4 Dic 2013 ... Como señala Jim Collins en su best-seller 'Good to Great' –Empresas que
Sobresalen–, «las personas no son el activo más importante de una ...
hoy hablamos de
8 de noviembre del 2013
El Centro de Estudios pone en marcha un programa sobre liderazgo
d
entro de los nuevos programas executive del Centro de Estudios, destaca ‘Liderazgo consciente: respuesta a los retos del siglo XXI’. Este programa de especialización, en colaboración con la consultora Axialent, pretende contribuir a que las organizaciones alcancen los resultados deseados a través del desarrollo de líderes conscientes, de equipos alineados y de una cultura de excelencia. El programa, de cuarenta horas de duración, comenzará el 31 de enero y terminará en junio.
ciones de dos de los profesores del programa: José Suárez Arias-Cachero, Managing Partner de Axialent para España y Latinoamérica Norte, y Valentín Giró, formador, consultor especializado en desarrollo de equipos y alpinista. En el año 2004 participó en la expedición catalana al K2 (8.611 m) por la difícil vía Magic Line, una gesta del alpinismo moderno. Ha colaborado con el programa de Televisión Española (TVE) Al Filo de lo Imposible.
Con el fin de presentar el curso, el Centro de Estudios celebró recientemente una jornada que contó con las interven-
Hemos hablado con ellos para que nos cuenten en qué consiste el liderazgo consciente.
«Importa el camino, no solo la cumbre»
Entrevista
¿Qué es el liderazgo consciente? Valentín Giró y José Suárez: El liderazgo consciente, bajo el enfoque de Axialent, se materializa cuando un líder es capaz de mostrar, a través de sus comportamientos, tres meta-actitudes esenciales: humildad y capacidad de aprendizaje, responsabilidad e integridad. Este tipo de líder afronta los desafíos conectándolos con su propósito, profesional y personal, y hace frente a estos retos con equipos que comparten valores y que operan desde la confianza y el respeto. ¿Cuál es la misión de un líder y qué cualidades debe tener? VG y JS: Mihály Csikszentmihalyi, un reconocido psicólogo e investigador en el ámbito de la psicología positiva señala en una de sus obras: «Si el líder demuestra que su propósito es noble, que el trabajo permite a las personas conectar con algo más grande y permanente que su existencia material, la gente dará lo mejor de sí misma en la organización». La misión de un líder consciente consiste, esencialmente, en mostrar a las personas un propósito que va más allá de la cuenta de resultados y que conecta, de alguna forma, con el Sentido –en mayúsculas– de cada uno de ellos.
En cuanto a cualidades, un líder consciente habla, sobre todo, a través de sus actos y es capaz de distinguir entre el éxito de resultado –el objetivo final– y el éxito de proceso –el porqué, cómo y con quién trabaja día a día para llegar a ese objetivo final–. Lao Tsé, uno de los filósofos más relevantes de la civilización china y que vivió en el siglo VI a. C. señala en una de sus célebres citas: «La mejor forma de hacer es ser». El líder consciente es alguien que hace, sostenido desde la base de su ser, de sus valores. Y en su hacer construye una comunicación honesta y respetuosa desde la que negocia constructivamente y coordina acciones mediante compromisos impecables. Siempre se dice que el activo más importante de una empresa son sus personas. ¿Tópico o realidad? VG y JS: Cabe hacer en esta cuestión una distinción importante. Como señala Jim Collins en su best-seller ‘Good to Great’ –Empresas que Sobresalen–, «las personas no son el activo más importante de una organización, pero las personas adecuadas (con los valores, actitudes, comportamientos y habilidades adecuadas) sí son el activo más importante de una organización». En su libro Collins realiza una investigación analizando 1435 compañías del Fortune 500 y aísla las que tras años de tener un desempeño ’bueno’ en el mercado pasan a tener un desempeño ’excepcional’, excediendo en 7 veces el promedio durante más de 15 años consecutivos (dentro de ese grupo identifica, por ejemplo, a: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens o Wells Fargo. Una de las conclusiones principales del libro es que en estas firmas se ha tenido especialmente en cuenta el
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‘¿Quién?’ para el ’¿Qué?’ y se ha invitado a subir al proyecto a las personas adecuadas. Collins hace mención también a que los líderes de estas compañías han tenido también el coraje y la responsabilidad de invitar a abandonar el proyecto a las personas que han revocado su compromiso y, por tanto, han dejado de ser personas adecuadas.
¿Puede una empresa promover la felicidad? ¿Cómo? VG y JS: La separación entre vida laboral y vida personal es ficticia e irreal. Las personas invertimos una gran parte de nuestro tiempo, si no la más significativa, en nuestro trabajo. Y las organizaciones y proyectos en los que trabajamos deben permitirnos crecer –acompañándonos y a la vez desafiándonos– y hacernos mejores para ser, en definitiva, más felices. Y es aquí donde el rol y la responsabilidad del líder resultan especialmente relevantes. Es común, en nuestro trabajo como coaches y facilitadores en procesos de desarrollo, escuchar la siguiente frase: «No hay realmente buenos o malos trabajos, sino en realidad buenos o malos jefes». ¿Hasta qué punto es importante construir una cultura empresarial? VG y JS: La cultura empresarial se crea a través de los mensajes implícitos que la gente recibe sobre lo que es importante en la organización. Son los líderes los que ejercen un papel fundamental en la creación de estos mensajes y en la transmisión de los mismos con sus propios comportamientos. Cultura no equivale, por tanto, a clima laboral o a lograr aparecer en el ‘Best Place to Work’, sino que la cultura resulta ser un imperativo para conseguir los resultados de negocio. Como apunta Dick Clark, CEO y presidente de Merck: «Lo que sucede es que la cultura se come
a la estrategia. Se puede tener una buena estrategia pero sin una cultura robusta que dé soporte a los sistemas de implementación, la estrategia fallará». Valentín, usted utiliza la analogía entre la escalada del K2 por la Magic Line como espejo de proyectos empresariales. ¿Qué valores comparten el alpinismo y el mundo de la empresa? VG: Efectivamente, la escalada de la Magic Line del K2 es una sencilla analogía de lo que significa afrontar retos desafiantes y en equipo en las organizaciones. La montaña nos ofrece una claridad y una simplicidad binaria frente a los entornos más complejos de las organizaciones. Aun así, el equipo de la Magic Line comparte muchos de los valores de los líderes empresariales. En primer lugar, entiende que el propósito personal debe estar sólidamente conectado con el desafío y que solo es posible afrontar el reto desde la confianza –encordados como equipo– y con la ambición de alcanzar la cumbre, siempre fieles a la forma y manera que se ha escogido para escalar. ¿Qué es lo mejor de una ascensión: la cima o el camino? VG: «Importa el camino, no solo la cumbre», decíamos constantemente en nuestra expedición de la Magic Line del K2. Lo esencial es el proceso, es decir, tener claro por qué estamos escalando esa difícil vía, con quién escalamos y cómo y de qué manera queremos hacerlo: el estilo escogido. Respetar un proceso que es coherente con nuestros valores es lo que maximiza la probabilidad de alcanzar finalmente la cumbre. Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, Inc. señala: «Escalar montañas es un proceso que sirve como ejemplo, tanto para la vida como para los negocios. Mucha gente no entiende que la manera en que se asciende una montaña es más importante que llegar a su cumbre. Muchos de los que escalan así el Everest (con oxígeno, sherpas, cuerdas fijas, etc.) […] tienen tal fijación en su objetivo —la cumbre— que sacrifican el proceso. El objetivo en la escalada de montañas grandes y peligrosas debería ser alcanzar algún tipo de crecimiento espiritual y personal, pero eso no ocurre si ha quedado comprometido el proceso entero». No comprometer el proceso requiere mantener la coherencia entre nuestros valores y nuestros comportamientos, y esta coherencia constituye —en sí misma— la verdadera medida del éxito, el éxito más allá del éxito, siempre incondicional —ya que no depende de factores externos— , y nos ha de permitir estar en las mejores condiciones para alcanzar nuestro objetivo final. Más información sobre el programa en la web del centro
