Tiempos de oportunidad, confianza y estrategia

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4a Encuesta de CEO en México Entrevistas a profundidad

Tiempos de oportunidad, confianza y estrategia

16a Encuesta Global Anual de CEO

www.pwc.com/mx/encuesta-ceo

José Luis Valls

Presidente y Director General de Nissan Mexicana Entrevista realizada en diciembre de 2012

Nissan Mexicana: una fábrica de talento Entorno Económico Trabajando para capitalizar el futuro La industria automotriz es una actividad de alto impacto. Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamente en ella y, por el valor de su producción global, sería la sexta mayor economía en el mundo. Es una industria que exige a las empresas competir con una lógica global, para alinear sus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y las tendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales. El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios: por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemos a Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo, pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos y políticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muy interesante de crecimiento. En ese entorno, Nissan apuesta a seguir jugando fuerte en todo el mundo, pero obviamente vamos estar más enfocados en los mercados regionales que ofrecen mejores expectativas de crecimiento. Hoy en día, cualquier empresa cuya operación y rentabilidad dependa de los mercados europeos tiene un panorama complicado, no solo por la difícil coyuntura que atraviesa la Zona Euro, sino también porque es un mercado maduro que no tiene ya un gran potencial de crecimiento. En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedes depender de una sola región, no conviene poner todos los huevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro. Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de alto crecimiento estarán en Rusia, India y en América Latina. Para Nissan, los mercados de América Latina tienen una relevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto México juega un papel aún más protagónico, ya que este país no solo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento. Por esa razón, desde esta subsidiaria mexicana estamos diseñando los planes de crecimiento para toda la región, por lo que tendremos una injerencia directa en el crecimiento de Nissan en toda América Latina. En Nissan Mexicana nos sentimos muy orgullosos porque percibimos que nuestro granito de arena realmente importa. Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEO Global, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicana lo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer,

ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar una mayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas en todo el mundo.

Crecimiento con enfoque Hoy en día, México ya es una de las economías más grandes y pujantes en el mundo. Mientras un gran número de países está luchando por mantenerse, México tiene una plataforma de crecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veo con mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo que este es un momento muy importante, un “punto de quiebre” en el que los sectores público y privado tenemos que ponernos de acuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene para hacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México. En las metas de Nissan a nivel Global tenemos un plan estratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88, que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% de rentabilidad operativa, y tiene varios pilares -o ejes- que marcan las pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, en calidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos, ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilares cuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad de producción y para ligar el crecimiento con la innovación y el progreso tecnológico. Hoy la industria automotriz tiene la expectativa de incrementar sus ventas hasta llegar a 80 millones de unidades anuales en todo el mundo: nosotros queremos el 8% de ese pastel, y por eso estamos construyendo una tercera planta en Aguascalientes, la cual jugará un papel importante en el cumplimiento de las metas del Power 88 para 2016.

Ser el número 1 Dentro de esa visión estratégica, en Nissan Mexicana tenemos una cultura muy fuerte que se respira en todos y cada uno de los empleados, y también de nuestros stakeholders (proveedores, red de distribuidores, etc.). Aquí nos propusimos ser el número 1 en ventas, y ahora tenemos 25% de uno los mercados más competitivos del mundo, en el que participan más de 50 marcas. De cada cuatro autos que se venden en México, uno es Nissan, y de los 10 modelos más vendidos en México, cinco son Nissan (y con el nuevo Sentra, pronto van a ser seis). Trabajamos fuerte día a día para seguir siendo mejores y tener una mayor dinámica en el mercado, y mantener la preferencia de todos nuestros clientes. Aunque ahora somos la tercera

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Para Nissan, México juega un papel protagónico, ya que este país no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.

empresa en términos de capacidad instalada en México, somos la que más autos produce y la que reporta mayores crecimientos en su producción. Estamos muy enfocados para generar crecimiento y rentabilidad. Somos los que más invertimos en el sector, porque nos preparamos para capitalizar todas las oportunidades que vemos en el futuro y porque queremos ser el mejor en todo lo que tenemos que hacer: por ahora tenemos el segundo lugar en atención a clientes pero estamos trabajando muy duro para ser el mejor. En nuestra industria hay un estigma en torno a que es muy difícil ser el número uno en satisfacción a clientes y seguir manejando grandes volúmenes, pero nosotros lo vamos a lograr. Este es el esquema cultural que genera un equipo de alto desempeño y enfocado a resultados. Cuando se tienen resultados positivos, se abre la oportunidad para alcanzar otros resultados positivos, y así se va gestando una cadena de éxitos. Esto, nuestro equipo “lo respira”. El potencial de liderazgo de Nissan a nivel global es una realidad y el papel protagónico de Nissan México lo está demostrando al exportar magníficos productos y talento mexicano, que está ocupando posiciones cada vez más importantes en nuestra organización y no solo por los rumbos del “Sur”, sino también por los del “Norte”.

Cambio estratégico Con el Mexican Fighting Spirit vamos por todo

Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamos depende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipo para ser siempre el mejor. Este es un tema que podría parecer algo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromiso como este y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosas realmente grandes. A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando, hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateada parecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que para nosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de picardía y de never give up que caracteriza a todo el personal de Nissan Mexicana. México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas más importantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavo productor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par de años vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.

Las paradojas de la productividad Los mercados están creciendo, México es una plataforma de exportación abierta a todo el mundo y nosotros nos hemos preparado para producir vehículos que se venden en todo el mundo. De hecho, el crecimiento de la productividad en Nissan Mexicana ha sido tan grande que nos ha traído algunos problemas de esos que todas las empresas quisieran tener: muchas de nuestras unidades regionales enfrentan una demanda mayor que su capacidad de producción, y entonces voltean hacia nosotros para pedirnos más productos.

El nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en Nissan Mexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelencia que ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nos invitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestros colegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posible conquistar una posición de liderazgo como la que tenemos en un mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómo se puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tan amplio de productos?

En ese contexto, nos planteamos trabajar mucho más rápido, bajar los niveles de inventario, enfocarnos en ser más innovadores para tener respuestas más rápidas y hacer las cosas más eficientemente. La primera pregunta que nos hicimos fue: ¿qué necesitamos hacer para tener la autoridad moral y solicitar a nuestra gente: “es muy bueno que podamos producir 60 autos por hora, pero es mejor si conseguimos hacer 65”? Lo planteamos, las cosas se hicieron de ese modo y ahora nuestras plantas están produciendo un auto cada 55 segundos.

Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, una financiera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleados muy comprometidos. El argumento no resultó muy convincente para uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó: “esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón, en donde incluso manejamos un portafolio de productos más fuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidió profundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.

Este año nuestro mayor reto fue precisamente responder a los requerimientos externos, sin afectar las ventas para el mercado interno, que también está creciendo: nosotros podíamos elegir aceptar, o no, el compromiso de producir más para satisfacer los excedentes de demanda que tenían las unidades de Nissan en otros países. Veníamos trabajando a plena capacidad y teníamos la excusa perfecta para rehusarnos; pero es precisamente en esas circunstancias cuando aparece el Mexican Fighting Spirit que nos impulsa para encontrar la forma de hacer más con menos: aceptamos el reto…, cumplimos y ahí están los resultados. ¡Sí se puede!

La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos, queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicos que ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro.

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Nissan Mexicana

La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos.

Cambio organizacional La ecuación perfecta Hoy en día, no sólo es la calidad de nuestra mano de obra, sino también la ingeniería y el talento directivo mexicano lo que nos pone frente a frente con Japón. Estamos exportando talento: el actual CFO de Nissan para toda América –del Norte y del Sur- es mexicano, hizo carrera aquí y ahora le reportan muchos directivos de Estados Unidos, Canadá, Brasil, etc. También estamos entrenando a otras plantas en el mundo, y aunque Japón es el origen de esta marca, ahora vienen desde allá para ver cómo trabajamos y a conocer cómo funciona el talento mexicano con ese ingenio impresionante que le permite encontrar siempre un camino para hacer mejor las cosas. Yo soy un convencido de que un buen management es lo que lleva a la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe ser un motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacer las cosas de otra manera. Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo, no solo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino de culturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestras discusiones son muy intensas porque no pensamos igual, pero cuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentro de esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar el máximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a un objetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestro crecimiento. En Latinoamérica, el único equipo que funciona por separado es Brasil -que es una entidad por sí sola-, pero en el resto, donde tenemos representatividad, estamos promoviendo un plan de crecimiento muy fuerte. Los funcionarios tienen una doble responsabilidad y lo que estamos tratando es que todo el expertise y los conocimientos que estamos generando en cada unidad se negocios se transfieran a las demás para propiciar que todo eso contribuya a mejorar la competitividad global de nuestro grupo. Para eso estamos tratando de ser muy organizados y comprometidos, para aportar valor a todo el conjunto desde México: una parte importante de nuestra responsabilidad es ayudar a que la empresa sea la marca estrella en la región.

Una máquina que produce talento También trabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la “generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados. Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nueva planta vamos a necesitar más talento. En Aguascalientes tenemos una máquina de generación de talento: una escuela de ingenieros con objetivos que van mucho más allá de la formación técnica y que nos está ayudando a entender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos que mueven la relación cultura-productividad? Con esa máquina de talento estamos generando ideas muy interesantes en torno a lo que podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.

En el juego de la vida nosotros tratamos de complementarnos y entender cómo somos todos y cada uno de los jugadores para que el equipo sea más fuerte y buscamos también que las diferentes áreas trabajen en esa dirección. En ese sentido somos una organización que está en constante transformación e innovación. En el Nissan de hace 10 años mucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivo parecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy es una compañía que se ha propuesto ser una compañía realmente global, con talento internacional que juega en todos los campos y en todos los roles: Mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefe del jefe de mi jefe nació en Brasil de una familia libanesa y fue criado en Francia. Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y la disciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejores cromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somos una compañía global que también exporta muchos mexicanos al mundo.

El talento local aumenta el contenido local Mi estilo de management se basa en la confianza. En buscar que el equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguir metas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; y lo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muy grande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo de primera línea y muy heterogéneo. Además de nuestra planta en CIVAC Morelos -que fue la primera planta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51 años- la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”, “hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas en Manzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el que colaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivos que están incrementando rápidamente el contendido local de nuestros vehículos. Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos, necesitamos incorporar una proporción mucho más alta de contenido local a nuestros productos, y ese contenido debe ser desarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan para asegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicas y de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muy exigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTI tienen un papel fundamental. Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividades vamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos y, por lo tanto, necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude a nuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidad y con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos en Toluca un equipo de talento enorme, prestando servicios para toda la región norte y para la región sur. También dan servicio a Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vez más variedad de modelos y de combinaciones.

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México va a ser muy pronto el tercer exportador mundial de automóviles: vamos a rebasar por la izquierda a Corea, y después el reto será Alemania y luego Japón, tres países que tienen una historia industrial más larga que la nuestra y, no obstante el nivel de innovación que tienen esos países, México se está convirtiendo en una potencia enorme, y muy pronto va a pisarles los talones. Nosotros ya no hacemos productos básicos, estamos innovando en productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. El nuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículo que puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabe agregar, que se lanzó primero en México y después en EU, y antes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rol creciente que está tomando México en la región, y en toda la industria automotriz global.

El fantasma del proteccionismo y “el petate del muerto” En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siempre humildes y tener los pies en la tierra. México es un país abierto comercialmente, y en esta industria ya puede competir con cualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de la industria automotriz, por las que el país recibe más inversión, es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. En ese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países que están regresando a los viejos esquemas de políticas industriales proteccionistas, sí nos puede complicar algunos escenarios. El ejemplo más claro lo tenemos con Brasil y con Argentina, pero como todo en la vida, los malos momentos en las relaciones entre países siempre generan también algunas dinámicas positivas: en la práctica los gobiernos de estos países van a darse cuenta de que, en esto de cerrar los mercados todos pierden -desde mi óptica pierden más Brasil y Argentina-, y que lo más conveniente es tener una relación de free trade con México. Por eso yo confío en que esta sea una circunstancia temporal y que para 2015 los intercambios con esos países van a regresar a una “normalidad” más liberal, como la que se tenía antes de estos diferendos, o que se encontrarán esquemas de “intercambios regulados” que aporten beneficios para todas las partes. Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernos tienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fuera así, porque la diversificación de mercados y el juego global son un recurso que puede generar a México algunos círculos virtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países -como es nuestro caso- que dos o tres mercados se cierren, es algo que puedes compensar exportando más a otros.

La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con las inversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño, desarrollo tecnológico, de contenido local -que ya andamos por el 80%-, la atracción de talento, las grandes economías de escala que vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados que ya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuerte y competitiva. Por eso, más allá de la dinámica que pueda tener el proteccionismo en otras naciones e industrias, desde la óptica de Nissan en el mundo automotriz somos muy optimistas. Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en Nissan Mexicana estamos trabajando con una alta demanda y con pedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandando más autos mexicanos y en Argentina también.

Relación con grupos de interés Solidarios con el gremio, con el medio y con la gente A través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticas y oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está por arriba de 20%; en la generación de empleo también destacamos y como sector tenemos una posición muy constructiva, para que las instancias de gobierno tengan un mayor interés en escucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales y de grupos para buscar el bien común de manera transparente y ordenada. Con la AMIA tratamos de ver a futuro diferentes temas para aprovechar las oportunidades; hay que ser más visionarios en un mercado que pronto va a estar produciendo 3.5 millones o 4 millones de unidades y con un mercado doméstico de 115 millones de habitantes. Por supuesto, en Nissan trabajamos con un enfoque de responsabilidad social que queremos extender a todos nuestros proveedores y concesionarios, y a través de la Fundación que tenemos con ANDANAC -que es la red de distribuidores de vehículos Nissan- estamos participando en el financiamiento y desarrollo de escuelas de formación básica y técnica en aquellas zonas del país en las que estás hacen más falta. En México hemos recibido mucho como compañía, por la preferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muy importante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estas escuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y ya está dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.

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Nissan Mexicana

También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresa tenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentido es muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones en tecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemos el Nissan Leaf, un auto ciento por ciento eléctrico que si bien no ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventas importantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federal y Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemos realizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos han mostrado interés por este tipo de tecnología.

Liderazgo Un buen líder siempre es del tamaño de sus desafíos

A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendido mucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarme cuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace más fuerte” pero también debes conocer tus límites en situaciones extremas. También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente de desafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente para cambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombres nos inspira a ser más. El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se deja impresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto a hacer ese esfuerzo adicional.

A mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, y para mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representa esa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza, liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser los mejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Si me caigo, me levanto rápido y voy de vuelta. Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posible perseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos ven que su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo se motivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y un potencial enormes. La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago mucha analogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golf Arnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”: yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeones no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterial que tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”. Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramos ser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también lo serán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso. Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mis modelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamaño de Nissan y Renault juntos.

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Contactos

José Antonio Quesada

Luis Gerardo Díaz

María Fernanda Perea

Socio líder de Clientes y Mercados

Socio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios

Gerente de Proyectos Especiales

[email protected] Teléfono: +52 55 5263 6070

[email protected] Teléfono: +52 55 5263 6026

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Agradecimientos Queremos expresar a todos los Directores Generales que participaron en estas entrevistas a profundidad, nuestro más sincero agradecimiento por compartir su tiempo y sus valiosas opiniones sobre los temas considerados este año por nuestra encuesta. Estamos seguros que todas sus ideas y propuestas expresadas y contenidas en este informe, contribuirán a ampliar los conocimientos, a elevar el nivel del debate nacional, y a mejorar la cultura económica y de negocios de nuestro país.

Las siguientes personas y grupos en PwC colaboraron para la producción de este reporte. Consejo editorial

Investigación y análisis

Carlos Méndez José Antonio Quesada Luis Gerardo Díaz

Unidad Internacional de Encuestas de la Red Global de PwC Ranking Negocios

Coordinación y edición de la publicación

Editores

Ma. Fernanda Perea Arellano

Leopoldo Eggers

Diseño Editorial

Berta Rendón Otros colaboradores

Mauricio Olvera Graciela Noguera Rosalia Cruz Luciano Molina Luz Cecilia Aguilar Nora Sansores

Enrique Chao María Luisa Aguilar Fotografía

Gabriel González Pintando con Luz

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México y sus Estados de oportunidad 2012 Visiones integrales del desarrollo ofrece por primera vez una visión panorámica del paisaje urbano que se encuentra en rápido crecimiento. En el estudio se comparan 31 estados y 32 zonas metropolitanas a través de un prisma compuesto de 10 indicadores compuestos por 74 variables. El resultado es un análisis del México urbano que es integral y consistente, así como equilibrado por su incorporación de las dimensiones económica y social. www.pwc.com/mx/estados-2012

3ª encuesta de CEO en México Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil En esta ocasión, el informe consiste en un documento único, conformado por las conclusiones cualitativas y entrevistas a profundidad realizadas a CEO de empresas en México. Los resultados reflejan una amplia visión de cómo los CEO ven a México en el corto y mediano plazos en el entorno nacional e internacional. Los nuevos enfoques que están siguiendo los CEO giran en torno a dos conceptos fundamentales, principalmente: la innovación y el talento, sin duda ambos totalmente relacionados. pwc.com/mx/encuesta-ceo

1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México La 1ª EGC fue realizada por el área de consultoría de PwC México con los siguientes objetivos: obtener información relevante que permitiera constatar el estatus actual de las prácticas de GC en México, conocer la forma en que se estructuran los órganos de GC encabezados por el Consejo de Administración y los órganos intermedios de apoyo e indagar cuáles de las prácticas de GC son las más difundidas y mejor instrumentadas. www.pwc.com/mx/encuestagc

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Normatividad Bancaria 2013 Al revisar esta obra es posible percatarse de que no sólo cubre los cambios que han ocurrido durante el año 2011 en la normatividad contable y regulatoria de las instituciones de crédito y otras entidades financieras en México, sino que también incluye aspectos muy interesantes de cómo deben transformarse los modelos de negocio a fin de que estén preparados para hacer frente a las nuevas regulaciones de Basilea III. Es claro que la banca es un negocio como cualquier otro, en donde los accionistas y los ahorradores invierten su dinero, el cual se presta a los acreditados para el logro de sus objetivos, que a su vez permiten el desarrollo y crecimiento de sus negocios y por lo tanto también del país; sin embargo, con estas nuevas reglas se requiere que la banca mantenga mejores activos, evalúe mejor sus riesgos y planee muy bien la forma en que se va a capitalizar. Esta obra también se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economías desarrolladas en las economías emergentes, el cual ha tenido repercusiones muy importantes en la industria bancaria de todo el mundo, por lo que se prevé que en el año 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7 en 50% aproximadamente.

Normatividad Bancaria 2013

do Gómez Alcalá es socio encargado del gulatoria y de Cumplimiento en la práctica or Financiero de PwC México, su principal lidad es el sector bancario y el de intermefinancieros especializados. resó a PwC en 2008 y cuenta con más de 20 una alta especialización en la regulación ema financiero y la supervisión financiera, va y de riesgos tanto de instituciones de múltiple como de instituciones de banca rrollo y entidades de fomento. ualmente, en PwC se ha enfocado en proque requieren un seguimiento y aplicación de la regulación aplicable a las entidades eras antes mencionadas, proporcionando el apoyo correspondiente a otras áreas de la práctica del sector financiero. el objetivo de mejorar la calidad de los s prestados por PwC dentro del sector ero y crear un liderazgo de opinión en el tiene a su cargo el análisis de los proyectos lación a nivel de leyes y en cuanto a las ciones secundarias que podrían tener un o dentro del sistema financiero. sido expositor en diversos foros relacionasu área de experiencia tanto a nivel nacioo internacional; asimismo, se ha desempemo académico en instituciones educativas icenciatura y posgrado. contador público egresado del Instituto ógico Autónomo de México y graduado con n honorífica; obtuvo la maestría en admión de negocios por la Universidad de ManReino Unido.

Normatividad Bancaria 2013 Esta obra incluye aspectos de cómo transformar los modelos de negocio para que estén preparados ante las nuevas regulaciones de Basilea III. Asimismo se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economías desarrolladas y emergentes, el cual ha tenido repercusiones en la industria bancaria de todo el mundo. Se prevé que en 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7. José Antonio Quesada Palacios es socio líder del Sector Financiero de PwC México. Cuenta con más de 24 años de experiencia profesional en auditoría y consultoría dentro del área de su especialización, así como en empresas que cotizan en Bolsa. Participa activamente en organismos empresariales, como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF), en donde actualmente es presidente de su Consejo Técnico; y el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP), en donde es presidente de la Comisión Representativa ante Instituciones del Sector Financiero (CRISEF). En el ámbito académico ha participado como docente en el Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C. (ITAM), en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, A.C. (ITESM) y en la Universidad Anáhuac, A.C. (en el Programa de Maestría en Banca). Es contador público egresado de la Universidad Iberoamericana, A.C. y es Maestro en Administración por el ITAM. Actualmente cursa el Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad de Cantabria (España) y está en proceso de obtención de su título como Maestro en Contaduría en la Universidad de Florida.

Sin duda alguna, esta obra no es sólo una fuente muy importante de consulta, sino que también representa un invaluable apoyo en la planeación del desarrollo del negocio bancario de México en el futuro. Javier Flores Durón y Pontones Vicepresidente de Legislación del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP)

Visítenos en: www.pearsonenespañol.com

Doing business de la Industria Maquiladora 2013 PwC reunió a un grupo de expertos para elaborar esta guía y ayudar a quienes están interesados en realizar actividades productivas en México, especialmente con propósitos de exportación a través de lo que se conoce en México como el programa de exportación “IMMEX Maquiladora”. El objetivo de esta guía es responder a algunas de las dudas más comunes y relevantes que pueden surgir al momento de evaluar la posibilidad de hacer negocios en México. www.pwc.com/mx/doing-business-maquiladora

Convergencia y Oportunidades en el Sector Salud. Doing Business México 2012 Entendemos al Sector Salud a través de una visión de convergencia, que propone entender al sector como la suma de dinámicas individuales de los reguladores, pagadores, prestadores, intermediarios y proveedores del sector. Bajo esta visión estamos seguros no sólo de ofrecerle una descripción de los aspectos clave del sector, sino de posicionarlo para actuar de una manera mucho más inteligente e innovadora dentro del sistema de salud mexicano. www.pwc.com/mx/doing-business-salud

Doing business Automotriz 2012 Doing Business Mexico The Automobile Industry

June 2011

Publicación en la que encontrara un análisis de cifras e indicadores previstos del sector automotriz, y en donde el lector observará áreas de oportunidad, así como de situaciones imprevistas. PwC le ofrece una estrategia para su empresa, así como para maximizar o transformar la competitividad de su negocio. www.pwc.com/mx/doing-business-automotriz

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www.pwc.com/mx/encuesta-ceo © 2013 PricewaterhouseCoopers S.C. Todos los derechos reservados. En este documento “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.C. la cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente. Las firmas de la red de PwC ofrecen servicios de Auditoría, Consultoría e Impuestos y Servicios Legales por industria para crear más valor al cliente. Más de 169,000 personas en 158 países que trabajan en las firmas miembro de la red de PwC comparten sus ideas y experiencias para desarrollar nuevas perspectivas y soluciones prácticas. Para obtener información adicional ir a: www.pwc.com/mx