionable” knowledge of shopper marketing. On noticing that most shoppers look at the inside of fridges (iceboxes) on display, these manufacturers started putting the point-of-sale material (which had previously been spread around the shop) inside their products – in the case of fridges, cookers etc. With this measure, better advantage was gained from the investment in communication materials, precisely because the material achieved a greater impact on the shoppers delivered at the crucial decisive moment. 4) Making the decision easy: QR codes can already be found on some high-outlay products in white and brown lines (TVs, videos and stereo systems / boomboxes). When read by smartphones, the QR codes provide access to more detailed information about the product and facilitate comparison. And all of this while shopping - a great help, particularly when the sales representative of the shop does not seem to be so well informed about the products. Indeed, the lack of information supplied by the shop's sales staff is responsible for 49% of the occasions on which the buying experience is rated as being bad by shoppers (research data Toolbox, 2010). 5) Persuasion: Recently, the brands Brastemp and Consul used point-of-sale materials which simulated food inside their fridges. The idea was to show how food could be placed inside the fridge's different compartments. Stickers and printed material with images of eggs, vegetables, bottles, cans, cold-meats, seasonings etc. provide an impression of how the equipment would look when it were full, facilitating the shopper's decision by helping them visualize the final result once home. There are many ways of positively influencing the shopper, before or during the sale itself. The number one rule of shopper marketing is to know the shopper and from this knowledge, add value by means of convergence and by supporting the decision. There is nothing wrong in this and those brands that have already perceived how to do this are out in the lead in the dispute to convert shoppers into buyers.

Rafael D'Andrea and Isabella Fidelix Originally published at Mundo do Marketing website in 9/20/2011

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The charm of window displays in the future of directed shopper marketing

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ommerce, ever since the ancient Persian bazaars, has always benefited from the naturally human desire of having something that attracts us. If our eyes are the window to the soul, then window displays are the maximum expression of this facet of human desire – curiosity. Without knowing exactly how far they date back, shop windows have been attracting the attention and stopping passers-by on city pavements from at least the XVI century. Their constant sophistication has led shop-keepers and traders to explore environments and contextualizations of products, instead of simply displaying the articles. It is intriguing how the reaction of people to window displays that contextualize products within specific scenarios can be either positive or negative, but rarely indifferent or, indeed, neutral. In the era of the Internet, of digital mobility, window displays are being adapted. New materials make the scenarios easier to change, more luminous and interactive. Lights, sounds, cameras and screens project the expectations of shoppers in the window displays and, sometimes, even digitally portray the images of the shoppers themselves. In certain cases it is even difficult to comprehend exactly where the window display finishes and the store actually starts, a trick employed to attract the more engaged customer into the store. Creativity has no limits when it comes to technology, making it increasingly difficult to compete for the attention of shoppers on the pavements and in the shopping malls of the world. In the field of shopper marketing, window displays have the role of: a) attracting attention toward the store (by means of visual contrasts, such as light and color); b) to stop the shopper - "stopping power";

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c) connect to the message of store – and to the products it sells – with the set of expectations of whoever is looking, i.e. 'engage' the shopper, raising the chance of him or her entering the store. As a trend, therefore, we are seeing window displays and environmentations become frequent, even in the self-service area. And if it were possible to describe the vectors of development in window displays as part of the promotional Marketing package, I would risk saying there are two. Firstly, the selectivity of the message transmitted by the shop window and; secondly, the sense of communication – unidirectional or bi-directional. To facilitate the creation of “looks”, on the web, the exhibition of products is made within the context in which intriguing environments make up the message of the shop and its target public. The site/community/store www.polyvore.com is an example of this. The display of products is made by means of “looks”, created by users themselves. What could be more selective than that?! Other websites, such as www.amazon.com, group products of greater interest according to the particular profile of whoever is accessing the site, creating a customized selection for each access. Obviously, this would be impossible in the physical environment. The window displays tend to become more and more selective. Abercrombie & Fitch (apparel) is a typical case of environmentation, pleasing some, while displeasing (even irritating) others. The store in Nova York is an example of a display in which the shop window and even the showroom dummies blend with real people and spaces inside the shop itself. Without doubt, displaying products is more a question of art than technology. However, when the two are combined, the result can be truly fantastic. Interactive displays such as those of the Disney store are becoming more and more frequent, attracting children and adults alike into a world of fantasy, created by computer graphics. Even in self-service, where these is almost no interaction from attendants, the area has already taken on bidirectional communication. Many self-service points are installing interactive screens to attract and orient customers. What will the next step be? I would go as far as saying that the phenomenon www.foursquare.com and other forms of customer recognition that have entered retail establishments will have the tendency to change the manner of displaying products and communicating the character of the store. Perhaps, in the not-too-distant future, the fantasy of the film “Minority Report” (starring Tom Cruise, 2001) will become a reality. Nevertheless, it is likely that the cellular phone/GPS will be the key to identifying the loyal customers of the store. In this context, electronic window displays will change environment and message according to the person that is passing in the street, maintaining just the product in common between one transaction and another. Now wouldn't that be the maximum in client customization! It just remains to be seen whether the attendant inside the store will manage to keep up in “time” with all these changes. Rafael D'Andrea Originally published at Mundo do Marketing website in 6/14/2011

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Directed shopper marketing, an effective alternative

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short while ago, I discovered that Brazil was not the only country where discount coupons had never “ taken off ” as a Marketing tactic. Neither China, nor India have developed this promotional tool well, to the surprise of American Marketing professors. In the United States, these slips of paper, which give the right to discounts when cut out of magazines, are worth almost the same as cash and have been a fever among 'bargain hunters' for decades. In Brazil, however, these have never gone anywhere. If, on the one hand, inflation made any future discount on better known products nonviable, retailers also lacked the technological infrastructure to deal with these numbered paper slips in the tills, not to mention with their sponsors. Added to that, just two per cent of the Brazilian population regularly read the newspaper. The habit of reading magazines and journals is, however, fundamental to the effective distribution of discount-vouchers. Thus, with the end of Brazilian hyperinflation, the promotional solution found by supermarkets and manufacturers of high-turnover consumer goods was to invest in promotional tabloid-size hand outs. In fact, these little newspapers full of promotional offers reached between 20-60% of homes, in cities across the country, depending on the social class. The higher the class, the greater the penetration. Almost twenty years after the end of hyperinflation, the result of the insistent use of this tool is such that there has never been so much wastage of printed material. As you know, a good part of the promotional leaflets that we find on our doorsteps or in our mailboxes goes straight into the trash can, or worse, ends up in the city gutters. When they actually reach the consumer, their effective utilization is small. In a recent study, carried out by Toolbox, we followed up on more than one thousand shoppers to verify what the use of the promotional tabloid had had during the shop. And, although more than 80% of the customers approached

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at the point-of-sale attributed value to this newspaper full of offers, just one percent actually had this pullout or paper in question on them, at the moment of the interview. On the other hand, as we all know, the negotiation of promotional pullouts with advertising manufacturers is a significant source of profit for organized retail. And despite complaining about the lack of return on the effectiveness of this type of action and of the high cost of advertising in national pullouts, neither retailer, nor key account managers in the industry have managed – up until now – to find an alternative to this consecrated tactic. Would coupons be an alternative? Coupons of the “money-off ” type that appear in the adverts of American magazines would certainly not catch on here. Perhaps it's just a question of culture. Brazilians do not believe in this type of promotion. It might well be necessary to change the format, put some intelligence into the process, integrate these marketing actions with the digital and mobile world of today.

"But it is the regional supermarket chains that have most to benefit from the so-called directed shopper marketing" One American supermarket chain - Kroger, and one in England - Tesco, have been successfully doing this for years. Both, wrapped up in research and analytical software such as “dunnhumby”, make deep studies of the profile of their members of fidelity programs and decided to put an end to the single brochure of offers. Kroger, for example, stopped publishing a unique national version to print more than 10,000 different versions of the tabloid brochure directed toward its 4 million registered clients in the United States. The faithful clients of these networks now receive customized offers, specially created for their specific purchasing profile. As all the analysis behind the creation of the promotional packages is based on the shopping history of the very same customer, it is almost impossible to misdirect the offer. With the advent of complex algorithms, and sell-out data coming from store checkouts, Tesco manages to correctly guess which products its clients need and what level of discount would be most attractive for each customer profile. Supermarket owners are happy with the results of the generation of cash-flow for the stores, as well as for not throwing away precious cash through indiscriminate lowering of prices for all customers. Manufacturers also support the initiative, sponsoring the implementation of the system and further the consulting agency to develop the segmentation based on clients. For the first time, brands have the chance of directly impacting their heavy users, both influencing and measuring the results of the actions. The future of coupons is digital. In the United States, the word “coupon” is one of the most 'searched for' on Google and the number of searches, indeed, grew by 200% in 2010, in comparison to the previous year. Some chains, in partnership with large brands, have started to send these directed coupons to people's mobile phones. In Brazil, the success of


peixeurbano.com.br, groupon.com.br and the suchlike have shown that there is an important bracket of consumers that are interested in obtaining bargains prices for their purchases, even if one needs to enter ones personal details to get them, or access the Internet to download the money-off vouchers. The paradigm has been broken. Brazilians also enjoy a good bargain, but we are somewhat behind on implementing these tactics into marketing. Chains such as GPA already have similar initiatives, such as “cartão mais” from the Pão de Açúcar flag. But it is the regional supermarket chains that have most to benefit from the so-called directed shopper marketing (or direct mailing). As these chains have a greater proximity to their customers and have adapted portfolios toward regional products, the chances of succeeding in converting customers is even greater. With their measurable results, manufacturers are very interested in sponsoring this type of initiative. All the retailer needs to do is to choose their partners to put directed shopper marketing into practice. Who knows... this could be the moment for coupons to catch on in Brazil?


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Five steps toward influencing the shopper at the “moment of truth”

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elf-service is, by definition, a passive agent. The consumer is the star, the protagonist. It is the consumer that directs the action. So, in a matter of minutes, the retailer seeks the opportunity to influence the consumer through stimulus provided by the environment of the establishment, leading the consumer, in a positive fashion, to find the items he/she is looking for, with greater speed and convenience, or, as in certain cases, by making the process so complex that the customer abandons the purchase and leaves the store. To lose a client without either him or her buying something is not the worst thing that could happen. In some cases, consumers decide not to enter the store simply so as not to waste time in queues, parking lots or just the getting to and from the establishment. The store didn't even have the chance of impressing the shopper and exercising its main vocation: guiding him/her to the till or checkout. The main “moment of truth” or “decisive moment” occurs when the retailer hears the sound of the cash register. - Ka-chang - This is what makes the self-service retail tick. The first step to be made by the retailer, therefore, is to avoid the customer abandoning the purchase. And knowing some facts and figures can help to convince the operational staff of the importance of the retail environment and of its impact upon customers. For example, according to American research, 87% of customers that encounter a blocked corridor in their purchase route turn round and don't come back. They simply give that whole shopping aisle a miss! There are many other situations that displease the shopper and make them simply give up. Among these are: the long queues at the till, layouts that force the customer to take a single unique route around the store, apart from the lack of change and the absence of space upon which to put the bag at the checkout, having to ask an attendant to unlock a cupboard to


gain access to a product and being forced to leave bags in lockers before entering the shop. All of this damages the shopping experience at self-service stores and results in people giving up at the moment of truth. One simply has to take a look at the number of abandoned items at the hypermarket checkout to realize this. Four more steps to leverage self-service In my lectures to retailers and business people, I usually remind them that rights and wrongs are inherent of the business, but particularly the rights. In this sense, I wish to propose four more steps toward leveraging the business in any type of self-service store. All are based on sequential stimulus that the retailer should offer the customer in their purchasing process. It is as if the customer were being led by the hand throughout the entire purchase. The difference is that, in self-service, the salesperson is the store itself.

"The main 'moment of truth' or 'decisive moment' occurs when the retailer hears the sound of the cash register. This is what makes the self-service retail tick" On entering a self-service store, a shopper must have the facility to find the aisles he/ she seeks. In other words, the customer should “navigate” the POS with ease. This should be intuitive and the client should never spend more than a second before continuing. Once people are guided by curiosity, step number two is to attract their attention. This step has the important role of directing the eyes of the shopper to that which the retail seeks to sell. The use of color, forms, lights and images is very efficient at this stage to help the shopper focus their attention. For this, then, it is not wise to use those famous hand-written notices for this purpose. Step number three is based on engaging the shopper. More than just attracting their attention, what works at this stage is the principal of empathy. Look to familiarize yourself with the customer and, through familiarity, create an emotional connection on a level that allows the shopper to dedicate a little more time to some category or specific item. While in street markets, for example, this happens naturally when the customer hears her name in the phrase “what are you gonna have today, luv...?”, in self-service, this role is carried out through symbols, phrases and mainly strong-impact images. Although less used, the rest of the senses do have a great influence in this stage. Music is a powerful instrument for creating connections on an emotional level and the sense of smell is an excellent tool for awakening familiarity. Who doesn't feel “at home” at the sniff of freshly baked bread! Step number four consists of involving the shopper, awakening their real interest in the product. And this requires more time in the shopping process, as here, the shopper is called into action with a single message, like that label that says: “8.5 hours of battery life”, or “low-

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“Designdivino.com.br: e-commerce with simulation to eliminate doubts and stimulate sales”

energy consumption products section”, or simply “does not contain transgenic fats”. This type of communication works pretty much like when we navigate an Internet bookstore and the website informs us “best seller in 2010” or “Oscar winning...” for a certain film or “book of the film”. In other words, at this stage, the retailer must highlight just one very relevant point to its target public. It is the trigger that clinches the purchase. If this happens, we successfully come from the shop door to the product shelf. Finally, the last step consists of influencing the shopper to put the product in the shopping kart. This stage has the aim of removing any doubt that might stop the purchase of the product and further provide the argument that was lacking, in order to close the deal. On the Internet, step five would be equivalent to receiving recommendations from other customers that have bought the same product. Nevertheless, this is unusual in the physical self-service retail environment, as the salesperson would not have so much credibility as another shopper would. Therefore, supermarkets and the like have the option of using pointsof-sale materials (PSMs) to create the same effect. This is how the American Walmart, for example, communicated how much its customers have economized on fluorescent light bulbs in comparison to the incandescent type, which are cheaper, but use more energy in the monthly electric bill. So far, we have been able to take the customer from the parking lot to placing the product in the shopping kart. It is time to go back to the beginning to guarantee that he/she will go to the checkout. To never lose a sale due to “WO” (walked out), Apple Store, for example, offers the possibility of not having a checkout. In many of its stores, the salesperson themselves will pass your credit card on a portable machine and close the sale, delivering the


product, at the same moment, to the customer, a process practically without any chance of return, of turning back. In general terms, self-service retail must understand the shopping process in their stores as being a sequence of distinct stages in the minds of shoppers while walking through their establishments. For each of these stages, there is a window in which the shopper can be influenced (see the graphic). Obviously, these are age-old stages, well-known to shopkeepers. Their organization in this model (purchase funnel) merely allows the stimulus to be given more efficiently and with greater balance – without wastage – stage by stage. In conclusion, the success of a retailer or of a brand in the application of this model will be as great as his knowledge of his own clientele. Knowing their preferences, the language they use and their priorities at the moment of buying will make the resources invested in the POS more effective and better directed toward the main target public. Now, it is just a question of some inspiration, relevant information about shoppers and putting the model into practice. If they were measured, the results would certainly be better than the current ones. So, it's roll-up-your-sleeves time!


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Shopper marketing and the Internet What's new in retail and FMCG trends

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urchases of high-end household electrical and electronics inspire greater care. Toolbox interviewed 597 people who had bought consumer goods with prices above R$ 200 and discovered that 86% of the people had shopped around before buying. Of these, 75% use the Internet as a source for their research (see more about the research at www.toolboxtm.com.br). For the retailer then, the thing is to create environments in which the knowledge of the salesperson is complimented by the manufacturer, the later being the specialist in their own product. Websites with relevant content and really useful information, such as product comparisons by consumer profile (before purchase) and installation instructions (after) have been used to win over the loyalty (fidelity) of the shopper. For manufacturers, the important thing is not to be outside of the game. Whoever cannot be found quickly in Internet searches ends up being excluded, and does not even enter into the comparisons of the shopper. One always knew that mouth-to-mouth publicity was probably the channel with the greatest influence over the buyer. Currently, this publicity has migrated to the Internet, especially to the social networks. However, these spaces suffer from a lack of credibility, particularly as they can be used by “persons” that have a vested interest in praising or slating a brand. Apart from this, is is more typical for a consumer to register a complaint, or make criticisms, rather than praise some product, or aspect, or whatever. This research on the Internet makes up part of the shopping experience and should be taken into consideration in the elaboration of shopper marketing strategies. The problem is: how can brands participate in these exchanges with the consumer? Trying to intervene directly in social networks is risky – there is no lack of cases of images that have become damaged by mistaken and negative experiences and, even when positive, results might not be so rewarding.


On the other hand, mounting ones own channels for brands in most cases does not generate the traffic needed to allow the site to hit “cruising speed”, in other words, a volume of participants that stimulates other people to follow the site and participate. The best alternative is to create partnerships with retailers, so that this becomes a neutral ground of contact between the consumer and manufacturer. As in the off-line world, the salesman can occupy the role of counselor at the moment of purchase. Now, however, with an added advantage: that of stimulating the contact and conversation of consumers with common interests. In this model, manufacturers should provide subsidies to the retailer sites through information and support for the creation or reformulation of these sites. The retailers, in turn, should encourage and strengthen the participation of the public, so that they contribute with comments and evaluations and generally register their opinions about products. Retailers could concede discounts, fidelity program points or some other advantage for those buyers who leave their comments and impressions on the site.

"Whoever cannot be found quickly in Internet searches ends up being excluded, and does not even enter into the comparisons of the shopper" It is a chain that brings all-round advantages: the manufacturers have their products benefited by mouth-to-mouth publicity, in an environment that has credibility and that is naturally sought out by the consumer; the consumer finds a whole range of reliable information which facilitates his purchase decision; and finally, the retailers gain tools to increase fidelity to their virtual stores. Amazon and Walmart.com One of the best and better known examples of retailers that succeeded in transforming itself into social media is that of Amazon. The store, created as an on-line bookstore in 1995, expanded to the point of becoming the biggest sales channel on the Internet in the United States, with a turnover three times larger than the second place contender in sales. But, more than just selling products, Amazon is a service provider: evaluations, recommended products lists, user reviews, reviews in video and forums – all of which makes authors and manufactures alike obsessed with how they perform on the site. Apart from this, Amazon actually learns with the searches and purchases made by the user, recommending products according to their profile and with the choices made by buyers with similar profiles. Another valuable experience is that of the gigantic Walmart. The largest retail chain in the United States built its strategy in the Internet with a site that became a media vehicle offering relevant content and charging manufacturers for the pleasure of doing so - videos,

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tips, articles, brand sponsored tools – and which ran manufacturers' advertising directed according to department and category. In conjunction with advertising agencies, the “.com” business stopped being just an e-commerce and turned itself into a new communication channel with shoppers, with ROI (Return on Investment) metrics on adverts and its own model for pricing ad insertions. An article by Greg Murtagh published by the magazine - The Hub, with a suggestive sub-title “Retailers as Publishers”, tells his experience of the development of the Walmart site. According to him, five years ago, when the work was started, the objective was to reach the consumer before he/she went to the store. This was because buyers were already doing research on the Internet, even for consumer goods and because Walmart viewed its site as a vehicle of shopper marketing and communication.

Rafael D'Andrea and Bárbara Lopes Originally published at Mundo do Marketing website in 6/23/2010

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Retail in the XXI century

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e are at the end of the first decade of this century. Naturally, much of the past century is still alive, particularly in Brazilian retail. Now is the time to change the focus of this business. I listen to supermarket owners that say the basics need to be done first, before going further in shopping experience and shopper marketing. For me, the basic thing is to listen to the customer, to know the customer, to serve and anticipate the needs of the customer. The crisis may come at any moment and when it does, it will be too late then to start doing any real shopper marketing.

"It is time for the industry and the retailer to change and collaborate, focusing on the shopper and not only on their products or stores, offering real solutions to their requirements of time, financial economy and further serving their expectations" Shopper marketing is about giving the customer what he or she needs, without traps, obstacles or clever devices to persuade them to do what they don't want to. Shopper marketing is about influencing the customer to search for what he is looking for, without wasting time, but do this several times, in repetition, thereby capturing their custom in some kind of fidelity. It is time for the industry and the retailer to change and collaborate, focusing on the shopper and not only on their products or stores, offering real solutions to their requirements of time, financial economy and further serving their expectations. From the definition of the selection, signposting of categories, design, section layout and

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navigation of the store, including the shop plan, informative and promotional materials; all these are elements of shopper marketing and should be planned in order to leverage sales. Furthermore, they should be tested and corrected to attend to the needs and requirements of the shopper. One might create impact at the start, but in the mid to long term, in this multi-channel world in which we live, where products can be found practically everywhere, the only survivors will be those that serve shoppers with the simplicity and intelligence of the XXI century.


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Shoppability - The ability of delivering what the shopper is looking

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e are now seeing the rise of a neighborhood supermarket model to capture the busy shopper that is not bothered about paying 15% more for a product but, instead, demands a tailored and convenient shopping experience. The neighborhood stores of the Pão de Açucar Group are set to capture the custom of the busy people of São Paulo (Brazil) and fight in the same market area as Dia% for a more demanding and loyal shopper. The clientele is the same, but the shopper behaves differently, depending on their reasons for going to the supermarket, the time they have, and the expectation of what they are going to find in the selection on the shop shelves.

"Creating a tailored shopping experience, which caters to the different needs of the clientele, is a challenge for any retailer, as, in fact, this should please all kinds of public" With low shelves, intuitive signing, small stores and a reduced range of products, Extra Fácil and Extra Perto are beating their targets by capturing very often small purchases, exploiting to the maximum the consumer potential of the neighborhood, where the stores are located. Creating a tailored shopping experience, which caters to the different needs of the clientele, is a challenge for any retailer, as, in fact, this should please all kinds of public. In the virtual world, Amazon.com creates directed offerings for your profile with amazing precision. A friend told me once that, at the moment of choosing a present for himself, Amazon knows

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him better than his own wife. I don't doubt it. In the virtual retail sector it is much easier to adapt the store to each customer profile, test what works and perfect the campaigns and offers. In real-world retail, this is not so simple. Despite information being scarce, in real retail there is, indeed, much more free information than the quantity actually used by retailers. In the on-line world, retailers make an effort to capture the maximum share of their customers' pockets, as there are no spaces “for sale" nor high-promotional funding provided by consumer-goods manufacturers, as happens in the world of supermarkets. The necessity of maximizing contact with the shopper, and capturing their custom, attention and loyalty has led Amazon.com to the state-of-the-art capacity of anticipating the needs of its clients. In real (world) retail, one just needs to both observe better and observe more this shopping or “buying” behavior, that shoppers display, to gain rich insights, such as spreading shopping baskets full of shopping throughout the store, or grouping all the natural fruit-juices into one single aisle (irrespective of whether these are frozen, come in cartons or bottles), and measuring the results of changes in point-of-sale variables. We are still a long way off from all this. The concern about shoppability has been less than the concern over reneogiating the promotional funding with industry. Successful cases are starting to be published now, but small and medium-sized supermarkets owners are still waiting for some great 'player' to make changes, so they can then just copy these new models. The traditional battle cry of "price offer, variety and service" is wearing thin, and survival now depends on a much greater effort and speed of change than this.


2.12


Seconds that really count

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ometimes, a few seconds can hold our attention for days on end. In Chicago, on making the payment on a purchase by credit card, we perceived the immense opportunity of reducing the queues that we have at the tills in retail establishments in Brazil, and of making consumers happier with the speed of payment with cards.

"To reduce the current 30 seconds to approach the seconds of the American scenario becomes a key variable to making the purchase more agile, increasing the convenience and comfort and thus improving the experience of the shopper" In the United States, a visit to the supermarket takes, on average, 22 minutes, of which four are in spent in the checkout queue; one minute to scan the products and 2 seconds to make the payment. In England, which uses cards with chips like ours, the average time for a credit card operation is 10 seconds (spent between handing the card to the cash-out operator until receiving the receipt). In Brazil, this operation takes 15 times longer than in the United States. Here, payment takes around 30 seconds. Although it might seem very little, the impact ends up being enormous. For example, at lunch time, in a typical 'Pay-by-the-Kilo' restaurant, the wait for concluding the payment by card becomes quite clear, as this invariably causes the formation of a queue. In supermarkets, the time in paying is somewhat more diluted, but not less important. Putting the figures down on paper: we have more than 2 thousand supermarkets with

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10 or more checkouts. Around 3000 people pass through each of these establishments per day. If a half of these people use the credit card to pay, the 28 seconds that could be economized represent 350 man-hours per month. In other words, it is the work hours of almost 2 members of staff with a monthly workload of 180 hours. If the store has 30 employees, the economy would be around 5-7% of the cost of labor. This, of course, is from the point of view of the retailer. For the shopper, we see that: if he/she goes to the supermarket 15 times a month, the 28 seconds extra in paying become, at the end of a year, 84 minutes. In other words, the same amount of time as the length of a film or football game, lost while we wait for the operation to be completed. And it is a sterile time, because if the time wasted queuing could mean impulse buying, these particular seconds occur after the purchase is concluded and, as such, no new item will be added. Changes ahoy To reduce the current 30 seconds to approach the seconds of the American scenario becomes a key variable to making the purchase more agile, increasing the convenience and comfort and thus improving the experience of the shopper. And now is the moment (more so than ever) for retailers and the credit card companies (Visanet/Cielo, Redecard, etc.) to get together and discuss this question. This year, the rules on the credit market come into force for real. It is a great advance for the retailers, as the competition should produce a reduction in the transaction rate and the POS (point-of-sale) with little usage could be dispensed of, liberating the trader of almost R$ 100 of monthly rent on the apparatus. The competitors will seek to conquer the retailers with discounts in the rates and offerings of service. Those responsible for commercial establishments should also include the speed of operation as one of their demands. Apart from this, another investment, should be made by the establishments: the connection to the Internet for the card machines, as most still use dialup connections rather than the broad band. The most important thing, as much for the creditcard companies as for retailers, is to keep the needs and requirements of the shopper in mind. As such, everyone ends up winning.

Rafael D'Andrea e Marcelo de Lima Originally published at Mundo do Marketing website in 3/22/2010

2.13


Non-traditional visions about retail marketing and shopper marketing Choosing the channel in which to buy

I

looked at the watch and there was still 15 minutes to buy a shampoo on my way to the airport. I didn't know whether I was going to be able to find the brand I use in the United States; where I was going. I had left in a rush and had forgotten to put this important item in my baggage. Quickly, I calculated the route, and being well versed with the sector, I thought about which supermarkets I would find along the way, the time that I would spend in each and the cash I had left over in my pocket. I became somewhat anxious about the perspective of missing my flight looking for a shampoo, or waiting in some check-out queue. Duly deliberated: anguish, time and money, I concluded that it wasn't worth stopping at a supermarket and asked the driver to stop at the first drug store he came across. Even paying more, at those heights, wasting time didn't bear thinking about. I had an objective and a schedule to meet ... (and when don't we?). Shoppability, the shopping experience of retail consumer goods Once in the store, I quickly searched for my shampoo and also picked up one of those traveling brushes, a cocoa butter lip protector and a well-known analgesic. As I was in a hurry, I didn't want to ask for help, I went looking for water (that comes in a cup) for the analgesic, but gave up when an elderly couple obstructed the aisle where it must have been. I then looked for a flu remedy. However, looking at my watch, I gave up on the idea. Instead, I sped to the cash-out, which by a small miracle was empty! "Does Sir have our fidelity Card?", asked

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the checkout girl. I signaled that I didn't. “Would you like a Nota Paulista ?” Out of habit, I said yes. Then the girl's expression changed as if she was used to a certain inconvenience and, without looking at me, announced: "I am very sorry, sir, but I will have to restart the computer. There seems to be a problem with the system". My fifteen minutes had evaporated, so, dumping the goods, I hit the road once more bound for the airport; feeling somewhat cheated, without my shampoo and all the other items that only now having remember them, I needed more than ever! The shopper and the changes in the modern shopping society We are not always in the situation of rushing to catch a plane abroad, or dashing to some university entrance exam, for example, with the minutes ticking away. However, on close inspection, we can see that our time has become increasingly scarce, measured and fragmented. Our tasks are timed and can't either wait or be put off: picking up our children from school, crossing the entire city to visit a potential client, renewing a driving license. Nothing seems practical and the traffic...? Simply unpredictable! Everything competes for our time, we have multiple functions, we are executives, housewives, students, parents... There is hardly time for us to be shoppers (consumers in the act of buying). Although the confusion is common between consumer and shopper (buyer), what we buy is not always for our own consumption. When we buy diapers (nappies), we are not consumers, we are shoppers, the consumers are babies or toddlers. For the shopper, life is ever more of a rush. We end up buying goods and services, at virtually any price, out of ignorance, or sheer lack of time to look around and compare prices. Apart from always thinking of the shopper's point of view, as a retail consultant in shopper marketing, my main conclusion about all this is that the retail food stores are not prepared for a world of anguish and scarcity of time. Dealing with clients that know the value of their money is the daily routine of supermarket owners. Walmart is proof of this, with its widely copied philosophy “low prices, every day". Having said that, the time variable is still something that has yet to be completely understood by supermarket owners.

Breaking the traditional mindset Once I read that what stopped man previously discovering the form of the Earth with its continents was not indeed his ignorance “but rather the illusion that he already thought he knew” what its form was. I agree! We also assume we know how the heart and mind of shoppers work, and do little to observe the changes that have occurred this past decade. While supermarket stores were traditionally designed for customers that make a monthly shop, with large aisles, an enormous variety and low prices, the need to save on time has been compelling shoppers to buy at the local store, on the Internet or at the vending machine.


The world over, less has become more. Simplicity is the name of the new retail game. Simple, but not simplistic. It is by understanding the shopper that a retailer will be able to adequate his store to the new times in consumer spending. To give an example: in the United States, almost 50% of trips to the supermarket generate tickets of five items or less. This shows a trend of a reduced shopping basket and the figures point to an increase in the number of trips to the point-of-sale.

"Apart from always thinking of the shopper's point of view, as a retail consultant in shopper marketing, my main conclusion about all this is that the retail food stores are not prepared for a world of anguish and scarcity of time" Pushed for time, customers shop more often, in smaller quantities choosing from within a reduced selection of items. In fact, the store with the highest turnover per square foot in the United States has just 2000 registered items on its shelves, compared to 30 thousand, on average, among the competitors. Reducing the shopping options, this shop diminished the anxiety of its clients and raised its sales fivefold. While the majority of retailers are asking themselves how they can beat their competitors in price, the cleverer retailer has been asking their customers and have been concerned about displaying the products so that they provide a shopping experience that matches the idea behind the shopping trip, whether it's a trip to replace items, or stock up on products, or just to pick up a few items and get out the store fast. Creating “layered” store layouts, the retailers use the double positioning of products and a layout that caters to the customer who wants to find products. It is possible to adequate the store to the shopper's idea behind his/her trip to the store. And when this happens, the customer gets the impression that the store was made for them, independent of the time and money they are prepared to spend. The choice of sales channel is a decision from the shopper. There is no way the retailer has any control over this part of the buying process, but once inside the shop, just give the shopper what they want, without traps that make them walk through the shop, and they will come back more and more.

How can supermarket sales be leveraged from a shopper-centric approach? Certainly, there is a great amount of retail experience, even in the corner baker's shop. This vivid, practical experience, accumulated over years of work, must be valued, but constantly revised.

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The main error of retailers is to have a “frozen vision”, a stuck-in-time view of who their customers are. Shoppers evolve and retail must always evolve too. If in sport “we don't change a winning team (or formula)”, in retail we must remember that we never know the score of our opponents. And it is for that reason that we must always be shaking things up. For years, hypermarkets have been losing sales volumes to the local neighborhood store and now the supermarkets are facing the same problem in relation to the wholesale and discount stores, such as Dia%. In my job, I receive many inquiries from retailers alarmed at the potential entrance of these destructive formats in their market place. There is nothing to fear. All the while these formats focus on replacement, or stock buying, and do not offer a good shopping experience for rush shoppers, supermarkets will have the vocation of satisfying the trend of short sharp shopping. And the best thing about this, for the shopper in a rush, is that time is more important than price. Many supermarkets have taken up a passive posture in relation to the shopper, limiting themselves to the design of the establishment, definition of the selection and price positioning. In truth, on observing shopper behavior, we perceive that these stores are losing valuable visits from customers looking for few items and who expect not to take too long in the supermarket, to other more convenient retail formats, such as drug stores, delicatessens and bakery shops. These shoppers do not even consider supermarkets for quick shopping. Once I timed myself: from the parking lot barrier to the exit; I took 20 minutes. That's a lot for shopping for just one or two products. One often finds crowded aisles, badly signaled navigation, queues at the checkouts and products placed in strange places, which just makes us waste time and lose our patience. But what is going on? It turns out that supermarket owners believe that they must place barriers in the shopping process, thinking that the longer we wander around the store or stay in the point-of-sale, the more impulse buying we will do. This tale is not exactly true. In fact, in cases like this, the shopper simply opts to shop some other place. For every eight customers that pass the cereals shelf, one buys some product from the category. A shopper-centric store raises this index and earns more by taking the product to the eyes of the customer, instead of forcing the customer to go to the product. Visibility is the most important element of the composition of retail marketing. If the customer cannot see the product, then it doesn't exist in the store's selection, and the retailer has failed to win over the shopper's custom.

Rafael D'Andrea Originally published at Mundo do Marketing website in 11/11/2009 - part 1, 12/2/2009 - part 2 and 1/21/2010 - part 3

2.14


What lies ahead for trade and shopper marketing

"C

ongratulations, you have the 2016 Olympics!” This was one of the comments I heard most during the busy three days of the In-Store Marketing Expo, held from the 6th - 8th of October in Chicago - the defeated candidate for staging the Games. We may well have won that dispute, but when it comes to trade marketing, the United States has got a lot to teach us. There, they are dealing with a scenario in which the number of stores has already reached saturation point, and the challenge is no longer one of expanding but rather growing within what already exists. The drug store chain Walgreens, for example, states that 50% of the population lives within a radius of up to two miles (3.2 km) of one of its shops; 70% of Americans live, at a maximum, within five miles (8 km) of a store. And with this, the objective is to increase the conversion and make the shopper add yet another item to their shopping basket. Yet another interesting statistic: Nestlé would earn US$ 273 million more per year, if each person that passed through the chocolates and snacks aisle put one of their brand's products in the kart. The event is held annually by In-Store Marketing Institute, which brings together retailers, manufacturers, advertising agencies and research institutions interested in increasing the efficiency of marketing at the points-of-sale. In the last three years, the focus has been in creating metrics and indicators to improve the return on investments in the area. As a result, manufacturers have managed to better prioritize their actions, retailers have sold more, and shoppers have gained a better experience. This continues to be one of the most important points of the congress, but there are other trends that could also be pointed out. 1. Rationalization of SKUs The design motto that states “less is more” is currently being discovered by retailers.

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After creating super, hyper and increasingly complete mega-stores, an item has been discovered that isn't available on the stores' shelves: time. For shoppers, less choice represents less confusion. The model is taken to its extreme by Trader Joe’s, a chain of markets present in nine American States. In these stores, there is, in general, just one option for each category of products – either the stores' brand or one provided by regional suppliers. The choice becomes more one of the perfume of the washing powder or the quantity of fiber in the breakfast cereal. Furthermore, own brands are becoming ever more popular – but we shall come back to that point in a moment. 2. Collaboration between retail and industry Manufacturers and retailers need to work more closely. The space for the expansion of chains is practically nonexistent. The best way to do this is to connect brands and stores, increasing the consistency between both, in order to improve the shopper's buying experience. The collaboration has been happening with an aligning of calendars, the definition of common objectives concerning ROI (Return on Investment) and with the involvement of retailers in the development of packaging. Apart from this, retailers are asking for true innovations, not just line extensions. Such integration allows the point-of-sale to appropriate investments in Marketing that have already been made by manufacturers, which mainly benefits leading brands. And this point takes us on to the next.

"When it comes to trade marketing, the United States has got a lot to teach us" 3. Integration of the marketing plan “Shopper marketing is marketing”. The investments at points-of-sale must be planned within the totality of the marketing plan. A common complaint is that advertising agencies do not understand the concept of shopper marketing integrated into the retailer's marketing plan. One case of excellence of such integration is that of Diageo, manufacturer of the vodka Smirnoff. Their research of behavior and consumption shows that, due to the crisis, people are swapping “going to bars” to “having meetings of friends” at home. With this in mind, the program “take a barman home” was created, which, in fact, aims to transform the shopper into a real life barman. This slogan directs the adverts for TV and boasts a site with recipes and videos that explain how to prepare cocktails. The actions of shopper marketing follow the same guidelines: creation of explanatory material, inclusion of recipes on drinks packaging and the adaptation of campaign gifts – such as cocktail shakers or mixers. Even the shelf organization is inside the same package. If vodkas were previously organized by quality and price, now they are organized by use: drinks to be consumed straight, to be used in cocktails and ready-todrink mixes. Shopper marketing has started to share a single marketing platform.


4. Impact of the crisis The crisis is abating, but the consumer is still worried, living from one salary payment to the next, and sales still do not seem to be returning to pre-crisis levels. The moment is one of stagnation. Companies with market leaders, such as Coca-Cola and Procter&Gamble, have intensified collaboration with the retail chains. These, in turn, have increased their investments in their own brands, which have been reborn, with their own concepts, package design and quality. Because of this, consumers that resorted to these products due to the crisis are now not returning to the more expensive brands that they preferred before. Furthermore: people feel more intelligent when they economize. Walmart, for example, perceived this and exploited their own brands in a consistent way. In another development, retail chains are making efforts to capture the ‘quick trips’ (shoppers that are looking for products for immediate use, on a daily basis) and are focusing on the more relevant customers. For them, fresher products need to be offered, as well as speed, convenience, agility in finding the items they need, and proximity. 5. Conscious consuming is “in”; high tech is “out” The trend toward conscious consumption works. Even with the crisis, there is an ever stronger trend in demand for products that are simultaneously healthy, ecological and socially correct. But, apart from complying with these requisites, it is further necessary to have: value; in other words, worthwhile prices. On the other hand, the new technology is not causing great excitement. Social media is being perceived more as a passing trend rather than a long term one, based on data such as low rates of retention of Twitter - just 30% of users continue active after the first month. Another innovation that has met with a cool reception are the self checkouts, tills without staff in which the shoppers themselves scan and pay for the products. Its main attraction is for those consumers that seek privacy, but for the retailer, it does not provide much compensation, as it eliminates impulse purchases, those last minute temptations. It is estimated that just in purchases made at checkouts, the retail market moves some US$ 5.5 billion per year in the United States. Finally, the moment is not one of development, but rather one of getting to grips with what already exists.


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Shopper marketing: the new challenge

A

re Consumer Marketing, Trade Marketing and Shopper Marketing company departments, trendy terms, or concepts that leverage, in a different manner, the results of the great brands? Whoever has followed the evolution of traditional marketing and the exchange of power between brands and retail over recent decades is starting to perceive that the latter has lost control of the value chain to their very own customers, the shopper (as the consumer is now known while in the act of buying). This natural trend of evolution is the result of the fragmentation of the offer of products and services, stimulated mostly by the Internet. Today, we can borrow money in household electrical stores, buy books in supermarkets, snacks in rental stores... and we have access to everything on the Internet. This is what we call the multi-channel environment. In the midst of this scenario in which products are available in almost any place, the shopper has the power to choose where to look for the item he/she wants. This is the good old law of “supply and demand”, that gives the shopper the power over and above brands and retailers. In the context of this new reality, brands and commerce need to adapt. In the era of Henry Ford, it was enough to simply have a product, one unique version and color was enough. Later it became necessary to advertise, make adverts, create new models. It was the height of consumer marketing. After this, retail became strong, it consolidated – it gained bargaining power and the industry created the Trade Marketing department. It was the age of management by category, which started with a win-win approach, retail-industry, with the aim of optimizing the trip to the store by the customer (making him/her spend more time walking around, spending on impulse, in other words, buying more than needed). In the end, it was no longer possible to place so many variations of products on the limited supermarket shelves space.


Right from the start of the 90's this has been the keynote in Brazil. But now, the efforts to organize the sections and the products at the point-of-sale are no longer enough. Not even the great sales adverts show themselves to be effective any more. Who remembers the great margarine adverts, the Milka rucksack, Parmalat's little animals? This no longer works, things have changed. Shopper marketing is a necessary evolution of trade marketing. Just as it was necessary for industry to lose its bargaining power in order to understand that the retailer was important, so the waste of millions in ineffective actions has been necessary for everyone to understand that it is imperative to understand the shopper, to know how he/she thinks and acts, before investing in the points-of-sale.

"In the era of Henry Ford, it was enough to simply have a product, one unique version and color was enough" Danone, Kimberly-Clark, Kraft Foods are companies that have innovated to create shopper marketing areas in order to understand behavior at the points-of-sale. They innovated because they were capable of conciliating all the communication expertise of the consumer marketing area, with decades of experience of trade marketing in order to discuss a win-win situation with the retailer. These companies took the concept of shopper marketing to a point of stability. They went beyond the "point-of-sale action", and went after a set of actions aimed at leveraging the sales of retailers, their brands and provide a better shopping experience for the shopper. Because of all of this, they are now reaping the results, before other companies can. The trend is worldwide (and even in Brazil, where many still do not even understand the concept of trade marketing): shopper marketing has started to flourish, starting with research sponsored by manufacturers and retailers interested in identifying how the consumer thinks and acts at the moment of purchase. In the United States, Kimberly-Clark worked in conjunction with the Safeway chain in order to redesign the baby area, using virtual simulations; on a smaller scale, the experiment was also carried out in Brazil. Danone increased its display by 6 miles of shelving (on the 2008 total) to organize the shelf displays of American yogurt by benefits, basing themselves on how the shopper buys products in this category. These companies have already started to reap the benefits of years of studies at the point-of-sale. By understanding the shopper, discussions between industry and retail becomes easier, as nobody is more interested in pleasing the customer than themselves. And the results in sales and margins can be easily measured. In fact, this is the great trump of shopper marketing: to make measurable results possible over the short and medium term. Hence the question: does anybody still doubt whether this trend is here to stay?


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Trade marketing

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3 - TRADE MARKETING

3.

The ten steps to successful trade marketing planning

B

A guide to success in your "budgeting" for the coming year

etween August and November, the trade marketing office of Brazilian consumer-goods industries generally go through the planning period for the following year's budget. The objective of this process is to have some prevision over the expenses, investments and potential return on the business. The final document of this process is a business plan, by brand, category and sales channel, that integrates into the marketing, logistics, production and financial plan that companies submit to their shareholders in Brazil and abroad. This article is particularly directed to all those trade marketing managers who at this moment are pouring their efforts into mounting the business plan that will enter into next year's budget. It is also a recipe for being happy all-year long in trade marketing – a method of planning and working that will allow trade to use just the best ideas in the trade marketing plan. Apart from this, it will facilitate the relationship of this area, with all the rest, by showing how to say “No”, without feeling guilty, to any proposal that does not integrate, reinforce or mobilize the strategic incentives of your company's brands within the trade marketing plan for the coming year. During the budget period, apart from very few hours sleep and all the stress among senior trade marketing managers, it is common to see these professionals accumulating the difficult task of disputing funding for its area with that of marketing (communication) and with sales (the so-called commercial funding). This requires an intense effort to prove the worth of your own proposals and, for this reason, only the best must be used. The job of the trade marketing manager is really exhausting, as he/she must integrate into his/her proposals those from other areas, previously aligning his/her actions with the launches of new products, and actions from brand and product managers, dosing his/her actions in accordance with the capacity of sales, and implementing them in each of the channels.

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The absence of this type of pre-alignment creates situations in which the salespeople cannot manage to implement a large number of promotions, competitions and initiatives alongside the direct and indirect channels of distribution. This happens simply because the number of actions, when all added up, make the flow of the commercial relationship impractical. I have heard of cases of companies where a salesperson has had eleven actions in five different categories to present to his interlocutor in a large foodstuff distributor – something really non-viable.

"This article is particularly directed to all those trade marketing managers who at this moment are pouring their efforts into mounting the business plan that will enter into next year's budget" We would like to make a contribution for trade marketing managers by presenting the 10 steps to a very successful trade marketing plan. A learning tool that integrates finance to the process of trade planning is also available (please request by email at [email protected] the file containing the learning tool in Excel). The 10 steps to trade marketing planning: - 1st step – Context research study; - 2nd step – Inventory of opportunities (Gaps); - 3rd step – Quantify the Gaps; - 4th step – Analysis of the increases from actions; - 5th step – Analysis of operational viability and prioritization; - 6th step – Tactical plan; - 7th step – Action ranking; - 8th step – Balance of results from actions; - 9th step – Integrated P&L with all actions; - 10th step – Risk analysis. See the macro-model in the next page: Step 1 - Context research study The items that the study comprises are: • General strategy of the company; • Market; • Competition; • Key accounts; • Shopping and consumer behavior; • Marketing plan and corporate targets; • Social, economical, cultural and technological context.

3 - TRADE MARKETING

Step 2 - Inventory of Opportunities Group together all the ideas and good practices sent by Sales, Trade, and Trade and Shopper marketing agencies. As yet, there is no managerial evaluation of the actions, they are just grouped by either channel of category of products to which they refer. There are 3 sources of opportunity that can be included in the annual plan: • Channel opportunities: part of the analysis of opportunities(Gaps) for leveraging the brand's presence in sales channels, where the category could be sold; • Shopper opportunities: seek to increase the shopper conversion of the category toward your brand. In this point, the tools to make this happen are considered, in other words: visibility, extra points, promotions, price strategy, selection, category management, etc.; • Opportunities of increasing trade marketing efficiency: this is to get more out of the same resources. A constant concern in this type of analysis is the traditional dilemma “do-it-yourself versus outsourcing” as a way of increasing the efficiency of the trade efforts. This point also covers sales incentives, variable remuneration, structure, cargo description and automated systems.

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Step 3 - Quantify the Gaps (or "development points" - to be politically correct) Try to score the value of the opportunities, quantifying the financial gains from a “macro” vision. In this point, the trade manager must ask him/herself “How much is this opportunity worth?” If there is no numerical answer, in terms of profit margin, market share or sales increase, probably the idea should not be contemplated in the trade marketing plan. Tip: In my experience, as a trade professional since 1997, the champions for sales increases are: reduction of rupture, followed by an improvement in the efficiency of restockers, salespeople or distributors and sales promotions. Step 4 - Analysis of the increases from actions In this step, try to quantify the creation of value (worth) of each action, in other words, the capacity to bring additional profit in a determined period - generally 12 months. To do this, one needs to know the necessary cost or investment in trade to carry out each of the presented proposals. Clearly, one is working with an estimate at this point, and for this, it is important to have agencies that can supply some notion of the costs, before making the proposal in itself. The creation of value – in a quite simplistic formulation – is measured by equating the resulting profit of the increase in sales for the industry, or brand, and the cost or investment involved in carrying out this action. Step 5 - Analysis of operational viability and prioritization The aim is to avoid the trade marketing manager using just his personal opinion to evaluate the actions and, thereby, becoming susceptible to being taken by colleagues as someone who is subject to predilection and whim. It is therefore important to use a set of fixed criteria in both the analysis of viability and in that of prioritization. The use of four analytical requisites, with weightings defined by the top management of the company, will facilitate the job in hand for trade. Each action will possess a type of scorecard that will help the decision-making of those which will go to the final trade plan or not. The higher the score, the greater the chance of receiving the funding to be allotted in the coming year, for example: • Criteria 1: Strategic alignment - Weighting 4 • Criteria 2: Ease of implementation - Weighting 2 • Criteria 3: Non-financial impact - Weighting 1 • Criteria 4: Return on investment - Weighting 3 Step 6 - Tactical Plan The tactical plan is a detailing of the actions that have been previously selected to make up the final plan. An ideal format for the tactical plan has the following well-explained points, either in a document or presentation: • Context ( What is the problem or opportunity to be addressed?);

3 - TRADE MARKETING

• Market (Where will it happen?); • Aims of the action (What is expected from this?); • Process metrics (How can the extension from its implementation be evaluated?); • Results metrics (What is the criteria for success?); • Region/Channel (Who will be the executor of the sales action?); • Category/Client (Which products and which clients will be involved?); • Mechanics (How is it going to work?); • Financial results (What is the P&L of the action?); • Non-financial results (Are there any positive collateral impacts?); • Schedule; • Risks involved. It is important to understand that in trade marketing there are some standardized actions that serve all clients and others which must be customized for just one client or channel. This characteristic, however, does not stop the manager from previously creating them, thereby foreseeing emergency situations for the most common of problems, as, for example, "counter-balancing the increase in the price list" by means of incentive promotions and sell-out (increase in turnover). Step 7 - Action ranking: "The execution is the only strategy the shopper sees" Actions with low scores should be excluded from the plan to be presented to the board of directors, and knowing how to calculate the ROI (Return on Investment) on trade marketing will greatly help the manager to prioritize these. Nevertheless, as the capacity of sales to execute many actions in the field is restricted, from the practical point of view, the strategy will only come to realization when the salespeople are capable of executing it together with some client. The brand plan, plans of clients and the capacity of sales executing proposals should be considered. As such, the prioritization is the key to profitable growth of mass consumer-goods companies. Step 8 - Balance of results from actions On this point, the manager must formalize the premises in order to calculate the results of each action, including how he/she arrived at the return presented, and the metrics of success of the proposal. Step 9 - Integrated P&L The ninth step is a continuation of the eighth. Here, instead of taking each action, one by one, presenting individual results, all the selected actions are added up in terms of their sales increase, costs and increased profit margins. This allows the manager to present an integrated budget proposal (investments and costs) and of the potential increase in sales (which will go toward the commercial target), apart from the potential gains in market share (to be considered in the marketing budget - products).

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Step 10 - Risk analysis Finally, the last step must be to present the points of attention or warning about organizations or factors that could represent a risk to the plan. Among the most often heard justifications in trade marketing for the failure of good proposals are the following: • Reaction from the competition; • Substitute products and new entrances; • Changes in the market and in consumer spending; • Internal factors and cultural organization; • Bad suppliers; • Relationship with clients. "Plan B" The analysis of risks is no safeguard against failure, just an evaluation that underpins the proposal of the so-called Contingency Plan, or "plan B". This work foresees the difficulties of implementation and alternative courses of action, should these obstacles materialize throughout the process of implementing the trade marketing plan. A "plan B" is not obligatory, but if it is made, and eventually used, it will demonstrate the degree of maturity of the trade team. The tip is to create an alternative plan with high-impact-on-results actions and ease of implementation, but which further have a score below the rest in requisites such as strategic alignment and non-financial impacts. Don't forget that, in the hour of need, results will always speak louder. Particularly if the problem affects the company in the short term.

If you wish to know more about this process, read "Trade marketing distribution strategies and sales execution " - Ed. Atlas/ 2010 (D'Andrea e Consoli), or request the learning system in Excel by e-mail from: [email protected].

Rafael D'Andrea, Daniel D'Andrea and Luiz Sedeh Originally published at Mundo do Marketing website in 12/20/2012

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3.

3 - TRADE MARKETING

The "P" of placement in the management of the four "Ps" of marketing

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n the past, when we referred to the four "P"of the mix of marketing, we tried to translate to "praça"[market] what in English is placement, in reality it is something more like the “placing" of products and services or making them "available" to the consumer. Such a great difference in meaning generated certain confusions, as much when people made the original mistake as when they tried to correct the mistake by interpreting placement as "distribution channels". Currently one uses the term "marketing channels" simply because it is more encompassing than "distribution channels" (logistic concept) or "sales channels" (a partially correct concept). The term "marketing channels" is more appropriate because it presupposes that, along with the product, a whole set of two-way communication initiatives would reach the consumer, or shopper. In my view, the very package is, in itself, a marketing tool for the shopper and the Customer Service Inquiries a marketing and fidelity tool for the consumer. Take the example of the beverage industry, in which the fragmentation of the product into more than one million points-of-sale in Brazil makes it the category with the greatest retail penetration among consumer goods. The penetration in retail is what allows it easy access to households, which in turn expand the consumption and consequently the market share of whoever works their channels best. But who looks after the channel strategy of your business? In general the sales area is the area responsible for defining the channels through which the products will reach the shopper and consumer. It is the responsibility of Sales to "open new client accounts" and discover new distributors in regions that are still not attended. But

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what does this mean for the business from the strategic point of view? I mean, what does it mean to have the Sales Dept. as a guardian of the channels of the business? It means that the more they are pressured for results in the short term, the more the salespeople and regional managers are going to make the channel strategy “flexible” in order to reach their targets. This autonomy for making decisions in a decentralized and very often a discoordinated way about the marketing channels of the company ends up creating conflictive situations between intermediaries, or a price war between retailers.

"In general the sales area is the area responsible for defining the channels through which the products will reach the shopper and consumer" We analyzed the case of Louis Vuitton. They do not sell their products in the famous American discount "outlets", unlike the best part of their direct competitors. This kind of channel strategy is highly efficient in protecting "brand equity" (the value of the brand). The channel strategy is fundamental for guaranteeing the success of the products in the market. I am not saying that some level of conflict between channel members – wholesalers and distributors, for example – is not useful. It is. At times the distributors are so inefficient in attending potential demand from the region they serve, that its is recommendable to stimulate a certain healthy level of conflict to increase the saturation of the market – mainly in cases of low-cost products of low complexity, such as lighters and ball-point pens, for example. Unfortunately, the opposite also occurs. Some companies see the distributor as a mere delivery boy – an old-fashioned and out-dated view of the role of the intermediary. These manufacturers force their distributors into price wars, which results in taking many serious agents out of the market, and stimulating companies that are “fiscally flexible” in their territories; a disservice to both the consumer and the State. The channels strategy is a discipline that is generally subject to great attention from the high management – or board of directors. In the majority of consumer-goods companies, the area is led from the intellectual point of view by trade marketing, which looks after the B2B aspect, in other words, the strategic relationship between manufacturer/brand and its distributors, sales representatives or sales staff and retailers. If you don't belong to the area, you must be asking yourself - at this point - how it is that the channel strategy is made in your company. In some companies the planning for channels is under the responsibility of "sales administration". This option denotes a more operational approach, in the sense of making the channel “work”, rather than really planning its strategy. In others – the most evolved – apart from trade marketing, which looks after the performance of the brand alongside the shopper at the point-of-sale – there is the figure of "Manager of Channel Development", a great name for the manager that plans the activity of the areas of Sales and Commerce along with the intermediaries. In beverage, tobacco, potato chip and other such companies where there is a need to increase distribution, this professional

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is indispensable. The Channel Development Manager works together with the Commercial area establishing the "how", "where" and "how much" each channel of the company will represent in the difficult task of making the products available in an economically viable way for the intermediaries and the shoppers of the brand. He or she must think about aspects, such as: the operational logistics and taxation. However, it is in the aspects of commercial competitivity and in the business model of the intermediary agents and process facilitators that this manager spends most time. Think of a franchise, for example. Franchises respond well to the dilemma of all Channel Development Managers: how to obtain control over the execution that the channel provides for my brand without being the owner of the channel. In the past Zara was the owner of all of its stores – it had total control over execution – and encountered difficulties in expanding at the speed at which the demand grew. This would require a lot of capital tied up in stores. Whereas Subway – the largest chain of restaurants in the world (in number of stores) has enough control to guarantee the same standard of sandwiches and buying experience in all its shops, without having to put its own money into each new unit. The franchise system responds well to the chain, and this was certainly an important channel marketing decision taken in the past. If Subway had decided to sell its products in supermarkets, as Bob's did, they might have had problems guaranteeing the quality of their products. This is just one of the risks of expansion in channels controlled by third parties. On the next page, I have presented a schematic model of marketing channels for consumer goods, that was developed by myself in order to facilitate the learning / understanding of my post-graduate students in channel management (it is merely a teaching model) but one which greatly helps us to understand the responsibilities, inputs and results of the work in channel planning. Note how the channel decisions start in the external environment, particularly under the auspices of the competitor. When Chilli Beans started, certainly its largest competitor was Fotóptica and other neighborhood opticians/glasses stores. The company modeled its marketing channel (the stores and kiosks) so that they spoke the same language as their target public and, through this, achieved amazing success, even at an international level. Certainly their marketing area thought as much about their stores as about their products and communication. They understood the weighting of the “channels” variable in their business and were outstanding in innovating both in channels, as well as in products.

How do marketing channels work? Basically, there are two types of agents that execute channel strategies: the intermediaries (in a generic way) and the facilitators. Intermediaries are all those agents who are directly involved in the sale or resale of products between companies and consumers. Facilitating agents make things happen, they are the financiers that provide credit for the new

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Source: Rafael D'Andrea 2010, Toolbox Projects

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car, the transporter that takes the products to the retailer, the “Cielo”s and “Redecard”s of this world, that deal with the means of electronic payment, and so on, and so forth. The intermediaries and facilitators carry out activities related to the marketing mix. These activities are called "flows" because they make up part of a chain of events that culminate with the product being consumed. As one can see, there are several possible activities, of which the most important are the negotiation, the buying, the resale, the stocking, the delivery and the payment. Nevertheless, there are many flows that occur so that these may happen, such as the exchange of information and, obviously, the exchange of money. Everything must be well coordinated in order for it to work and generate value for all those involved, especially the consumer. It is said that the real competition happens between the "value chains" and not between the product brands. Just look at how many players are involved in the marketing process, after the product leaves the factory! The entire chain must function well, it is no good having a new product that is competitively priced, if retail, for example, is going to mark it up so high that it makes the increase in penetration non-viable beyond the niche and "early adopters". Truly, the success of the introduction of new products is intimately linked to channel planning. It is not for nothing that more than half of the products launched this year will have failed in such a short time. Apart from differentiating themselves in the POS in the middle of

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other SKUs, price, promotional support, delivery and ….would you believe it … the stocking of shop shelves are the main causes of the demise of new products. To guarantee the success of both new products and old, the channels manager must constantly create stimulus for the members of this chain to prioritize your brands. Competitions, variable remuneration, commission, gifts, and all types of relationship activity serve as tools for increasing brand "recall" among the sales staff of wholesalers, distributors, representatives and even company re-stockers. If, on the one hand, too many incentives create the so-called “incentive over incentive” (something that reduces its impact within the channel), on the other, the absence of incentives acts as a barrier. Worse than this, the existence of too much conflict between channels hampers the growth of brands. Conflict is different from competition, which exists between different brands and chains of distinct manufacturers. Conflict is something that happens in-house, and in general, forces members of the channel to spend more than they should, fighting among themselves, when they could be using these valuable resources to directly combat the competition. This becomes more complicated in channel management as it involves commercial contracts with large retail accounts foreseeing redress of losses through "mark-down"; in other words, the lowering of prices to keep up with the other chains. The same happens when it is necessary to administer clauses that foresee processes for falling profits and other questions concerning franchisers or distributors. Many large fast-food chains have had large losses due to this. Finally, the management of channels must seek expansion opportunities in both the actual and new points-of-sale. This process, carried out by the commercial area, should not be too flexible, and could be closely followed with an indicator apparatus that will measure the progress of the plan and its results. Creating the appropriate metrics is the main part of the work of the Channel Development Manager before defending their own projects. To monitor the execution in all the points of contact of the brand, the organization must have an adequate structure. Information systems, people, processes and sufficient technology in order to monitor channels is necessary. From a simple monthly audit of retail points-of-sale or franchises to the installation of cameras in one's own stores, with sophisticated systems of control of the flow of shoppers, traffic and sales conversions, is worth everything in order to increase the control over the execution on the shop floor. In the end, as the president of a large consumer-goods multinational said: "The execution is the only strategy that the consumer sees" and at the end of the day it is from there that the profit for the shareholders comes. So, now, have you imagined what could change in the “P for placement” of your company?

Channel management for services In difference to the consumer-goods area, in service companies, the “P” for channels is normally managed from the strategic point of view for the marketing area, which could be under the responsibilities of the products area, or of the clients/market segment (responsible

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for a determined group of clients or market segment). Depending on the complexity of the channels used, there could still be the figure of the commercial planning area, generally subordinated to the marketing area, which has, as its mission, to coordinate all the commercial effort and adequate the strategies to the resources, in order to attain the objectives, further being the interface between sales and marketing. Normally it is used in companies that offer massive services, such as telephony, banks, credit cards, among others. The following scheme of working is common: the segment areas detect a determined need upon the part of the clients, whereas the products area develops a product/service for this target. In the client/market segment the commercial policy to be applied to that product/ service is defined (price levels and discounts, offers, levels of service, fidelity and retention policies, unit sales or in bundles, etc) and also in which channels it will be commercialized. The sales area (generally call centers, stores or sales personnel) and the technical area (when appropriate, as in telephony, for example) operationalize and tangibilize the delivery of the service. This whole process is retro-fed almost instantaneously. The fact that the marketing area generally defines the mix of channels to be used is important for guaranteeing the correct implementation of the strategy, given that there could be different levels of prices/services, different costs and different levels of risk (churn, bad debt, etc) for each group of clients approached in each channel. In massive services, very often all the “Ps” of the marketing mix appear simultaneously: advertizing on TV shows the product/service and often directly presents some kind of promotional offer (price, term, gift, etc), directing the consumer to a sales 0800, which is very often the the same service-attendance channel and, as such, creates a need for implementing a tightly-woven strategy. In such cases, the essential and foremost function of the Sales Area (the call center, in this example) is to guarantee the best sales conversion possible, by means of the perfect dimensioning of the operation, of the application of the correct incentives to salespeople and of the existence of winning sales scripts. In these massive and large scale operations, it is the responsibility of the commercial area to guarantee the maximum efficiency within the entire process, and is, therefore, a vital factor for the success and profitability of the business. Offers directed through email marketing, active telemarketing, sites and social networks, among others, are also commonly used and treated as channels. The working dynamic basically follows the above example, with the policies being defined by the marketing areas and their execution by the commercial and technical areas. Thus, in service companies (mainly massive) it is of fundamental importance that the marketing and commercial areas work both very closely together and further in a coordinated way. As such it is no rare thing to find a certain crossover of professionals between these two areas. Rafael D'Andrea, Daniel D'Andrea and Luiz Sedeh With the collaboration of Karine Liborio Introduction originally published at Mundo do Marketing website in 12/6/2012

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"In & Out": best promotion practices for manufacturers

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n & Outs, or “limited editions” are excellent tools to increase frequency of purchases, volume per shopper trip, and some times penetration. This FMCG tool brings not only the novelty impact to the points-of-sale, but also influences shoppers blurring their comparative price reference in the category purchased. However, the use of limited editions of fast moving consumer goods may be pretty harmful if not planned and executed right. If mismanaged, In & Outs can lead to high inventories of unfinished goods and packages. They may get stuck in small shelf spaces if not supported well with promotion and merchandising. Or even worse, they may go rotten without ever leaving the storage room of a retail shop, killed by some Information Technology (IT) parameter generating a replenishment error.

"The challenge to brand manufacturers is not to develop great strategies using promotions, but to manage them" Therefore, the challenge to brand manufacturers is not to develop great strategies using promotions, but to manage them. To do so, it is fundamental to create the right set of performance indicators (KPIs). In fact, these KPIs should address both internal processes and market results with the use of previously established success criteria for comparison. Internal KPIs will tell if the company must introduce a new SKU in the market as a limited edition. Meanwhile, market KPIs will show if the manufacturer should keep it running.

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Examples of internal (process development) KPIs are: - Speed to market: to control this process three intermediary processes must be monitored: - Listing process; - Retail logistics; - Indirect channel sell-in. - Sales process: channels execution influence incremental sales as a response to: - Sales promotion; - Out of stock levels; - Retail replenishment parameters. - Incremental contribution margin: manufacturers should reduce these costs to a minimum possible in terms of: - Listing fees; - Unfinished goods and inventory; - Losses caused by short shelf life. Examples of strategies to increase frequency, volume of transaction and penetration: - Frequency is obtained when current shoppers of the brand buy it more often. The use of In & Outs to increase frequency are commonly associated with the introduction of new packages (e.g. individual size of a regular SKU, promo packs with collectionable gifts, free-samples); - Volume per transaction is increased by price or volume sold. The use of combos (bundles of products from related categories) and value packs is a common practice. Premium versions also bring extra revenues per transactions if price/unit sold is higher than regular SKU; - Penetration is increased when new-to-brand shoppers try the SKU. The use of in & outs to increase penetration can be exemplified with the introduction of new flavors, imported or seasonal versions of one regular SKU; Examples of market (result metrics) KPIs related to frequency, volume of transaction and penetration and should measure trial and repurchase: - KPIs that serve as reference to measure trial and repurchase:

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- sell-in (introduction in retail stores): # of points-of-sale with new SKU / # number of points-of-sale with the category; - sell-in (repurchases from retailers): # of units ordered for repurchase / # of units of last order; - sell-out (trials): # of tickets with brand before In & Out introduction / # of tickets with brand after In & Out introduction; - sell-out (level of repurchase from shoppers): based on loyalty programs information it is possible to check the amount of shoppers who tried and repurchased the new SKU.

Try and repeat! Level of repurchase from tagged shoppers is key to: check acceptance of the product

demonstrate to retailers potential of the product

estimate future sales

decide whether to invest in promotion or discontinue the new product

Other best practices per functional area of the company (FMCG) - Controller - Check ROI (Return on Investment) of every In & Out project separate P&L). - Merchandising - Use secondary placement to avoid shelf space constraints. Follow up out of stocks in store. - Marketing - Build a table with all versions of category SKUs to check invisible opportunities and overlaps with competitors before launching new version. Synch media plan previous to launching. - Supply - Lower packaging/labels purchase lot to a minimum size. - Market research/Trade marketing - Hire incremental assortment studies from research companies such as Nielsen if available (they bring data of potential volumes and pretty accurate simulators). - KAM - Create a calendar (of substitute In & Outs) with retailers so listing fees are paid only once in a life time. - Trade marketing - evaluate the impact of the "paradox of choice" in-store using instore tests to check the impact of a new SKU in the overall sales of that category in the POS. - R&D - Extend shelf life of the product, if possible.

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Example of incremental analysis (assortment optimization)

Product D selling is less than product C selling in total quantity, however the incremental units sold in-store is larger for product D. That is the correct analysis using units sold to determine what is the most successful In & Out. (the one with less canibalization)

Conclusion Sell-out is still a key source of information for performance but is not always a viable/ available KPI. Retailer's loyalty program data (or "tagged shoppers" data) can play a major roll in the decision process as it provides a reliable KPI of "repurchases" from shoppers of a category or brand. The problem is that this kind of data can be as hard to get from retailers as sell-out. So there are not many options of KPIs to manufacturers evaluation of in & outs. However, by investing time and resources in creating a perfect product launching process they will leave fewer variables with potential to go wrong along the path to purchase. That practice leaves the success of a product in the market only to shopper's preference, fashion or taste (something easier to infer from product-test research), thus avoiding failure by poor field

Rafael D'Andrea, Daniel D'Andrea With the collaboration of Betina Steinkopff Originally published at Mundo do Marketing website in 11/13/2012

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Entropy in trade marketing

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he trade marketing area was the great hit of the 1990s in the world of consumer goods marketing. It grew in importance by concentrating the responsibility of channel management – which had been forgotten by Sales – and communication with the shopper (funds) – something that had been badly developed and conducted by marketing at that time. As an academic discipline, trade marketing never found the same backing that it enjoyed in the “real world” of consumer-goods companies. This was due to one simple reason: trade did not fit perfectly into the “4Ps” of marketing (product, price, promotion and placement). That's right, trade marketing ends up adding together two disciplines: marketing, based around and aimed at the shopper (the “p” of promotion) and channel management (in other words, the “p” in placement). For this reason, trade is neither simply “B to B”, nor just “B to C”. The area attends both because it seeks to attain results through the shopper at the pointof-sale – the channel. This has always created a lot of confusion. Particularly so in the academic world, which tends to believe that on classifying an activity – giving it pre-established labels – this tends to dominate it somewhat. Businesses, on the other hand, have never worked this way. For them, what counts is the bottom line and, for this reason, trade marketing has become very successful. Trade marketing has its origins in consumer-goods companies and then migrated to service companies, and even to within the retail sector, covering activities that range from commercial planning to “visual merchandising”. One of the main faults of trade marketing today is exactly the fact that it is so expansive – all embracing. Don't get me wrong. I am an author of books on the matter and only pointing out the faults precisely to discuss their possible solutions.

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Brazil, Spain, France, the United Kingdom and Latin America in general were regions that embraced the idea. Unfortunately, the entire world did not follow the move. And this is a further problem for those companies with global structures! Trade marketing, as a corporate department, is going to grow a lot in Brazil. And then, it will disappear; at least, in terms of the form it exists in today. The area is inevitably going to be fragmented and divided into more specialized areas. Personally, I believe that the activity of trade marketing will not end, but rather, it will be directed towards the planning of marketing channels and the marketing for the execution of actions that lead to the conversion of the shopper into a buyer. The task of communication with the shopper at the points-of-sale and prior to this (mainly on the Internet) will be carried out by the shopper marketing area.

"Trade marketing, as a corporate department, is going to grow a lot in Brazil. And then, it will disappear..." In certain international companies, this new area known as shopper marketing has already incorporated an entire generation of insights through the studies of the buying behavior of shoppers, taking on part of the legacy of Category Management. Its objective will be that of redirecting the dialogue of brands with the shopper throughout the shopping process, aimed at stimulating sales conversion, or reinforcing the brand image in the marketing area. The current marketing area will gradually take over this “slice of the budget cake” for two main reasons: the need for integrating the communication with the shopper and consumer, and the need to coordinate the use of these resources, in order to optimize and reinforce the branding actions as a whole. After investing in marketing on the Internet, the investment in shopper marketing is what is growing most in American consumer-goods companies. According to reports from international consultants, the area further presents an overlaying of marketing, sales and trade marketing. The discussions about the dominion of action are far from over. Nevertheless, it has certainly steamrollered the similar agenda about the role of trade marketing in this context. Hopefully, all this will serve as a warning to trade marketing professionals that are still not alined with the subject of shopper marketing. My advice to trade marketing managers is the following: make yourselves the first to bring the concepts applied to shopper marketing into your companies. Only by doing this will they facilitate the coordination of area initiatives with a focus on multiple channels of action. As such, it is possible to guarantee that the collaborative vision with the channel (retailer, distributor, representative, wholesaler, etc.) prevails in relation to the communication of the product, which otherwise would represent a return to 20 years ago, to prior to the "Era of trade marketing". Certainly, the debate is not going to stop here and the world is going to change radically. I will even go so far as to suggest that the debate is going to be particularly hot between marketing, sales and trade marketing, mainly about attributions, structures and internal resources. However,

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it is not exactly for this – for the intrinsic dynamism of the area – that we fall in love with trade marketing? Therefore, let whoever brings the best results prevail, as long as they have the most significant facts and figures to demonstrate it!

Performance spheres for marketing, shopper marketing and trade marketing


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What is the potential of the small retail formats in Brazil?

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mall retail formats, characterized as being widespread and fragmented, holds a significant importance for industry, as, apart from representing a chance to increase the margin in negotiations with the large chain retailers, it is, in fact, a path through which to reach the low-income consumer (given that one of the differentials of the small retail outlet in relation to the hyper and supermarkets is its proximity with its public, which facilitates the development of the relationship between the store and the shopper). What happens is that, due to the changes in behavior and preferences of the consumer, arising from the improvement in the standard of living, the more organized retail (composed predominantly of supermarkets, with more than 10 checkouts) and the large chains have started betting on the neighborhood model of store, as is the case of Extra Fácil, with the advantage of offering this public the shopping environment to which they had long aspired, but never had access. On the other hand, the small retail outlet, that had taken advantage over recent years in the expansion of consumption in basic items, and offered a good solution in proximity and familiarity in service, has not been evolving at the pace of its target-public, which is proving to be more and more sophisticated. So, for the small retailer, it has become imperative to adapt to the changes in the market and follow the development of the economy. An economy, indeed, which is going through a good moment and presenting encouraging perspectives: a trend of an increase in GDP between four and five per cent until 2014, industrial sector growth of eight percent in 2010, expectations for commerce to increase sales on the previous year by 73% and the increase in the annual income of Brazilian consumers (the forecast is that it will break the five billion Brazilian Real mark in 2014). This increase in income contributes to the growth of family consumer spending.

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And it is known that the increase in spending happens first in retail foodstuffs, as this is the first segment of the economy to take advantage of the growth in consumption. Last year, 72% of total consumer spending was in foodstuffs, followed by hygiene products (16%), drinks (6%) and cleaning (5%). Challenges for small retail formats Considering that low-income consumers are the main shoppers of small retail, some of the main factors for pleasing them are paying attention to their aspirations, offering good service and quality selection. In accordance with research carried out by Toolbox (“The structure of small retail”, 2009) in the south-eastern States of Brazil, credit-card services were only made available by half of the stores studied. This requires changes, given that the tendency is for an increase in the use of and in the number of credit cards for private individuals, apart from the fact that low-income consumers have a high regard for this form of payment.

"For the small retailer, it has become imperative to adapt to the changes in the market and follow the development of the economy" Apart from that, with the increase in income, consumers are starting to buy better quality products. A study has shown that 26% of consumers are prepared to spend more to purchase better products. Classes C and D, for example, which had just 21 categories in their shopping basket back in 2002, today have 37 (yogurt, condensed milk, cremes and lotions, milk powder, ready-to-use seasonings and sauces and washing softeners have started to become part of the monthly shopping list). Due to the trend in the reduction of store size in retail and, consequently, of the shelf space, the selection decision has become decisive in order to attend the needs and requirements of the customer. Finally, the lack of “quality with experience” in the labor force is one of the main problems that retail in general will have to face (it is estimated that for commerce, there is a lack of 187,000 workers across the country). Five strategies for success In order to help small retail owners face the challenges and attend the expectations of shoppers, we have formulated five strategies which, if well applied, will contribute to the attainment of success in this channel. First, the small retailer must have professional management and develop “win-win” partnerships with good suppliers. Retail will, thereby, gain the possibility of delivering value to the customer and further find itself able to face up to the competition.

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The second strategy consists of simplifying the operations, containing wastage. To achieve this, the use of information technology is recommended, along with the correct revision of the selection. This will facilitate the administration of the establishment and further allow the retailer to direct time to applying the other strategies. The third point refers to the customer, in other words, to understand what they want, stimulating the shopper to buy more and return more often to the POS. Research developed by Toolbox (“Reason for buying new products”, 2010) for the magazine - Supermercado Moderno, revealed that 55.4% of consumers decide to buy a launch at the point-of-sale, with the visibility in the POS being considered by 29.8% of interviewees as the main factor for discovering a new product. Apart from this, it is not necessary to commission research studies. Mere attentive observation and contact with the shoppers has already supplied vast amounts of information to the retailer. Knowing how to see and listen in retail makes all the difference! The fourth strategy deals with the question of offering “something more” to the consumer. Apart from making the shopper's wants and needs available, one must further deliver the experience he/she dreams of. By adding value to offers, the satisfaction of the shopper will be greater, as will the chances of gaining their customer fidelity. Investing in store design, lighting, new services and attendance, as well as supplying convenient parking and other such conveniences are practices the good retailer should adopt. And finally, the establishment must evolve alongside its customers, following the economic development of the neighborhood and of the shoppers, adapting itself to the reality and the daily routine of the region. To do this, retailers need to prepare themselves, take a good look around, organize themselves, train their teams and professionalize the management of their businesses.

Rafael D'Andrea and Flávia Teresa S. Fernandes Originally published at Mundo do Marketing website in 12/3/2010

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The importance of retail in economic recovery. Big Retail Show 2010

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etween the 10th and 13th of January, thousands of people, like myself, passed through the doors of the Big Retail Show 2010 – the largest retail fair in the world, put on by the National Retail Federation, in New York. The general atmosphere was that of the end to the crisis, as if the economy had been taking a “siesta” and had now woken up once more. The event was considered one of the biggest seen yet, having more than 700 Brazilians among the 110 countries present for the exposition and congress. A fair with 3,000 exhibitors, mainly in the area of technology for retail and e-commerce. It is a gathering of more than 50 lectures, with simultaneous translation into Portuguese and Spanish, as well as parallel lectures in design and IT, sponsored by the the exhibitors. Great names such as Pacco Underhill and businessmen such as Frederico Trajano, from Magazine Luiza, presented case histories and concepts that are going to mold the world's retail trends in 2010. The creation of jobs as a basis for a pick up in the economy, along with the reduction in public spending were presented as the definitive way out of the crisis. The scenario is optimistic for the first, but very unlikely for the second of these. The possibility of the creation of new taxes and tributes and their impact on retail were widely discussed. "Opportunity" was the motto chosen for this year's meeting, in reference to the resurgence of “intelligent” growth,and taking advantage of opportunities generated with the advent of the crisis in order to focus on conquering the consumer at the point-of-sale, or on the web. Without doubt, technology seems to be the great motivator of the changes through which society has been going, and which has had an impact on retail and e-commerce. Case histories such as that of Godiva.com demonstrated that “Mobile e-commerce is not so much

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having a mini-shop in your mobile phone, but being able to create functionality of ecommerce that explores to the maximum the mobile media", to quote one of the lecturers. Safer means of payment, the capacity of integrating e-commerce to social media and a greater offering of resources, such as high-resolution images, or reviews of other consumers, have also made this new model of integrated retail through technology possible. Among other examples presented, there was a highlight on sears.com; magazineluiza.com and saraiva.com. The main topics were: a) The impacts of the crisis on several worldwide retail formats and niches; b) Economic trends over the coming year; c) Multichannel integration and multi-formats to provide a unique experience of interaction with both retail and brands; d) Mobile Retailing, social media, tools for providing exclusivity and customization of the offerings of e-commerce are some of the matters related to the new consumer; e) The supply chain linked to sustainability (subject presented by Walmart, who decided to trace out a road-map for the success of initiatives in this area, underlining the role of the retail chain as an influence upon the entire chain of production), whereas the counsel for sustainability of NRF explained how it is possible for the retailer to start sustainable actions based on those that can generate economies, as well as being beneficial for the environment; f) The "neoconsumer" – was the theme used to designate the current consumer (who is more intelligent and equipped, with more tools to study and decide on what to purchase using their mobile phone, and looking for the opinions of other consumers about products and sales outlets (points-of-sale). Selection, Services and the Relationship with the Client were the three key strategies brought by the bookshop chain Saraiva, in a presentation that showed a successful case history of building a unique experience/ customer relationship with retail. This subject was also approached by the supermarket chain, Tesco, and by the American, Best buy in Electronics. Apart from the swapping of business cards among those present, the Brazilians further swapped experiences and made contact with solution suppliers retailers (from all over world), service providers, academics and consulting firms that were represented there.


ABOUT THE AUTHOR

ABOUT THE AUTHOR

RAFAEL D’ANDREA Trade Marketing Professional with more than 15 year's experience in the field, Rafael D’Andrea is the director of ShopperAge and founding partner of Toolbox - Consulting & Metrics. Graduated in Business Administration from the Faculdade de Economia Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) [Faculty of Administration and Accountancy - University of São Paulo], with a specialization in Marketing from the University of California-Berkeley (USA) and a post graduation in Economy from the Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da Universidade de São Paulo (FIPE-USP) [Institute of Economic Research Foundation - USP]. Worked as manager of Channel Development, Trade Marketing and Sales in companies such as Bunge Alimentos, Kraft Foods and Danone, and as professor of Trade Marketing and Channel Management at the Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). Invited by POPAI Brasil, as the vice-presidency of the Comitê de Agências [ The Agencies' Committee] for 2013/ 2014. Creator of the recently launched Grupo de Estudos [Study Group] on Trade and Shopper Marketing, a space which invites all sector professionals to share their ideas and

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experiences on the matter, administers courses on trade and shopper marketing, managing by category and Channel management by Toolbox - Consulting & Metrics. He is also a lecturer, and author of the book Shopper marketing - A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda [Shopper marketing The new integrated marketing strategy for conquering the customer at the point-of-sale] (Editora Atlas/ 2010) - in the same year (2011), the work was the winner of the Troféu Cultura Econômica (Marketing category), awarded by the Jornal do Comércio in recognition of its contribution to business literature of Rio Grande do Sul - and coordinator and coauthor of the book Trade marketing - Estratégias de distribuição e execução de vendas [Trade marketing - Distribution strategies and sales execution] (Editora Atlas/ 2010). And further the co-author of the ebook Shopper marketing (www.editoraatlas.com.br/Atlas/download/ eBook_ShopperMarket.pdf).

www.rafaeldandrea.com.br

CO-AUTHORS

CO-AUTHORS

. Luiz Sedeh is a partner and Executive Vice President of Toolbox - Consulting & Metrics and partner at ShopperAge. He has an MBA in Project Administration from Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP). He graduated in Business Administration from Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP), and has more than 10 years' experience in planning research and consulting project management in trade marketing and shopper understanding. . Daniel D’Andrea is a graduate in business administration from Fundação Getúlio Vargas (FGV), with an MBA from Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). An executive of business and marketing with more than 15 years experience, he has worked at Redecard, was the superintendent of marketing at Telefônica, brand and product director at Grupo Estado and corporate director of Grupo Itapemirim. He was further a director of Toolbox and ShopperAge, and is currently the director of segments at Serasa Experian. . Juliana Nappo, Executive VP and partner of ShopperAGE, has 15 years of experience in Strategic Planning, Branding, Marketing and Communication. She worked in companies such as Vicunha, Panamco and Natura, and in the agency as Head of Insight & Strategy and Managing Director, developing integrated communication strategies and shopper marketing for clients such as P&G, GE, Whirpool, Mercedes-Benz, and Mastercard. She graduated from Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP), with an MBA in Marketing from Fundação Getúlio Vargas (FGV).

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. Flávia Fernandes is a graduate in Marketing from Universidade de São Paulo (USP) and works as a consultant at Toolbox - Consulting & Metrics. . Isabella Fidelix graduated in Administration from Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) and works as a consultant at Toolbox - Consulting & Metrics. . Eduardo Marques is the co-author of the book “Trade marketing - Estratégias de distribuição e execução de vendas” [Trade Marketing -Distribution strategies and Sales execution] (Editora Atlas/2010). He has a PhD in Neuroeconomy from Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). . Marcelo de Lima graduated in Business Administrations at Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), and was the director of Marketing at VivoTech from Santa Clara, California – USA. Currently, he is the director of Global Marketing – Mobile Commerce of Verifone – USA. . Bárbara Lopes is a journalist, with experience in the Internet. She has worked at the gateway site Terra and on the Telecentros project, for digital inclusion. She currently works as a freelance producer of content and information architecture.

ABOUT TOOLBOX - CONSULTING & METRICS

ABOUT TOOLBOX CONSULTING & METRICS

Toolbox was established in 2005 and started its operation with the proposal to offer the market a differentiated methodology of metrics for point-of-sale. With the gain of experience in their area of expertise, the company has evolved and expended its operating strategy becoming TOOLBOX - CONSULTING & METRICS. Toolbox is a competent consulting firm that understands deeply it’s customers and offers its own approach, pragmatic and focused with measurable results that has been tested and approved in several projects. Some of its main clients are: Whirlpool, DPA Nestlé, Kraft Foods, Abbott, General Mills e SC Johnson.

www.toolboxtm.com.br

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ABOUT SHOPPERAGE

ShopperAge is a natural evolution of Toolbox business. The agency's main proposal is to always provide/deliver best in class creativity and complete solutions to its customers. In your DNA is the ability to transform data into shopper marketing intelligence, generating insights and executing communication that impact shopper behavior through the path to purchase. In-store communication, promotions, Customer Collaboration and Shopper Programs are some of the agency’s major projects that with assertiveness and creativity deliver to its customers a high level of shopper conversion generating ROI. Between its main clients are: Colgate-Palmolive, Campari, DPA Nestlé e Karsten.

www.shopperage.com.br

BIBLIOGRAPHY ONLINE

BIBLIOGRAPHY ONLINE

1 - Inside the shopper's mind - neuromarketing 1.1. The application of neuroscience in marketing Mundo do Marketing March 2, 2012 1.2. Experience marketing and neuromarketing Mundo do Marketing January 23, 2012 1.3. Neuromarketing and the influence on shopping behavior Mundo do Marketing January 18, 2012 1.4. An insider's opinion about the Shopper Marketing Expo 2011 Mundo do Marketing November 30, 2011

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2 - Shopper marketing 2.1. Shopper marketing: strategies on the up Meio & Mensagem October 19, 2012 2.2. The new model of shopper marketing Meio & Mensagem October 18, 2012 2.3. Breaking down the barriers in order to conquer the shopper Mundo do Marketing October 10, 2012 2.4. Point of view: the window displays of Paris Mundo do Marketing August 2, 2012 2.5. Applied shopper marketing Mundo do Marketing September 20, 2011 2.6. The charm of window displays in the future of directed shopper marketing Mundo do Marketing June 14, 2011

BIBLIOGRAPHY ONLINE

2.7. Directed shopper marketing, an effective alternative Mundo do Marketing April 27, 2011 2.8. Five steps toward influencing the shopper at the “moment of truth” Mundo do Marketing August 16, 2010 2.9. Shopper marketing and the Internet Mundo do Marketing June 23, 2010 2.10. Retail in the XXI century Mundo do Marketing May 21, 2010 2.11. Shoppability - The ability of delivering what the shopper is looking Mundo do Marketing April 8, 2010 2.12. Seconds that really count Mundo do Marketing March 22, 2010 2.13. Non-traditional visions about retail marketing and shopper marketing Mundo do Marketing January 21, 2010 Mundo do Marketing December 2, 2009 Mundo do Marketing November 11, 2009 2.14. What lies ahead for trade and shopper marketingg Mundo do Marketing October 14, 2009 2.15. Shopper marketing: the new challenge Mundo do Marketing September 24, 2009

3 - Trade marketing 3.1. The ten steps to successful trade marketing planning Mundo do Marketing December 20, 2012 http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/26297/os-dezpassos-do-planejamento-de-trade-marketing-de-exito.html 3.2. The "P" of placement in the management of the four "Ps" of marketing Mundo do Marketing December 6, 2012 http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/26162/o-p-decanais-na-gestao-dos-4-ps-de-marketing.html> 3.3. "In & Out": best promotion practices for manufacturers Mundo do Marketing November 13, 2012 3.4. Entropy in trade marketing Mundo do Marketing May 2, 2012 3.5. What is the potential of the small retail formats in Brazil? Mundo do Marketing December 3, 2010 3.6. The importance of retail in economic recovery. Big Retail Show 2010 Mundo do Marketing January 27, 2010

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INDEX

B Big Retail Show - 211 Branding - 157, 206 Budgeting - 189 Buying (Shopping) behavior - 134, 138, 157, 174, 206

C Cases - 150, 151, 154, 158, 182 Channel management - 197, 199, 205 Channel strategies - 148, 197 Checkout - 139, 152, 162, 164, 165, 166, 175, 176, 178, 180, 183, 208 Consumer goods - 133, 137, 147, 153, 154, 157, 158, 161, 168, 170, 174, 177, 189, 193, 195, 196, 197, 199, 201, 205, 206 Consumer insight - 150 Consumer marketing - 149, 184, 185

D Directed shopper marketing - 159, 161, 162, 163

E E-commerce - 139, 166, 170, 211, 212 Eye tracking - 152

INDEX

F Fast moving consumer goods (FMCG) - 168, 201, 203 G Gaps - 190, 191, 192 I In-Store Marketing Institute - 181 K Key accounts - 162, 190 M Marketing channels - 195, 196, 197, 206 Marketing plan - 182, 189, 190, 192, 194 Merchandising - 130, 152, 157, 201, 203, 205 Mobile retailing - 212 Multichannel - 212 N National Retail Federation (NRF) - 141, 211, 212 Neuromarketing - 130, 132, 138, 140, 142, 152 P Placement - 180, 195, 199, 203, 205 Planning - 139, 151, 154, 189, 190, 196, 197, 198, 200, 205, 206 Point-of-sale (POS) - 133, 135, 137, 140, 142, 148, 149, 150, 151, 153, 154, 156, 157, 158, 162, 165, 166, 167, 174, 176, 179, 180, 181, 182, 185, 198, 201, 203, 205, 206, 210, 211 Pre-shop - 157 Purchase (Shopping) barriers - 149, 152, 153, 154, 155, 180, 199 R Retail marketing - 177, 180 Return on Investment (ROI) - 137, 149, 170, 181, 182, 192, 193, 203 S Sales channels - 169, 179, 189, 191, 195 Selection - 135, 160, 171, 173, 179, 180, 191, 209, 210, 212 Self checkout - 183 Sell-in - 202, 203 Sell-out - 162, 193, 203, 204 Shoppability - 173, 174, 177 Shopper Marketing Expo - 141, 147, 148, 150, 152

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Shopping experience - 134, 148, 165, 168, 171, 173, 177, 179, 180, 185 Shopping trip - 179 SKUs - 181, 199, 201, 202, 203 Small retail - 208, 209 Social media - 134, 169, 183, 212 Stopping power - 156, 159 Supply chain - 212 T Toolbox Research - 157, 158, 161, 168, 209, 210 Trends - 150, 168, 181, 211, 212 V Visibility - 153, 154, 180, 191, 210 W Window display - 155, 156, 159, 160

Capa: Supremo Alta Alvura 250g Miolo: Offset 75g Fonte: Garamond 10 Impressão: Premier Gráfica e Editora